大学管理学知识点汇总

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。

福莱特: 通过其他人来完成工作的艺术。

彼得·德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在与成果；其唯一权威就是成就。

郝伯特·西蒙：管理就是决策。

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。

加雷思·琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效的达到组织目标的过程。 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。

管理学的特征： ①一般性②历史性③实用性。

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标, 通过各项职能活动、合理分配、协调相关资源的过程。 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

管理有自然属性和社会属性两种属性。

眀茨伯格认为管理者扮演十种角色可归为三大类：人际角色分为代表人、领导、者联络者；信息角色分为监督者、传播者、发言人；决策角色分为企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。

管理者要具备的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。

时代潮流的四大发展趋势：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化。

管理学三中研究方法：归纳法、试验法、演绎法。

伦理道德表现为：“伦—理—道—德—得”

马克斯·韦伯发现现代资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理——新教伦理。

伦理道德与经济运行中的一些理论：

马克斯·韦伯：理想类型论，《新教伦理与资本主义精神》。丹尼尔·贝尔：文化矛盾论，《资本主义文化矛盾》。彼得·科斯洛夫斯基：最强动力——最好动力论，《伦理学原理》。查尔斯·汉普登－特纳等人：竞争力论，《国家竞争力“创造财富的价值体系”》。

美国学者法兰西斯. 福山《信任——社会道德与繁荣的创造》 认为华人企业容易走入困境在于家族伦理传统，难以建立现代企业制度。

社会责任：是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 社会反应：指一家企业以对自己和社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。

社会义务：是社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度，完全是法律概念。

决策的定义：管理者识别并解决问题或者利用机会的过程。决策的原则：满意原则。决策的依据：适量的信息。

古典决策理论（20世纪50年代前）古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。 行为决策理论（发端于20世纪50年代）西蒙《管理行为》， 首先提出有限理性标准和满意度原则。 回溯决策理论：彼得·索尔伯格。

计划的概念：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

组织设计的涵义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

管理幅度的含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。

两种基本的管理组织结构形态：扁型结构形态和锥形结构形态。

组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作和信息所做的制度性安排。组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。

技术的定义：是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。

伍德沃德：对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，称南艾塞克斯郡研究。

佩罗的研究：把技术分为四种类型即常规型、工艺型、工程型、非常规型技术。

组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则。

机械式组织也称刚性组织，它强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等等。

有机式组织也称柔性组织：是指那些没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整型较强的组织。

集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。 分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。

分权的途径：制度分权、工作授权。

人员配备：是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 外部招聘：是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

绩效评估：是指组织定期对个人或工作小组的工作行为和业绩进行考察评估和测度的一种正式机制。 内部提升：是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。

直线关系含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

正确发挥参谋的作用：明确职权关系，授予必要的职能权力，向参谋人员提供必要的条件。

组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。

组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为本变革。

组织变革的内容：对人员的变革 ，对结构的变革，对技术与任务的变革。

组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。

组织变革的目标：使组织更具环境适应性，使管理者更具环境适应性，使员工更具环境适应性。

哈默和钱皮在《公司再造》中把３Ｃ，顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量。其中变革最为重要。

组织文化的基本概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化的结构：潜层次的精神、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。

组织文化的主要特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。

组织文化的形成机制：发端于少数人的倡导示；范坚持宣传，不断实践；提炼定格, 条理、完善格式；化巩固落实；在发展中不断丰富和完善。

组织文化的功能：导向功能、整合功能、适应功能。

压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和服从。 领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。

领导者的素质：思想素质、业务素质、身体素质。

领导方式：专权型领导民主型领导、放任型领导。按创新方式又分为魅力型和变革型领导；按思维方式分为事务型和战略型领导。

领导方式理论：领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特），管理方格理论（布莱克和穆顿：９. １任务型、１. ９乡村俱乐部型、５. ５中庸之道型、１. １贫乏型、９. ９团队型五种典型领导方式）、权变理论（菲德勒领导权变理论Ｐ４１５）

