浅谈项目人工成本控制

浅谈项目人工成本控制

一个企业的兴旺发展主要靠利润这一因素来确定，盈利永远是企业追求的目标。而要使企业能获得最佳利润，就要使利润的一切减少因素控制在最小范围，利润的减少因素就施工企业来说主要是人工费、材料费、机械费以及管理费用、财务费用等，即通常所说的“成本”。人工成本是其中的主要因素之一，应该说是项目上最难控制的因素之一。现就人工成本在项目中的控制浅谈一下体会和设想。

一、项目人工成本控制的含义及其重要性

项目人工成本控制的含义从某种意义上来说就是项目劳动管理，项目劳动管理得好，人工成本就一定会控制在最佳范围。劳动管理的主要内容包括劳动力和劳动的计划、决策、组织、指挥、监督、协调、以及劳动报酬、人员培训、人员激励等多项工作，其核心问题应该就是最有效率地、最合理地组织劳动和劳动力，而人工成本控制的核心问题应该是以最少的投入获得最大的产出。项目人工成本就其狭义来讲，应是项目上所全部耗费的人工费，广义的讲还包括无形的耗费，即在组织、协调、安排等方面造成的一些无形的耗费。项目人工成本要控制的主要对象主要由以下项目组成：1、项目所用人工工资，包括正式职工和临时工的货币形式的收入和实物形式的收入等；2、项目必须支付的由于人工引起的一系列费用，如福利费用、劳保费用、进出场费用等；3、由于人员的增加而产生的费用，如管理费用、后勤费用等。人工成本控制的重要性，从以上所述的控制对象中所以看

出，人工成本控制不只是控制“成本”减少支出增加利润，它还牵涉其它管理问题，因为一切都是由“人”来操作和管理的，所以人工成本的控制不只是一个成本控制问题，而且还是一个项目上各方面管理和配合的问题，所以说，控制了人工成本，不但能增加利润，而且还能加强项目的管理工作。其实人工成本的含义和重要性大家都是知道的，但真正具体在项目上，往往就不是很重视劳动管理了，对劳资管理工作真正重视的不够，所以也有必要就在此多提一下。

二、项目人工成本的控制

在谈项目人工成本的控制之前，先浅谈一下“控制”的含义，“控制”是管理的七大职能——计划、组织、领导（指挥）、人事、控制、协调、创新中的一大职能，其含义有很多种，但从狭义来讲，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。控制按不同的标准可以分为很多类，其中可按控制活动的重点不同，分为预先控制、现场控制、反馈控制，这也是控制活动的三个环节。控制的三个基本步骤是：1、标准的建立；2、绩效同标准进行比较；3、偏差的矫正。控制的标准也就是人们的期望，即计划。控制的方法有预算控制和非预算控制两种。

现结合施工企业项目的特点和上述“控制”的含义以及本人的一些体会和设想，浅析一下项目人工成本控制。

（一）、在项目实施前的准备工作——预先控制

在项目实施前有很多准备工作，可以说是项目经理和项目管理人员最忙碌的时候，同时也是最关键的时候，“良好的开始等于成功了

一半”，所以在这时候要做很多工作，也易被忽略很多重要事项。就人工成本控制方面来说，在这时候是最重要的时候，因为要“控制”，所以必须先建立标准，这是控制的第一步骤，只有建立了标准，才谈得上控制，也就才能使人工成本维持在允许和预期的范围内，所以在这时候的关键工作就是制定各项指标和计划，即标准的建立。其实公司一般都要给项目部下达各项指标，这也是控制的标准，但这是大指标，必须还就人工成本控制方面制定更为详尽的指标体系，这样才有利于以后项目实施过程中的控制。

1、项目人工成本计划指标

这是应首先制定出来的，如果不预先制定此项指标，那就谈不上“控制”了，以后的控制和管理就没有目标，没有“龙头”，就是“瞎”的。一个项目要达到何种水平，应获得多大利润，成本要控制在什么范围，这是必须制定的。项目的成本如前所述由多种项目构成，所以都应一一制定。制定此项指标应综合考虑的因素有：工程量、施工合同条件、项目特点、施工图预算以及历史经验等。此指标是关键，所以必须认真、慎重，做到合理、科学。这也是制定项目其它计划的依据和项目管理的目标。

