浅谈华联超市人力资源管理现状及对策

摘要

当前经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。零售业的管理，其核心就是对人的管理。员工是超市最重要的资源，也是超市获取竞争最有力的工具。员工管理的好坏直接关系到一个超市的兴衰成败。看看所有成功的零售业超市，几乎无一例外的取决与对员工的成功管理。新的形势下，我国零售业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。

我国零售业为数众多，员工素质参差不齐，如何管理好这些员工，是令许多管理者头痛的问题。本文结合济南华联超市的实际情况，对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零售业人力资源管理的问题进行分析，并提出相关的措施，希望我们的企业管理人员能够正视问题，加以改进。

关键词: 人力资源管理 零售业 超市 员工

Abstract

The current rapid economic development, the market increasingly competitive, the human factor has increasingly become a business achieve its key strategic objectives, human resource management has become the core of enterprise management. Retail management, its core is the human management. Supermarket employees are the most important resource is the most powerful supermarkets to gain a competitive tool. Staff management will have a direct bearing on the success or failure of a supermarket. Look at all successful retail supermarket, almost without exception, depends on the successful management of employees. The new situation, China's retail industry is facing unprecedented challenges, strengthening human resource management is its survival and long-term stable development of the necessary measures.

Large number of our retail employees uneven quality, how to manage these employees are so many managers headaches. In this paper, the actual situation in Jinan Hualian Supermarket, on the current retail environment, human resources management and the current situation of retail special human resources management issues, and proposes relevant measures to our corporate management personnel to address the issue to improve

Key words: Human resource management Retail Supermarket Staff

目录

1人力资源管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‥„4

1.1人力资源管理的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‥„4

1.2人力资源管理的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‥4

1.2.1. 对企业决策层„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1.2.2．对人力资源管理部门„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

1.2.3． 对一般管理者 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

1.2.4． 对一个普通员工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2我国零售业的概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‥„„‥‥5 3零售业人力资源管理环境的特殊性„„„„„„„„„„„„„„„„‥‥6

3.1零售业人力资源环境的特殊性„„„„„„„„„„„„„„„„‥‥6

3.1.1大量非熟练员工的存在 „„„„„„„„„„„„„„„„‥„6

3.1.2零售业的工作时间通常都比较长 „„„„„„„„„„„„„„6

3.1.3员工在顾客面前的显现率很高 „„„„„„„„„„„„„„6

3.1.4营业时间很长，零售商常常不得不雇用兼职员工 „„„„„„„7

3.2零售企业人力资源管理的特殊性„„„„„„„„„„„„„„„„‥7

3.2.1人力资源规划的多样性 „„„„„„„„„„„„„„„„‥‥7

3.2.2人员招聘与培训的繁杂琐碎性 „„„„„„„„„„„„„„„7

3.2.3绩效评价系统的持续更新性 „„„„„„„„„„„„„„„„7

3.2.4薪酬体系的灵活多变性 „„„„„„„„„„„„„„„„‥‥8 4华联超市人力资源管理中出现的问题„„„„„„„„„„„„„„„„‥8

4.1超市人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之„„„„„„„„„‥8

4.2对员工的培训制度不够完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„‥8

4.3超市的薪酬管理不健全，给普通员工的报酬偏低„„„„‥„„„„‥9

4.4超市没有对员工采取有效的激励机制„„„„„„‥„„„„‥„„‥9 5超市现代人力资源管理的策略实施 „„„„‥„„„„„„‥„„‥„„10

5.1制定严格的应聘人员的甄选步骤 „„„„‥„„„„„„‥„„‥„10

5.1.1．职位分析 „„‥„„„„„„‥„„‥„„„„„‥„„‥„10

5.1.2.应聘者填写申请表 „„„‥„„‥„„„„‥„„‥„„‥„10

5.1.3面试与测试„‥„„„„‥„„‥„„„„‥„„‥„„‥„„11

5.2对超市人员进行培训与职业生涯设计 „‥„„„„‥„„‥„„„„11

5.3科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式‥„„„„‥„„ 11

5.4建立对员工的承诺 ‥„„„„‥„‥„„„‥„„„„‥„„„‥„12

5.5加强企业文化的建设 ‥„„‥„„„„‥„„‥„„„„‥„„„„13 6结束语 ‥„„„„‥„„‥„„‥„„„„‥„„‥„„„‥„„‥„„„13 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

