(4)酒店如何留住优秀员工

酒店如何留住优秀员工

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3） 高度的工作

责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M ．Mcfillen ）、瑞杰尔（Carl D ．Riegel ）和恩兹（Cathy A ．Enz ）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开, 干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach ）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：

（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3） 酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克? 苏（Vickie ，Siu ）、哲学博士尼尔森? 唐

（Nelson ．Tsang ）、西蒙? 王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径, 也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1） 以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2） 以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3） 以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4） 以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展

前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1） 以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2） 以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生, 优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4） 以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。

笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！

主要参考文献

1 Vickie ．Siu ，Nelson ．Tsang ，simon ．Wang ．What Motives HongKongs Notel Employees ？，THE CORNELL H ．R ．A QUARTERLY，October 1997

2 James M．Mcfillen ，Carl D．Riegel ，Cathy A．Enz ．Why Restaurant Managers Quit （and How to Keep Them），THE CORNELL H．R ．A QUARTERLY NOVEMBER 1986

3 Scott ．R ．Kaak ，Hubert ．S ．Field ，William ．F ．Giles ，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998

4 D.E.伦德伯格，J ．P. 阿玛塔斯. 旅游饭店人事管理，浙江摄影出版社，1991，（1）

5 黄远水，李亦梅. 旅游饭店员工流失问题研究. 中外饭店，1997，（4）

6 Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李剑志译. 成功管理“人”的六大观点．台、港、澳及海外劳动经济与人力资源管理．人大复印资料，1998，（1）

7 诸承明．跨越时空，追求卓越。管理杂志，1997，（7）

8 林家五．互利共生的忠诚行为．管理杂志，1997，（7）

9 汪纯孝，蔡浩然．服务营销与服务质量管理．中山大学出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法则与酒店管理．中外饭店，1996，（5