2、项目职工人数计划

这是一个重要的计划，同时也是最易受忽略的计划。因为只有预先确定了人员总量后，才能确定人工成本的大小。这个计划应在项目开始时就制订出来，这样以后的控制才有依据和标准可参照。现根据施工企业项目特点分别讨论项目各类人员人数计划的制定依据和方

法。

（1）、直接生产工人人数的确定

这要根据项目工程量来确定，而且要由劳资、工程、经营等部门一起来制定，再根据施工图、施工组织设计、主要施工方案、施工图预算，以及劳动定额和历史经验，还有本项目的特点、施工条件等多种因素综合确定，先确定所需要的工种，再确定各工种的需要总量，这样就有了整个项目所需直接生产工人的总的控制目标，也就能使项目的直接生产工人总量的控制有了依据。确定直接生产工人人数的方法常用的有：

A、按总产值和货币劳动生产率确定：

项目计划总产值 基本生产工人需要量=

生产工人平均计划完成的单位产值

B、按劳动定额和工人平均出勤日数确定：

总的工程量

基本生产工人需要量=

定额劳动量×平均出勤日数

（2）、辅助生产工人人数的确定

这要根据项目特点及施工组织设计、施工方案和经验来确定，一般根据辅助生产工人和直接生产工人的比例来确定。

（3）、项目服务人员人数的确定

如炊事员、医务人员、勤杂工等，这由项目需要来定。

（4）、项目管理人员人数的确定

这应该按岗设人，因事设人，根据项目组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量等因素来确定，力争高效、精干。

以上各类人员在整个项目中的需要总量计划制定后，就有一个项目的所有人数和工种人数计划，以后的工作就是根据此计划数，结合现场施工实际情况综合平衡分别制定月计划。也应随着项目的进行，根据实际情况可适当调整，但要有原因和依据。在制定计划时要注意以下问题：要注意劳动力的数量和质量相统一；同时也要坚持以效率为中心的原则。

3、劳动生产率计划

这是一个很重要的计划，劳动生产率等于劳动者劳动成果与相应的劳动消耗量之间的比率，反映了一定时期内劳动者创造使用价值的能力，是人工成本控制和项目管理的一个重点。劳动生产率高，人工成本自然就低。所以在项目开始前，应认真制定，这样才能更有利于人工成本的控制。公司在给各项目下达指标时，也有此项指标，它能体现项目管理水平。制定劳动生产率计划比较复杂，影响劳动生产率的因素很多，如技术水平、机具装备水平、组织管理水平、人员素质、自然条件、项目特点等等，所以此计划一般都根据历史水平和经验加上前述多种因素认真分析后来综合确定，不能过高，也不能过低。我公司有着丰富的历史数据和经验，所以制定此类计划是应该做得到的。

4、工资计划

工资是项目人工成本的主要组成部分，所以工资计划也是一个大的、很重要的计划，计划制定得好，既节约成本，又有利于调动员工的积极性，有利于生产。在制定此计划时牵涉到的、必须考虑的因素

很多，如项目效益、成本、员工利益、项目管理、人员激励等，以及整个社会、地区、公司的整体工资水平、消费水平等，所以在制定此计划时一定要仔细和慎重，坚持“双赢”的原则，既要照顾集体利益，又要考虑个人利益。公司给项目部也下达了此项指标，在项目上，应根据公司计划，结合本项目特点，在综合考虑各因素的基础上，制定出本项目的工资计划。

（1）、工资总额计划

一般根据产值、利润、人数、项目特点等综合确定。

（2）、平均工资计划

有了总额计划，此计划的制定相对要容易一些，但也要考虑如下因素：总额计划、员工人数、劳动生产率、公司的整体工资水平、项目所处地区的工资水平、激励效应等，不能过高和过低。

（3）、工资效益计划

就是计划单位工资所创造的价值，主要指标有单位产值工资含量等。

5、有关劳动管理方面的规章制度的建立

这从组织和制度方面进行预先控制，应在项目开始时或开始后较短时间内制定出主要规章制度，以后随着项目的进行逐步完善，这样使“控制”就有章可循，有法可依，有方法可行，控制才得力有效。一般来说项目上需制定的规章制度应有下列各项：项目的经济责任制；项目的工资分配制度；劳动管理、组织、纪律方面的制度；劳资日常管理方面的制度等。制度建立的依据是：前述各类计划、公司制