浅谈华联超市人力资源管理现状及对策

·1人力资源管理概述

人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各项工作的前提和保障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是实现单位可持续发展、管理水平不断提高的基础。成就事业需要人才。连锁超市规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁超市的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般公司制企业。

·1.1人力资源管理的定义

人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

·1.2人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 ·1.2.1.对企业决策层

人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

·1.2.2．对人力资源管理部门

人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

·1.2.3．对一般管理者

任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

·1.2.4．对一个普通员工

任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

·2我国零售业的概述

我国零售业虽然起步晚，但经过短短20年的时间，我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。我国加入WTO后使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。在这些现代管理理论与模式中，现代人力资源管理是其中重要的内容之一。零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战略组合相吻合的基础上进行的人力资源的开发与管理。

由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，致

使零售业的人力资源管理具有很大的挑战性。在我国的零售企业的人力资源管理中，存在着很多有待我们去解决的问题，只有解决了零售业的人力资源管理问题，才有可能是我们的零售企业持续健康的发展。

本文对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零售业人力资源管理的问题进行分析，并提出相关的措施，希望我们的企业管理人员能够正视问题，加以改进。

·3零售业人力资源管理环境的特殊性

·3.1零售业人力资源环境的特殊性

零售商面对的是独特的人力资源环境，其特殊之处在于非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。这些因素往往使员工的雇用、安置和监管过程复杂化。

·3.1.1大量非熟练员工的存在

一般零售商的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。随着经营规模的扩大，这些非熟练员工的数量也将增加。尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说，零售业的 “职位” 是他们第一份“真正的“工作”。零售业之所以吸引人，是因为人们可以在离家较近的地方找到工作，而且零售职位对教育、培训和技能的要求都较低。此外，一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。

·3.1.2零售业的工作时间通常都比较长

在我国一般是从上午8：00至晚上22:00，周六周日照常营业，而且营业时间有进一步延长的趋势。因此，零售商一般都必须雇用至少两班全职员工。由于顾客对零售业营业时间的连续性要求，对员工的工作时间也有特殊的要求。 ·3.1.3员工在顾客面前的显现率很高

无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员只要是在当值就几乎无时不在与顾客见面，因此零售商在选择员工时要格外注意他们的举止和外表，并统一进行岗前培训。

·3.1.4营业时间很长，零售商常常不得不雇用兼职员工

在许多超级市场，兼职员工超过半数，这就产生了相应的问题。兼职员工比全职员工(他们更具有敬业精神)更容易消极怠工、迟到、旷工或辞职。零售商不得不加大对他们的监管和控制。最后，每一天、每一个时期或每个季节顾客需求的变化都会产生人员规划上的问题。

·3.2零售企业人力资源管理的特殊性

·3.2.1人力资源规划的多样性

零售业不同于其它行业，它存在着多种多样的业态形式，而每一种业态形式都有自己的特点。零售企业应根据自身的业态、发展阶段和规模制定适合企业的人力资源规划。即通过对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。通过这种人力资源规划降低因零售企业人员频繁流动、岗位多样化而造成的不确定性。同时，通过规划的及时更新促进企业的进一步发展。

·3.2.2人员招聘与培训的繁杂琐碎性

零售企业是劳动密集型行业。一方面，零售企业必须面对诸如商品销售、商品陈列、新品导购、顾客退换货等工作。另一方面，零售企业的管理人员还需要密切关注顾客与市场需求的变化，零售企业从业人员必须与众多的供应商、配送商、地产开发商、技术服务商等打交道并建立良好的关系。由此可见，零售企业的人员招聘和培训工作量大而繁杂，需要人力资源管理部门保持高度的敏感性。对于零售企业而言，招聘工作如何有序配套地进行是招聘成功与否的关键。这需要建立务实高效的员工培训制度，拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象和内容和要求。

