探索全面预算管理新方法

　　中图分类号：F224 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)07-000-02

　　摘 要 全面预算管理是一个环环相扣的不断循环内控管理制度，故笔者想探索一种环环相扣推进管理上水平的螺旋式上升的管理方法，想借用质量管理理念中的一些方法应用到企业的全面预算管理中，使预算的目标更接近企业的战略目标，在预算的编制，预算的监控，预算考核与评价、最后到预算的反馈与调整等整个预算管理环节都能形成一个良性的闭环管理方式，来推进企业基础管理，查找不足与缺陷，扬长避短，确保基础工作上水平，为此探讨在全面预算管理中引入PDCA循环的管理控制操作模式，以充分发挥全面预算管理在基础管理上水平中的“助推器”作用。

　　关键词 全面预算管理 基础管理 PDCA循环

　　

　　“做精做优”是企业生存中不可缺失的管理目标，但如何以低成本高效率的管理达到企业生存的目标呢？无外乎是管理的创新。而目前行业中的预算管理存在预算下达滞后、编制和执行过程难以形成闭环效果。为此笔者在工作之余想能否将PDCA导入到全面预算管理中来形成一个良好闭环管理系统，来推进卷烟上水平，打牢企业基础管理。

　　一、全面预算管理的现状

　　（一）预算各环节联系纽带不清晰

　　目前，工业预算管理中有销售业务预算、研发业务预算、采购业务预算、生产业务预算、管理费用预算、其他业务预算、税费预算、投资收益预算、营业外收支预算及财务预算等子预算。但在编制中主要参考的还是上年度会计决算的相关信息及历史水平，下属各级呈报的预算也基于预算年度的工作计划为依据编制。

　　由此可看以上年会计决算为依托的预算编制，不能剔除非客观因素的影响，也未曾与企业的战略规划联系起来，各预算环节间的联系纽带不清就较难分析各子预算和环节中真正起影响作用的原因所在，那么在大环境变化下对各子预算小循环圈的影响程度就不直观，对发现问题，查找原因，制订措施便难以对症下药，预算作为管理的“助推器”的管理作用便不明显，也就易形成编制严、执行松、考核走过场的管理怪圈。

　　（二）各预算主体间的管理体系粗放

　　目前，预算管理基本上是各归口管理部上报预算，预算办公室汇总上报预算委员会通过上报。在整过管理流程中大部份是少了可行性分析和与战略相结合的认证环节 ，这种管理方法只能处于头痛医头、脚痛医脚的循环中，不能站在企业战略的角度中布防设局。

　　虽然，从众多的管理中全面预算管理不失是一种工作流程规范的管理方法，但从实践的运行中的管理不细、执行不严、流于形式等管理问题长出不鲜，因此要真正实现有效的全面预算管理并不是一件容易的事情。要把预算管理作为加强基础管理的核心，把降本增效作为预算管理的重点，如何来提高预算编制的准确性、科学性，预算执行的高效性，预算检查考核的严肃性，预算管理的可循环性，来提高企业的预算管理水平，从而推动整个基础管理上水平，是财务工作人员值得思考的问题。

　　二、PDCA循环构建全面预算管理体系的设想

　　（一）PDCA循环的管理思想

　　PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，它是一个计划、执行、检查、处理四个环节永不停顿、周而复始的运转程序，它涵概八个步骤四个阶段。

　　在计划阶段中PDCA循环包括了四个步骤：一是分析现状、找出存在的问题；二是分析原因和影响因素；三是找出主要的影响因素；四是制定改善措施，提出行动计划，并预计效果。

　　实施阶段主要执行计划措施。

　　检查阶段主要是检查计划的执行效果，通过自检、互检、交接检、专职检等方式，将执行结果与预定的目标对比，认真检查计划的执行结果。

　　处理阶段包括两个具体的步骤：一是总结经验，对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准；二是提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著的一些措施，以及没得到解决的问题不回避且列为遗留问题，反映出来。此阶段是PDCA循环的关键点，他是解决问题，总结经验和吸取教训的阶段，该阶段的重点又在于修订标准和管理制度，从而推动PDCA循环转动向前。

　　PDCA循环使解决问题的方法，使得完成工作的步骤更加的条理化，系统化，科学化，所以将PDCA循环导入全面预算管理中便可有效的推动基础管理上水平，实现“卷烟上水平”。

　　（二）建立PDCA循环预算管理体系

　　建立PDCA循环预算管理体系，是从企业发展全局的角度上提出的，是一个将企业战略分解逐步落实的过程，也是一个全员参与，全面覆盖，全程跟踪的过程。横向到边纵向到底，人人肩上有指标，形成全方位的预算管理执行责任体系。以PDCA循环形成环环相扣，首尾呼应的预算管理循环圈。

　　1．P阶段――预算目标的确定及编制审核

　　此阶段根据战略目标制定企业年度经营目标，确定预算方案及年度预算目标。企业便以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，然后再将年度预算细分为季度、月度预算，通过分期控制，实现年度预算目标。

　　编制、审核预算的过程是管理者和团队成员有效沟通的过程，是确保双方对战略计划、企业目标都有清晰的认同过程。预算的编制不仅是企业战略规划、经营目标的分解，同时也是对预算年度内经营结果做出评价的标准。通过“自下而上、分级编制、逐级汇总”的上下互动的编制过程，既让各部门知晓了中心工作，更是将工作任务分解到部门，落实到具体岗位的团队沟通过程，通过上下互动的预算编制可以检查预算的附合性及科学性，使预算更贴近于企业的战略目标，更符合当前卷烟上水平的管理需求。

