改变人们行为的深刻洞见
改变人们行为的深刻洞见
企业变革最核心的问题不是策略、结构、文化或系统 , 而是难以改 变人们的行为。传统观点认为 , 危机是促成变革的强力激励因子 , 其实不然。患有心脏病或动过心脏手术的人 , 很少会明显改变其生活型态。哈佛大学教授科特长期观察组织行为 , 他的第一个洞察是 :"当你能打动人们的心 .影响他们的情绪时 , 最能有效改变他们的行为。 "要打动 人心 , 光告诉事实是没有用的 , 你必须改变他们看待世界、事物的心智 思维模式。例如 , 把公司当成一个组织、军团 , 和把公司当成一个大家 庭或社群 , 在这两种不同的思维模式下 , 人们展现的行为就显著不同。
第二个重要洞察也和通常的看法相背 : 急剧 .全面 .彻底的变革 ,实比小而渐进式的变革 , 更容易做到且更有效。采取缓慢、渐进式减 肥或戒烟的人 , 多半难以持之以恒并成功。德国贝恩顾问公司研究 21 家最近成功转型的公司 , 发现绝大多数都是采取急剧的变革 , 在不到两 年内完成转型 , 几乎所有公司都下猛药 , 执行长把大多数管理高层炒鱿鱼 , 立竿见影。当然 , 并非所有企业都适合采取急剧变革 , 但最要掌握 的基本原则是 : 设法在短期内获得一些显著胜利 , 以作为激发动力。
第三个洞察是 , 提供人们所需要的多层面支援。如果不能提供各种 层面的必要支援 , 在变革中 , 人们很容易产生焦虑、挫折、无助感 , 这 是许多变革失败的主要原因之一。
最后 ， 必须拟出一个可以使人们的心智持续回春 .持续新学习的事业策略。 例如有些公司让每位员工每星期有一天在其他
部门工作 ( 如软 件工程师到行销部门工作 ), 因为持续接触与学习新东西 , 有助于改变根 深蒂固的行为与思维模式。
点评 : 变革是这个时代的主题 , 不求变的企业已不易找到。大大小 小的变革充斥商业报道的版面。最令人景仰的变革莫过于 90 年代郭士纳带领 IBM 成功大转型 .郭士纳清楚哪些策略 ( 卖掉一些资产、删减成本 ) 可以重振 IBM, 但他发现 , 光凭这些并不够。他在回忆录中写道 :" 必须 把他们从沮丧的僵呆中震醒 , 提醒他们 : 不要忘了你们是 IBM 人哪 !" 因 此 , 他投入时间最多的工作 , 不是谈买卖和分析财务数字 , 而是亲自到 各处和员工接触 , 摇醒他们 , 重新激发他们的热情。攻下人心 , 才是领 导者最挑战的工作 , 比预见变革和制定策略史不易 , 也更重要。