聊聊管理咨询公司与企业之间的"医患关系"

华为在不同阶段选用了不同的咨询公司，包括埃森哲、美世和普华永道等。

周戌乾 张国维 · 2017/02/04 10:31

张国维：今天与周老师聊聊企业与咨询公司那点事儿。

周戌乾，曾在上海财经大学和复旦大学担当教学工作，上世纪90年代成为中国首批企业咨询服务者，曾在世界著名企业担任总经理等职务。

一

先听听企业家对咨询公司的说法：

王健林说：“什么清华北大，都不如胆大。” 这是持“读书无用论”的代表。

任正非认为，那些国际知名咨询公司的理论一定有其价值。应当加以利用，这是“拿来主义”的代表。

“不怕他们的咨询费用有多贵，而是忙乎了半天后给出的方案不落地。”  一位集团总裁如是说。

“项目竞标阶段来的都是资深咨询专家，等项目开始后来的都是一些年轻无经验的小白兔，拿我们炼手来了。” 一位老板抱怨。

“我看到他们给另外公司的PPT，与给我们的基本相同。就是上边的公司logo不同而已。” 一位企业家讥讽。

很多中国企业对咨询公司的态度或叶公好龙，或浅尝则止。

二

再听听那些咨询公司的说法：

“中国企业的实施能力不行，我们给出的方案他们无法落实，最后却埋怨方案不对。”

“一些公司老板是在麻袋上绣花，心比天高，但他们的基础实在太差。”

“一些老板请我们咨询，是为了应付上市，用我们的PPT做路演忽悠投资方，没有真正实施的计划。”

三

张国维：借李白的诗句问一下，你当年如何著上专业“谢公屐” 登上咨询行业的“青云梯”？

周戌乾：30年前，根据世界银行的规定，中国如果要得到世行的贷款，贷款的项目要由专业（第三方）机构做可行性评估。由此，一批国际知名咨询公司受中国项目的吸引而进入中国，其中包括安达信和波士顿咨询集团（BCG）等公司。

我曾经作为加拿大麦克马斯特大学（McMaster University）商学院访问学者，参与过加拿大国际开发署（CIDA）项目。在复旦大学与俄亥俄州立大学联合国际管理发展中心担任执行主任， 参与开发国际经理人员培训课程。

张国维：那些国际著名咨询公司是“陪嫁”世界银行项目来到中国，当然急需你这样具备专业知识且有项目管理实战经验的人才。

周戌乾：国际知名咨询公司落地中国带来的益处是显而易见的。

其一，为中国培养了一批具有国际视野的咨询专家，催生了大批的本土咨询公司；

其二，引入了许多先进的咨询理论和方法；

其三，帮助很多中国企业显著提升了管理水平和经营业绩。

当然，由于中国社会的诸多特点，在咨询业迅猛发展的同时，也伴生着不同挑战及企业客户的困惑。对话开头提及的两方面的说法具有典型意义。

四

张国维：企业与咨询公司仿佛是患者与医生的关系，互为依存，但又经常出现“医患矛盾”。 中国企业使用咨询公司的效果参差不齐，原因何在?

周戌乾:  中国企业使用咨询公司大致可分三种情况：

一种是知己知彼

了解各类咨询公司的长处及短板，也知道自己的需求和如何使用咨询公司来满足自己的需求；

二种是知己不知彼

清晰地知道自己的需求，但并不了解各类咨询公司的长处及短板，也不知道如何使用咨询公司来满足自己的需求；

三种是不知己也不知彼

既不了解各类咨询业的情况，也不明确自己的需求，和如何使用咨询公司来满足自己的需求。

在第一类企业里华为是最成功的一个，很多企业还处于第二种情况。不成功案例大多数属于第三种情况。

五

华为如何选择咨询公司？

张国维：华为成功地使用了IBM等公司是为数不多的成功案例，你最近刚去了华为，从你的视角分享一下他们使用咨询公司的情况?