·3.2.3绩效评价系统的持续更新性

零售业中基层员工占整体员工的比重很大，因此，较其他行业而言，在人力资源管理方面更为复杂些。这种复杂性表现在绩效评价系统中，就是需要不断地对绩效考核和管理系统进行持续的更新，以保证员工尤其是基层员工的公平和效率。针对零售企业的不同发展时期、不同层次员工的特点等，所制定的考评方案也应该有所不同。对中高层管理人员的考核，应着力于工作目标的完成情况。对

相关的基层管理者的考核，应侧重于经营任务的完成情况和店面管理。而对一般性员工的考核，则主要针对作业规范的执行清况。除此之外，考核应定时定期进行，并且根据考核结果对相关人员的工作进行评价，制定相关的绩效改进计划，帮助员工在工作中成长。作为人力资源管理者，要随时掌握企业人员情况，及时更新绩效评价系统，将员工的绩效改进结果与其报酬相结合，保证绩效评价系统的有效性。

·3.2.4薪酬体系的灵活多变性

零售企业的营销运作模式是多种多样的。营销方式的增多，使合理确定处在不同营销模式中的零售企业员工的薪酬成了新的课题。薪酬管理是企业进行人力资源管理的一个非常重要的手段。运用得当，在企业人工成本一定的情况下，可以促使员工工作热情升高、企业忠诚度增强。反之，常常会造成员工满意度下降、人才流失、企业效益下滑等严重后果

·4华联超市人力资源管理中出现的问题

华联超市是济南一家连锁超市，目前有十几家分店，虽然是本土超市，但在竞争方面与大润发、沃尔玛等大型连锁超市相比却没有占据明显优势。很重要的一方面就是人力资源管理。成就事业需要人才。连锁超市规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁超市的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般公司制企业。由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多超市“选人、用人、留人、走人”方面出现诸多矛盾和问题。 ·4.1超市人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之

招聘是超市得到一批职位申请者的活动。超市在招聘一般的员工时认为这类员工职位对教育、培训和技能的要求都较低，就不必要按照一般的招聘程序层层筛选。超市是一个很有挑战的行业——面临连续的加班、销售指标的压力、消费者的各种需求等等。如果没有足够的激情、吃苦耐劳的精神、服务的意识、良好的道德品质等这些因素，那么不是一个合格的零售业从业人员。目前超市在达到基本条件的基础上仅仅进行体格的检查和例行的面试，而忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测验。这就造成了员工离职率高、工作效率低等的重要原因。

另外，员工的招聘来源比较狭窄。尤其是对那些低层的销售职位，超市只对那些中等以下学历，满足最低背景水平的申请者加以考虑，这样虽然节省了大量的时间和金钱，但也使得大量的具有较高能力的应聘者在选择中被淘汰，无可避免造成了人力资源的浪费与流失。

·4.2对员工的培训制度不够完善

由于近几年超市的迅速发展，对零售人员的需求也比较急切。超市对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，不仅引来了顾客的抱怨，也影响了企业的销售利润。上岗培训是向员工灌输企业历史，企业文化，并使其了解一个岗位的服务知识、工作时间、报酬、命令链、工作任务等情况；教育新员工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不会忽视对员工的上岗培训，认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。

应聘者填写申请表也不重视员工的后期培训。培训是一项连续性的活动。新设备的引进、法律的变化、上新的产品线以及现有员工的激励、提拔、辞退,这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。通过培训，可以帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低离职率。实际上我国的零售企业对员工的培训制度远远达不到这样的效果。华联超市的培训大多是针对管理者，基层员工很少参加，即使培训也是照大纲念 ，没有起到实质性的作用。

·4.3超市的薪酬管理不健全，给普通员工的报酬偏低

超市对一般员工 (收银员、理货员、打包员等)规定的工资每月一般在800-950元之间，而且一般没有间接薪酬，即各种福利待遇。员工对自己的薪酬不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。只有在员工和零售商双方都感到公平的薪酬制度下，才能调动员工的工作积极性，发挥他们的工作潜力。超市应该在组织的薪酬政策下评定员工的相对价值和其工作的价值并考虑组织的支付能力，确定相对合理与公平的薪酬制度。