激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发推动加强的作用。激励力＝某一行动的效价X 期

望值。

激励理论及代表人物：马斯洛需要层次理论（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要），大卫·麦克兰的后天需要论，Ｖ·弗鲁姆的期望理论，亚当斯的社会比较理论，斯金纳的强化理论，波特和劳勒的激励模式，双因素理论：弗雷德里克·赫兹伯格的保健—激励理论。

正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

沟通：在组织中，是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，其主要目的是激励或影响人的行为。

沟通的类别：按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。按照方法划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。

正式沟通：是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。

非正式沟通：是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。

所谓沟通网络，是指组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是轮型和风车型，最集权的是轮型和Ｙ型，最分权的是星型。

有效沟通的障碍：个人因素（接受的有选择性沟通技巧的差异）、人际因素、结构因素、技术因素。 冲突是由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

存在差异的类型：沟通差异、结构差异、个体差异。

冲突的管理：谨慎地选择你想处理的冲突，仔细研究冲突双方的代表人物，深入了解冲突的根源，妥善的选择处理方法（回避、迁就、强制、妥协、合作）。

信息的管理学定义：信息是用来反映客观事物的规律，它为管理工作提供依据。信息是数据经过加工处理后的结果。

数据：是对客观事物记录下来的，可以鉴别的符号。这些符号不仅指数字，而且包括字符、文字、图形等等。

信息的特征：价值的不确定性，内容的可干扰性，形式和内容的更替性。

有用信息的特征：高质量（精确、清楚、有序、媒介）及时（时间敏感性、例外报告、当前、频率）完全（范围广泛、简洁、详细、相关）。

控制的定义：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预订标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

控制的必要性：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异

根据确定标准Ｚ值的方法，控制过程分为四类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制。根据实际对象和目标的不同将控制分为三类：预先控制、现场控制、成果控制。

控制的要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。

预算：就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。

预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动。

预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。

其他控制方法见Ｐ５１９。

简答题：

一．合乎道德的管理的七个特征：1、把遵守道德规范看成责任，而并只为手段2、以社会利益为重3、重视利益相关者的利益4、视人为目的5、超越法律6、自律7、以组织的价值观为行为导向

二．改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工2、建立道德准则３．设定可行的工作目标４． 对员工进行道德教育５、对绩效进行全面评价６、提供正式的保护机制

三．企业社会责任的体现：办好企业，企业一切经营管理行为应符合道德规范，社区福利投资，社会慈善事业，自觉保护环境。

四．头脑风暴法实施四项原则：自由思考、延迟评判、以量求质、结合改善。

五．扁平结构的优缺点：优点（１）层次少，信息传递速度快，从而使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施。（２）信息传递过程中失真的可能性小（３）有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点（１）主管不能对每位下属进行充分的指导和监督（２）主管从众多下属那取得的众多信息可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而影响信息的及时利用（３）下属缺少更多提升机会。

六．锥形结构的优缺点：优点（１）每位主管仔细地研究从每位下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。（２）为下属提供了更多的提升机会。缺点（１）信息传递过程中失真可能性大（２）可能影响各层主管积极性的发挥（３）往往是计划的控制工作更加复杂。（４）增加高层主管与基层之间的沟通与协调成本，增加管理工作的复杂性。

七．职能部门化的优缺点：优点:（１）使专业分工化，各部门管理人员可以专心思考自己部门的相关事务。（２）有利于维护最高行政指挥的权威，维护组织统一。（３）有利于员工的培训和技术提高。缺点:（１）隧道视野。（２）不利于指导企业产品结构调整。（３）不利于培养素质综合全面的管理人才。（４）各职能主管只关注于自身领域内的问题，忽视了组织的总体目标。

八．产品部门化的优缺点：优点： ①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经营的稳定性，提高劳动生产率，降低成本 ②有利于企业及时调整生产方向。更易于区别各产品的收益和成本，考察各产品的贡献，利于企业进行产品结构的优化。 ③有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的产品部门改进生产，促进企业成长。 ④有利于高层管理人员的培养。缺点： ①需要较多的像总经理那样能力的人管理各个产品部； ②各部门的主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一指挥；③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用增加。

