家族式企业人力资源管理案例

一个家族式HR管理者的来信：

“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。

现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。HR部就只能把工人甲培训过程、访谈中的种种的表现以及工人对工人甲、乙两人的评价与组长、主管进行沟通，然而得出来一句：“工人甲真是表现很好，并没有象工人们所说的那样，至于说培训过程的表现令你们HR部不满，你们要就这点解雇他，那就随你们的便，反正我们是觉得这人好用!”这样的一来HR部只能向生产经理了解，因生产主管是生产经理的得意门生啊!所以自然而然生产经理那儿得出的结论也是工人甲表现不错，要继续录用!在这种用人部门一再要求要继续录用工人甲的情况下，HR部也只能无话可说，接下来再做一个岗位的考核，工人甲考出71分的成绩，这样一来，HR部只好再继续录用工人甲为正式员工。接下来让HR部更出乎意料的是车间来了新机器，紧接着面临的是机器操作员的培训，按照公司的规定只有工作表现优秀的人才能接受新机器的培训，这时工人甲的问题又来了，车间的主管、组长一致推选其去培训，这时HR部只得以新机器操作人员需具备的知识、经验以及性格特点，重新推选了更为合适的人选!最后工人甲是没有得到新机器的培训，但是HR部与生产部是闹了彼此都很不开心!

象这样的例子，请你就你的非典型的习惯思维模式告诉HR部面对这样的生产部经理、主管、组长应如何去处理?你别告诉我们从上到下换人，我告诉那是不可能的事，因生产部经理是老总的堂哥又是开国员老，去跟老总说换生产经理那简直是自讨没趣，说不定被换的那个人会是你!所以如果遇到这样的企业想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一个企业管理的模式还是这样，那你也只能是一跳再一跳!!象这样的模式的企业，员工的稳定性也很差，因为有发展潜力的岗位(俗话说吃香的岗位)永远是属于那些跟主管有关系的员工。而那些真正表现好的员工却也能是永远干着体力活，默默无闻地工作，他们当中想要发展的人就会选择离开!

[Modified By *繁星点点* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨询的咨询师林先生的答复：

首先要感谢 *繁星点点* 用如此详尽的篇幅对精华老帖提出讨论，也感谢你关注我的发言。这个问题很简单，也很常见，现在就你提到的问题谈一谈我的看法，以及对HR管理者在选人、用人、育人、留人的一些建议。当然，像我之前说过的，我们在论坛上是“网上谈兵”，有几句话可以对你有所触动已经非常不错了，真正要解决问题的方案是需要实地考察和深入沟通的，这里的探讨自然会受许多因素和环境的局限而产生误差，这一点希望大家理解。

【选 人】

让我们时光倒流，回到你的招聘现场。作为一个HR经理，首先你要有战略思维和全局观，应该在招聘时考虑用人环境，要懂得控制员工的拉帮结派行为，要杜绝一大批老乡同在一个屋檐下工作，这非常重要，可以避免许多不必要的麻烦，甚至是团伙犯罪行为。就算是因为工人难招，也应该把关系员工分开部门来管理。如果把上面的HR主角换成我，则甲候选人会在初选时就被枪毙，重新招聘并选出与乙条件差不多的人来填补职位空缺。因为，家族式企业本来就存在着许多复杂的裙带关系，如果这时候再添油加醋地增加关系，那么简直是自讨苦吃。我们来假设另外一个情况，如果你事先并不知道甲和主管是老乡，并已经把甲招进来了，怎么办?接着看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失误导致生米已成熟饭，那么你就要准备好开始啃这种“劣质米饭”了。出现以上问题，说明你提到的这个企业绩效考核体系非常不完善，根本没有数据化管理，基本上是靠情感管理，对于家族式企业来说，情感管理是制造“企业黑洞”的罪魁祸首，即是你最后说到的：“吃香的岗位永远是属于那些跟主管有关系的员工，而真正表现好的员工只能是永远默默无闻地干着体力活，想要发展的人就会选择离开”。试用期评估的依据是什么?是用人部门的评价吗?当然不止这个，我们需要有数据化的业绩体现，既然同事们都反映甲员工工作爱斤斤计较、较为懒散，甚至有时态度也极其恶劣，那么他有可能取得好的业绩么?试想想，一个懒散的、态度不好的员工可以取得高业绩和高评估，是不是绩效考核体系有问题呢?弄到这个境地，对员工甲进行岗位考核是没用的，应该尽快建立完善的数据化考核体系，或者，以培养“有潜力员工”的名义把甲调到另外一个无裙带关系的部门。

【育 人】

如果上述企业的考核体系可以把员工发展和薪酬福利结合在一起的话，那么我想员工甲不会拒绝即可学习又可能升工资的号召。培训是人力资源开发的一部分，决定到企业整体素质的提升，有的员工为什么不喜欢参加培训?很简单，没有足够的激励。笔者与很多企业有裙带关系的营销经理聊过，他们有的连老总要求的每周例会都不参加，对下属也基本上没有管理和督导，从某种意义上说就是一个优秀的业务员罢了，用他们的话解释不开会的原因是：“开什么鸟会，我的生意不用做了?这个月奖金还不够生活呢。”所以，培训和管理能为员工带来的好

处必须是显性的，在潮汕地区急功近利的思维里，很多人是不会考虑通过培训自己的职业生涯会有什么样的升迁可能的，HR管理者应该有机地结合考核和薪酬体系，从而有效激励员工的工作和学习热情。

【留 人】

你说得对，“大换血”对于已经形成很大惯性的家族式企业来说是不足取的，一来会影响到日常的企业运营，二来会伤家族感情，因为大多数家族成员在企业里都把握了某些核心信息，比如作为生产部经理的堂哥拥有生产技术或产品配方，当财务经理的表姐知道企业的运营情况和投资方向，所以替代他们需要一个漫长的过程，能够顺利过渡并开始靠数据化管理的企业才能真正生存下来，那些家族成员“掌权不放”的企业是活不长久的，我们知道，人都有老的时候，代代相传的世袭企业是不现实的。如此说来，培养并留住有潜力的人才是非常重要的，那些全球百岁企业的典范是不是值得我们学习借鉴呢。

希望以上能给你的工作带来一些帮助。另外，我建议你以后发表新文章不要用这样的题目，太具有针对性不好，因为这里有很多朋友和精英都可以参与探讨，众人拾柴火焰高，集思广益、博采众长不是更好吗。再次感谢你的发言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我瞭解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產經理瞭解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定隻有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳!!象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關註我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉，並已經把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”瞭。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業來說，情感管理是制

造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業績麼?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育 人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經形成很大慣性的傢族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷傢族感情，因為大多數傢族成員在企業裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。