·4.4超市没有对员工采取有效的激励机制

超市对普通的员工通常采用的是“一刀切”的工资制，极少进行个人业绩评估，因此不能根据绩效评估合理计薪，也不能有有效的激励模式。而且，通常对他们的管理也比较严格，这些都或多或少地挫伤了员工的积极性和工作热情，还有可能将这种不满发泄到顾客身上。

按照马斯洛关于人的五层次需求理论，金钱只能使其最低层次的需求得以满足。较高层次的需求如成就感、归属感、权利或自我实现的需要很难得到满足。对于在工作中敬业、努力工作的员工，应该给予特别的培养，给予更多的培训机会，使其能力得到提高，让其感到公司对他们的关心和培养，给予其较多的晋升空间，以增强他们对公司的归属感。

在沃尔玛的商场内，有一块专门展示优秀员工照片的墙壁，有“服务明星”、“销售冠军”等称号，使进入商场的顾客都能看见。沃尔玛每月都会评选。通过这种低成本的精神激励，使员工保持着良好的工作状态。在员工的激励方面，我们不要只局限于最单纯的金钱方面，要对不同需求的员工采取不同的激励方式。 ·5超市现代人力资源管理的策略实施

超市要把人力资源管理看作企业最宝贵的战略资源来进行经营。没有人力资源管理战略，超市就不可能保持企业持久的竞争优势，更无从谈与国外零售巨头进行抗衡。所以要重视人力资源管理的每一个环节，绝不能等同于传统的人事管理。

·5.1制定严格的应聘人员的甄选步骤

·5.1.1．职位分析

要求收集与每一职位的职能和要求有关的信息：任务、责任、能力、兴趣、教育、经验和身体状况等，根据这些信息选择人员、确定行为标准不口薪酬水平。例如，部门经理通常要监督其他销售人员，担任本部门的主要销售工作，承担一些行政管理和分析责任，并直接向经理汇报。他有可能获得奖金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部门经理在公司的任期都在两年以上。在必要时，职位分析应当形成书面的职务说明书，一般包括每一职位的名称、领导关系(上级和下级)、委派任务以及长期的具体职能和任务。

·5.1.2.应聘者填写申请表

应聘者填写申请表，通常是选择应聘者使用的第一种工具，它要提供关于应聘者的教育程度、工作经验、健康状况、业余爱好等多方面的资料。应聘者填写申请表使用这种申请表，可以事先对现有或前任的员工业绩进行评分，并确定最有利工作成功(通过是否能延长任期、增加销售量、减少缺勤率等指标来衡量)的各项标准(教育水平、工作经验等)。申请表应与职位说明书结合起来使用。符合职位最低要求的应聘者进入下道程序(面试)，不符合条件的就淘汰。 ·5.1.3面试与测试

面试的目的是为获取那些只有通过面对面的提问和观察才能收集到的信息。它可以使未来的雇主确定应聘者的表达能力，观察他(她)的外貌，问一些申请表中存在的重要问题，并探察其职业目标。面试者必须事先作出下面几个与面试过程有关的决策：面试的正式程度、面试的次数与每次面试持续的时间、地点、面试的参加者、面试氛围以及面试由哪一层次的人来组织。这些决策都取决于面试者的能力和职务要求。

测验是录用员工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理测验 (衡量个性、智力、兴趣及领导技巧) 和能力测验 (衡量知识水平)。测试的形式可以根据情况分为口试、笔试和实际操作等。

·5.2对超市人员进行培训与职业生涯设计

培训在应聘者填写申请表中显得尤为重要，因为60%的零售业员工必须直接与顾客打交道。他们负责满足顾客的需要，并解答他们的问题。培训是教育新员工(和现有员工)如何干好工作、提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要措施。培训既有为期几天的关于填写售货单、操作收银机、个人销售技巧的训练，又有中长期的关于零售商及其运营各方面知识的管理培训。

员工职业生涯设计可以使员工成长与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展作出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展所需。又可以使员工获得进步和成长。这种对员工的关注充满人情味，容易使员工对企业产生归属感和凝聚力。