　　2．D阶段――预算执行控制与分析

　　目前大多数企业普遍存在预算的执行与控制管理较为粗放，流于形式，缺乏正确认识和精细有效的监督与控制。追求结果，不管过程，便容易出现“两张皮”现象。全面预算管理不仅关注结果，更关注预算执行整过过程。如果说细节决定成败，那么过程决定结果，什么样的过程便产生什么样的结果。

　　所以预算的执行阶段必须做好以下几项工作：一是完善全面预算体系，明确预算指标分解方式；二是对预算执行审批权限及要求，被考核对象工作标准完成目标；三是对各项预算的执行提供必要的指导，如实记录各项工作的开展实施情况，做好预算监控；四是完善信息采集与反馈系统，注重行为引导。

　　各项工作的开展和信息的采集过程是一个动态的不断推进的过程，也是运用PDCA循环管理预算的动态控制螺旋上升的过程，此过程不仅提升全员参与的积极性，更是在预算的实施与监控中进一步强化员工的责任心和提高员工的执行能力，通过PDCA循环管理预算能及时、直观的发现问题，找准出现问题的环节，有利于查找出现差异的原因，纠偏改正，提前实现预算目标。

　　对预算执行与控制的管理，是一个围绕经营目标展开工作的过程，了解预算执行的动态进度。对异常情况或离散率大的项目，归口管理部门应及时查找原因、提出措施与建议，重新审视部门的中心工作是否发生偏离，部门KPI是否制定正确，从而将部门工作集中在有价值项目或行动上，避免预算偏离计划，使预算围绕企业战略目标不断的修正，不断地发现经营过程的问题，螺旋式提升管理水平从而缩短实现战略目标的时间。

　　预算执行阶段应用的管理手段有月度预算分析会议、预算座谈会、预算预警机制。PDCA预算管理循环月度预算分析会，主要用于通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。在月度预算分析过程中可利用财务管理中量本利的敏感性分析法来分析预算的敏感源，确定各循环圈中的敏感源和影响敏感源的优势和劣势确定各循环中管理控制点。在预算分析会中各归口部门结合日常管理和预警机制的提示信息，以面对面、点对点的交流，沟通预算管理信息和阐述各自在预算管理见解与观点，制定管理对策，找寻大循环、小循环中各循环控制点的薄弱环节，趋利避害，提出措施与建议。

　　3．C阶段――预算考核与监督

　　西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼”可想考核在管理中的重要性，所以必须对预算的执行单位和个进行考核，做到有奖有惩，奖惩分明。故此阶段的重点是检测预算目标的完成情况，预算管理中取得的成果和存在的问题，达标和未达标项的原因分析。对预算的考核不仅仅是打分，更主要是澄清预算考核项中加减分的原因，引起注意，好的加以肯定并记录在案，差的加以纠偏，提出整改措施，逐条逐项记录明细留档备案便于检查措施对问题解决是否有效，扬长避短，杜绝后患。

　　如部门月度绩效考核，部门月度考核的目的是通过月度绩效考核，评价预算执行情况，监督每一位员工在各特定期间的具体工作目标的完成情况，识别部门人员在中心工作的处理上是“正确的做事”还是在“做正确的事”以及岗位的履职和岗位KPI的完成情况，逐一考核，并将考核结果完整的记录，日积月累推动着岗位工作效率的提高，也为年度员工加薪晋级提供了依据。

　　4．A阶段――预算反馈改善

　　对预算执行情况进行查检后，针对预算管理中出现的问题进行必要的分析，提出修正和改进的措施，将预算的执行与控制管理与预算监督考核改善结合起来，这是预算管理的重要工作。改进的方式可从两方面入手，一个是对人，即提高人员的素质与工作效果；一个是对事，即全面预算管理中所有涉及的循环控制点完善措施策略。

　　三、PDCA预算管理循环实例探讨

　　PDCA循环管理预算可以解决目前这种高度集中的成本费用预算管理给企业发展带来的不利影响，以及以定性预算和定量预算确定的预算目标给企业带来的可比性差、可控性低、应变性弱、执行生硬、缺失弹性的预算管理短板，PDCA循环管理预算不仅具有目前这种预算管理的约束力，同时也具有滚动预算的灵活性。

　　（一）预算管理循环的设想

　　PDCA预算管理循环是一种动态管理，实时监控，随时纠偏，快速处理的预算管理模式，如在制定PDCA预算管理循环时中可以建立以收定支循环导向机制循环。在对支持业务发展为企业增量创收的成本控制上，结合“厉行节约八项要求”重点又可建立以产品研发中的业务费和管理费用中的业务招待费用的循环管理，此循环突出通过管理达到增收但费用未同比增长的管理循环，在循环的运行中不断的加以总结，形成循环模式，不断的循环改进，以创最优的基础管理模板。

　　（二）预算编制循环设想

　　PDCA循环的P环节预算定额的制定，可分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额，各类预算定额以市场为导向，以生产能力为条件，以目标利润为目标，以新增的成本费用由新增效益来支撑作为制定定额的依据，以经营预算为基础来确定不同的预算编制循环，在编制循环中严格控制经营管理中低效消耗，避免浪费。

　　例如作业消耗性定额循环以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项，以设备有效作业率为假设前提按量测算各项成本的单位消耗定额，确定消耗标准，并以整过作业环节中最低的消耗额来编制预算。又如对车辆使用费，在设计车辆使用费时具体到每一辆车、每一吨公里的耗量计算其消耗总量每一个作业层、每一辆车均可形成小循环来控制，如此环环相扣便可清晰的找到问题源，找到解决的方法，“卡”掉可以被浪费的费用，改良不必要的流程，更为重要的是最大程度的保证实现企业战略目标经济活动所必备的开支纳入预算管理，使成本、费用发挥最大的作用，提高企业效益，实现企业战略目标，提高企业的核心竞争力。