周戌乾：对咨询公司的选择取决于华为创始人的眼界。任正飞有很大的愿景，所以一路上请的都是国际顶级的咨询公司。

1990年代末起，华为一直与IBM的咨询师合作。一开始很不受下面支持，甚至付款流程都难以启动，方案实施时也受到诘难。

任正飞要求部下不管怎样先做再说，两年后我们才有发言权。他的想法是：人家企业经营了那么多年，我们另起炉灶未必更好，拿来就用岂不是经济划算？

任正飞不但经营华为的立意很高，而且善于挑选合适的咨询公司。华为在不同阶段选用了不同的咨询公司，包括埃森哲、美世和普华永道等。

华为使用咨询公司的着眼点，显示了华为取经的决心——他们要吸取最好的且最适合的东西。

六

整体解决方案，很时髦。

张国维：整体解决方案（Total Solution）是一个很时髦的词汇，被许多咨询公司当成招牌吸引客户。

所谓的“整体解决方案”指咨询公司针对企业战略、组织、运营流程等角度做全面诊断，但客户往往认为，咨询公司不只诊断，还要帮他落地实施、提升业务。

为什么外资咨询公司在中国总是“云中漫步” ？

周戌乾：这有几个方面的原因，首先是文化背景下语义差异问题。客户与咨询公司对“整体解决方案”的理解不同。中国企业把“整体解决方案”的重点放在“解决”上，对西方咨询公司而言，重点是一个解决的思路和“方案”。

张国维：相较于国内企业期待咨询公司告诉他们如何具体做，即“把事情做对”（Do the thing right），西方咨询公司则认为“做对事情” （Do the right thing）更有价值。

周戌乾：每个咨询公司的业务定位不同，需要客户了解咨询公司的专业特点。病人必须明确知道自己的病情，才能找对郎中；当病人不知晓病情时，通常趋向于找大牌医院，但是医院虽有名，却不是治其病的最佳地点。

请咨询公司好比看医生，大部分的中国企业并不了解各个咨询公司的专长，只知道要找最大的、最牛的。少有企业能解读咨询公司的能力，准确使用咨询公司。

举例来说，华为请埃森哲（Accenture）做供应链管理项目，是因为埃森哲曾经帮过爱立信（Ericsson）提升供应链管理，华为知道埃森哲是电信运营和通信技术方面的专家。

麦肯锡（McKinsey）强在战略和商业分析，组织发展并非其核心。我了解在中国有项目上的客户要求其支持组织发展，麦肯锡找了自由咨询师（freelance consultant）来做组织发展的项目，然而这些咨询师未必是市场上高水平的组织发展专家。

七

如何拷问咨询公司？

张国维：古驰（Gucci）的包好，但他的服装却不一定。咨询公司敢于说出“不做什么”才是厉害的。什么都能干的是狗皮膏药、万金油。最近越来越多咨询公司的并购组合，是在拓展其业务的宽度。

以下是不同咨询公司的专长定位，仅供参考：

张国维：企业要成为有鉴别能力的知识消费者，需要对管理理论有一定理解。

每家咨询公司都有自己的所谓模型和方法论。在鉴别他们的方法论或模型时，可以从三方面考察：

1.实证性

企业管理是一项“滞后”的理论。咨询公司的各种理论模型应当是在大量企业实践研究、长时间跟踪调查而得出的最佳实践。

例如麦肯锡公司的《组织健康指数》（OHI）是基于其十多年对6000多知名企业的跟踪调查，总结出企业组织健康的核心元素及特征。

2.专业性

咨询公司的管理理论或模型，要与基础科学理论相符可以自圆其说。

例如，在探讨互联网金融、游戏、人工智能领域的趋势分析时，需要与金融本质、游戏中反映出人的娱乐本性、信息时代三大理论相符。尤其要对不同理论成立的前提假设搞清楚。

例如，在讨论企业绩效考核是使用KPI还是OKR时，需要清楚OKR方法是用于短期（季度）考核的透明制度。它需要有相应的企业文化支撑。

在谷歌公司和红帽公司使用的OKR是依赖于其开放的馄饨组织氛围，他们允许员工有10%的时间想入非非，做自己愿意做的事情，OKR仅对员工70%时间范围的工作进行考核。