·5.3科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式

首先，超市在分配制度上要以企业效益为核心，坚持以岗定薪原则，把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，突出效益与员工贡献的结合，打破“一刀切”的平均主义分配制度，调动员工的积极性与创造性。零售商在向员工支付薪金、佣金或奖金的同时，要注意报酬中的福利比例问题，特别是关于退休金和员工保险的问题。

其次，在激励模式设计上，要在分配方面强调个人业绩与分配的挂钩，还要在任职和职务晋升制度上实行优胜劣汰的竞争机制，使真正有能力的员工得到适合的岗位。激励机制要经济激励与非经济激励结合使用，使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

再次，对员工绩效的评估不能仅限于员工技能方面，还要对员工的综合素质和素质的提高进行关注，因为这才是企业形成持续竞争优势的保障。绩效评估可以通过个人接触、会议加书面报告进行，注重对员工平时的跟踪和系统的过程管理，综合采用各类指标，既定性又定量地进行评估，以使绩效评估工作系统化、科学化，实现对员工的工作计划、日常沟通协调、工作效率、目标的实现及员工学习、综合能力与素质的全过程管理。在国外许多零售商利用目标管理 (MBO)过程对员工进行评价。目标管理过程建立在以下四个基础上①确直明确的优先次序；②注重结果；③对取得成功所需要的重要技能进行评定；④员工同经理人员共同讨论。为了减少不确定性，目标尽可能量化。用这种方法进行业绩评估可以使员工更好地理解管理层的期望，获得判断自己业绩水平的能力。而且，由于员工积极参与了各自目标的制定过程，他们将更易于接受目标并承认目标的公平性。

·5.4建立对员工的承诺

超市的一个重大的挑战就是降低人事变动率。高人事变动率导致人事成本的上升，销售额下降。销售额的下降是因为，生疏的员工缺乏同顾客有效沟通的技巧和对公司条例及业务的了解。成本的上升的原因是因为需要不断地招募和培训新员工。

为了降低人事变动率，超市必须在他们的公司中建立一种相互承诺的气氛。当公司履行它的承诺，员工们就会以他们对公司的忠诚作为回报。当员工感受到公司不顾艰难的向他们做出了长期承诺，他们自然会提高自己的技能并为公司努力工作。超市建立相互承诺所采取的一些方法包括：（1）通过筛选和培训来培养员工技能；（2）激发员工积极性；（3）建立与员工的伙伴关系。研究表明，在这些人力资源管理方面的投入有助于提高公司的财务业绩。

·5.5加强企业文化的建设

21 世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越重要。对于企业而言，企业文化具体反映在企业的价值观、经营理念、经营方式、士气和沟通的方式中，也具体反映在全体员工的行为习惯中。人力资源是企业中最宝贵的战略性资源，是企业中最有活力的要素。将以人为本作为企业价值观的企业文化是符合现代企业发展要求的企业文化。以人为本的企业文化强调人在企业中的核心作用，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，努力提高员工的知识、技能、素质，充分发挥人的潜能，实现人和企业的共同发展。

沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起。通过对员工的教育和培训，使员工有广阔的事业发展空间，这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以，零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，从而调动员工的积极性与创造性，培养员工的责任感和参与感。在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用（如通过精神鼓励、职务晋升等），使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

·6结束语

零售业的人力资源管理就如同它本身一样，具有非常大的挑战。同国外的零售巨头相比较，我们的零售企业起步较晚，规模相差较大，人力资源管理水平也存在着非常大的差距。人是企业管理中最为关键的要素，缺乏人力资源的支持，零售企业是无法做大做强的。希望零售企业管理者能够认识到人的重要性，能够

正视到人力资源管理中的问题并加以改进。

零售业的人力资源管理面临着很大的挑战，在目前我们的零售企业人力资源管理还存在着很多问题。在面对国外零售巨头的强烈冲击，我们的零售企业必须认识到人是企业管理的最重要的因素，加强对员工利益的关注，关心员工，培养员工，提高员工的技能，为企业储备人才。只有企业的人力资源管理水平提高了，企业才有发展的后劲，才能与国外的零售巨头抗衡。

参考文献

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2. 霍红付玮琼陈宗，商场超市运营与管理，化学工业出版社，2008

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5. 葛玉辉，人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2006.

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