九．外部招聘的优缺点：优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才。局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3）对内部成员造成打击。

十．内部提升的缺点：优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象

十一．如何克服沟通中的障碍：明了沟通的重要性，正确对待沟通。要学会“听”。创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠。职工代表大会。非管理工作小组。加强平行沟通。利用互连网进行沟通。

十二．预算的作用：（１）使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（２）为协调企业活动提供了依据；（３）预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；（４）为企业的各项活动确立财务标准；（５）方便了控制过程中的绩效衡量工作；并为采取纠正措施奠定了基础。预算的局限性：l. 只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；2. 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；3. 缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；4. 主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的．

十三．区域部门化优缺点：优点： ①更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。缺点： ①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；

十四．矩阵组织优缺点：优点是：（１） 机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；（２）克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；（３）有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点是：（１） 成员不固定在一个位置，稳定性差；（２）人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率。

十五．集权倾向的产生原因：①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一。过分集权的弊端：①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情

十六．分权的影响因素。组织中促进分权的因素：①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要。组织中不利于分权的因素：①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员。

几种相关道德观：

1、功利主义道德观①观点：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

2、权利至上道德观①观点：能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

3、公平公正道德观①观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

4、社会契约道德观①观点：认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。5、推己及人道德观中国陆儒家道德观的高度概括。

道德发展水平：

水平1 前道德水平：阶段1 惩罚和服从的定向，阶段2 朴素的利己主义的定向

水平2 习俗角色遵从的道德阶段：3 好孩子定向，阶段4 维护权威的定向

水平3 自我接受的道德准则的道德水平： 阶段5法制观念取向，阶段6 个人的良心和原则的定向。

影响管理者道德素质的因素 ：个人所处的道德发展阶段、个人特性、组织结构、 组织文化、 问题强度。 改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工，建立道德守则和决策规则，设定可行的工作目标，对员工进行道德教育，对绩效进行全面评估，提供正式的保护机制。

社会责任观的观点：传统经济学的观点认为，为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成为其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任。社会经济学的观点则认为，企业不知是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应保护和增进社会福利。 决策的类型：根据决策影响的时间长短分为长期决策、短期决策；根据决策的重要性不同分类，战略决策、战术决策、业务决策；根据决策的主体不同分类，个人决策、集体决策；根据决策的起点不同分类，初始决策、追踪决策；根据决策的常规性不同分类，程序性决策、非程序性决策；根据环境的可控性不同分类，确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

决策过程：诊断问题，识别机会；确定目标；拟定备选方；案筛选方案；执行方案；监督和评估

决策的方法：集体决策法：头脑风暴法——集思广益法、名义群体法、德尔菲技术（专家意见法）。有关活动方向的决策方法： 经营单位组合分析法，政策指导矩阵。有关活动方案的决策方法：确定型决策方法，线性规划法、量本利分析法；风险型决策方法，决策树法；不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。

计划的内容：“5 W 1 H”

What ——做什么? 目标与内容。

Why ——为什么做? 原因。

Who ——谁去做? 人员。

Where ——何地做? 地点。

When--何时做? 时间。

How ——怎样做? 方式、手段

计划的类型

（一）长期计划与短期计划

（二）业务计划，财务计划与人事计划

（三）战略计划与战术计划

（四）具体计划与指导性计划

（五）程序性计划与非程序性计划

计划的编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效的确定计划的重要前提条件；拟订和选择

可行的行动方案；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划数字化

组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

组织设计的影响因素：外部环境，经营战略（分为防御型战略、探险型战略、分析型战略和反应者型战略），技术及其变化，组织规模与生命周期。

组织部门化的基本形式：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化 权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权。

授权的原则：重要性原则、适度原则、级差授权、权责一致。

人员配备的原则：因事择人的原则、因财器使的原则、人事动态平衡原则。

管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务。

员工的培训方法：导入培训、在职培训、离职培训。

控制过程：（一）确定标准：确定控制对象；选择控制重点；制定标准的方法。（二）衡量绩效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。（三）纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施。

适度控制要注意的几个问题：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。