度、项目的其它制度等。

（二）、人工成本在项目实施过程中的控制——现场控制

这也就是绩效同标准进行比较，并进行偏差的矫正，应该说如果以前的工作，即各项计划和指标以及规章制度是比较完善和科学的，那么现在就是一个执行、检查和保障的问题。因为有了指标，又有组织制度保证，所以现在的主要工作除了日常工作外就是：如何使劳动和劳动力的组织管理围绕计划来实行，确保计划指标的实现。前面也说了，人工成本在表现形式上可分为“有形”和“无形”两种形式，也阐述了人工成本所要控制的对象。现针对各形式和对象进行分别浅析。

1、对于“无形”的部分，在现场控制中，一般来说是无法定量的，是一个定性的概念，主要以项目自身和管理水平、人员素质，特别是管理人员的素质来确定。这要求项目管理人员应高效、有力，施工队应合理组织施工，尽量杜绝怠工、窝工现象等，合理、科学地安排劳动力。而且要认真、严格执行各项计划和规章制度，不能有随意性，并认真做好宣传和思想工作，使项目上的所有人员都重视成本控制，并能真正在日常工作中时刻注意成本控制。

2、对于“有形”的部分，这是能定量的，这样就能将控制对象指标化，主要就是控制人员数量和工资支出。下面就对这一部分进行探讨。

由于前面的各项总计划和指标及各类人员数已确定了，现在要、应根据总计划，制定月计划。应制定的月计划指标有工资额及平均计

划、劳动力计划、人员进出场计划等等，并进行指标分解。指标分解是一个关键的控制成本的方法，其具体作法我认为按如下进行：

（1）、先将项目上的所有人员进行分类，可按单位分为项目经理部领导成员、项目部各部室人员、施工队人员（包括管理人员和生产工人）等类别。

（2）、再根据各类人员的工作性质、工作量大小、合同工期、施工条件，以及前述各项指标等，根据不同的依据，按单位分别进行测算各单位在整个项目上所需的工资额。这些工资额的总和不能大于计划工资总额。

（3）、按测算出的各单位的工资额分别下达到各单位负责人，原则上由各单位负责人控制使用，而且所用人员数也原则上由各单位负责人定，并分别与项目部签订合同。合同应包括的事项有：合同工资额、工作范围、工作职责、工作质量要求、工作条件、双方的各自要求、以及在非正常情况下的处理等。

举个例子，比如设备材料部，通过各项指标综合分析并认真测算后，在正常且是理想状态下，按合同工期、设材部的工作量大小等，得出设材部在本项目上的所有工资额应是5万元，然后项目部将这个工资额包干给设材部负责人，并与其签订合同，由设材部负责人自行确定其内部的工资分配，自行确定其所用多少人，为便于管理，所用人数不能超过项目部确定的计划数。当然其它配套规定也要同时出台。在非正常状态下，根据项目部的管理特点双方协商确定。

我认为这样做，有利于充分调动各单位积极性、能动性，能尽量

减少人员进场，能控制人工成本。但有如下要求：

（1）、项目部的各单位负责人的综合素质应相当高，且在整个项目上应固定。

（2）、项目部的其它措施和规定要一起配套实行。

（3）、所测算的指标要尽可能的准确、合理。

三、反馈控制

在项目实施过程中要认真进行各项指标的统计，并进行认真分析，看能否与总指标保持一致，能否保证计划指标的实现。如不符合，应查找原因，并作出是否修改总计划指标的决定，找出原因后应及时纠正。应进行统计的指标有工资总额及平均工资指标、劳动生产率指标、人员构成情况等。

以上就是我关于项目人工成本控制的体会，由于项目人工成本是一个复杂的难题，我在此只是简单在谈谈，只是提供一个思路，实际操作肯定是很困难、很复杂的。但是我认为按照以上所述，人工成本还是能达到比较理想的范围的。由于本人知识和经验有限，所以此问题谈得很肤浅和片面，诚恳能得到大家的批评和指导。同时也想在此起个抛砖引玉的作用，希望人人都来关心成本，重视成本，共同探讨，使我们公司兴旺发达、蒸蒸日上。