如果一家企业仍然要求员工上下班打卡，严格的工作时间地点控制。显然无法引入OKR方法。

3.实效性

咨询公司提供的服务方案必须可以解决客户的实际问题，并对结果量化数据为证。

以企业组织健康为例，不但要解决如何提升组织的总体健康指数，而且需要说明哪些指数对于企业的业绩产生多大的影响，可以通过财务性指标和企业无形资产（市值）衡量。

企业在“采购”咨询服务时，可以按照以上三个标准选择咨询公司。避免“只买贵的，不买对的”盲目选择。

企业可以这样提问咨询公司：

1）你们不做什么？是仅提供咨询诊断及方案，还是会负责落地实施？

2）你们的理论模型属于哪个流派，有何特点？与其平行的流派的还有哪些？

3）你们的模型底层逻辑是什么？成立的前提假设是什么？

4）咨询方案对业绩（有形资产、无形资产）的影响如何衡量？

记住，无法衡量结果的方案都是耍流氓。

八

“创新”与“跨界”是两码事。

周戌乾：在企业咨询中，客户或咨询师没有清楚划分企业的需求是属于“创新”还是“跨界”。

“创新”是在老本行上改进，做以前没做过的事。例如万科公司在考虑打造与房地产相关的其它产业的连接，是拓展现有业务；“跨界”是根据对未来的判断去走完全新的路子，例如阿里巴巴去拍电影。

很多企业把创新与跨界混淆一起，最后老本行坏了，也创不了新，半路夭折。

咨询公司给客户的方案，没有分清“创新”和“跨界”。哪些是针对现有业务改进？哪些属于全新的业务板块?

通常，创新和跨界需要两个不同团队分别实施。需要企业家有魄力并愿意投入资源去尝试。如果仅仅抱着“试试看”的态度，结果必然差强人意。

九

知识的定义及获取方式在演变。

张国维：补充一点，咨询公司有时过于迎合“痛点”。除了那些“酒香不怕巷子深”的大牌咨询公司以外，很多咨询公司总是以“解决痛点”吸引客户。

过于关注痛点，容易忘记从整体和战略性角度解决问题。

有些时候，咨询公司为了迎合客户需求，按照患者的要求开方抓药，暂时缓解疼痛却隐藏了发病的原因，治标不治本。

有些咨询顾问属于“蒙古大夫”——用一招治百病，新瓶装老酒。自己的认知落伍，在客户面前缺乏自信。

咨询公司的产品是“知识”。不同时期对知识的定义及获取的途径发生了变化。

1.中世纪时期，人类获得知识的公式为：知识＝经文X逻辑。背诵大量经文，遇到问题后知道如何从经文中找到答案。那时宗教的权威最大，知识便是权力。

最近的“国学热”是祈望通过背诵《弟子规》等经文获得企业管理知识。一些企业将创始人的讲话神话为“经文”，作为公司治理的法典。这都是对知识获取途径的“返璞回归”。

2.科技革命时期，人类获得知识的公式为：知识＝实证数据X数学，想知道某个重要问题的答案，会收集相关实证数据，再用数学工具加以分析。知识便是力量。

现在商学院及咨询公司的知识传播是基于这种模式，属于“研究大象踩过的脚印”的最佳实践获取方法。大量的管理理论模型都是“假设条件不变”的工业时代，可以参照复制的优化方法。

问题来了，现在很多“假设条件”都改变了，一些理论模型不灵了。

3.人文主义时期，人类获得知识的公式为：知识＝体验X敏感度，体验是指用自己的内心去体会感受，敏感度是在体验中获得了不同感受后，愿意被改变，而不是无动于衷、麻木不仁。知识便是有用，对应的无知识者则成为“无用阶级”。

有一个段子：某位资深咨询顾问去一家互联网技术公司参加咨询项目竞标。还没等他开始放PPT，客户老板就将他淘汰了。老板说，看他满头的白发，就知道他的理论及模型是过时的知识。我们互联网公司需要的是体验、体验、体验。（估计这位老板是看了赫拉利的新书《未来简史》。）

看来资深咨询顾问们需要染发，更需要洗脑——改变对知识的认知。

周戌乾：完全同意。我接触的企业家都具备超强的学习能力。他们善于思考、博览群书。咨询顾问与企业家对话如武者过招，三两回合便见分晓。

（本文经作者授权转载，界面新闻对原文进行了删减编辑。）

来源：567咖

原标题：企业如何用好咨询公司，成为有鉴别能力的知识消费者