知识管理的基础

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通过学习本课程，你将能够：

● 把握知识经济的未来；

● 掌握知识经济的定义与特征；

● 清楚知识管理的定义；

● 了解知识管理与组织竞争力的关系；

● 熟知什么是知识型组织。

知识管理的基础

一、认识知识经济

从1996年提出“知识经济”这一概念到今天，对于知识经济时代，可以用六个字做一个最简明的定义——开放、分享、协作。在知识经济时代，抓住了“开放、分享、协作”这一主轴，个人或企业就能顺利前行；反之，如果与其背道而驰，最后很可能会事倍功半。

要点提示

知识经济时代的主轴：

① 开放；

② 分享；

③ 协作。

1.知识经济的未来

新时代需要新思维

当前，国内许多企业和公务部门都有一些对员工或公务人员的管制规定，如上班时间不准上微博、腾讯QQ、MSN或是Facebook等，而国外一些非常具备竞争力的企业却采取了截然相反的做法。比如，美国3M公司鼓励员工在上班时间多做“白日梦”，并且规定员工要将每天15%的工作时间用于个人兴趣项目；Google公司规定员工要利用5个工作日中的一天进行创新思考，设想未来要开发的新软件、新模型，然后将这些设想放入公司的创意中心，

经过讨论和投票，公司最后会拨发资源将其中的优秀创意付诸实践。这就是一种开放的力量，一种鼓励员工勇于梦想的力量。

在知识经济的网络新时代，以传统思维花费时间、金钱、人力规划禁止的渠道或行为早已开放，许多封闭者自认为是机密的事情对于开放者来说只不过是公开资讯、公开信息而已。在生活中，经常会有一些人自以为是，将某些问题的答案封闭起来并以此作为获取某些利益的筹码，事实上只要将这些问题放到网络上搜索或求教，很快就能免费获得丰富的答案。

世界在变，人们身处其中的大环境在变，在这个开放的年代，首先，企业员工要了解知识经济的相关内容，认识到知识管理的必要性，主动适应和进入一个分享的世界；其次，当今时代有非常多的新工具、新流程、新资源，如功能先进的课程软件取代了之前的透明胶片，不但提高了展示效果，而且节省了人力。如果企业的知识管理与这些先进的趋势脱节，就会与知识经济时代的要求产生诸多矛盾。

【案例】

Stay Foolish

在一堂以“知识管理”为主题的授课中，老师提到了苹果公司创始人乔布斯的一

句名言——Stay Foolish，翻译成中文就是“大智若愚”，意思是说在知识经济时代，我们不妨承认自己很“笨”，承认自己要做的事情已经被别人做完了，自己遇到的困难别人早已把答案找出来了。就此，老师讲了三个小故事。

故事一：有一次，这位老师和学生一起做实验时，向学生提问：“你知道世界

上第一个发射人造卫星的国家吗？”学生说是苏联。然后，老师又问他谁是第二个发射的国家，学生回答说是美国。接下来再问第三、第四个发射的国家时，学生回答不上来了，于是老师就让学生收集一下这方面的资料并做成表格。这位学生马上开始到各个国家的国防体系或太空总署的网站搜集相关资料，包括在哪一年发射，卫星的名字、重量、发射地点等，花费了约1小时后，这位学生认为收集得差不多了，开始准备做表格。这时老师让学生停了下来，问了学生一个问题：“你觉得我是世界上第一个问这个问题的人吗？”学生说应该不是。老师又问：“那你觉得你是世界上第一个整理这个表格的人吗？”学生又说应该不是。老师接着说：“既然不是，那你为什么还要整理？你要做的重点应当是假设这个表格已经有人整理了，而不是像现在一样一个国家一个国家地去找。”这位学生点了点头，然后在搜索引擎里输入了几个关键字，没过几分钟就找到了已经做好的表格。这时，老师对学生说：“没错，老师是一个笨老师，所以才会问别人问过的问题，但你可以变成一个聪明的学生，不要再去做别人做过的事情。”

故事二：这位老师觉得《世界是平的》一书的作者、纽约时报专栏记者托马斯·弗

里德曼在美国麻省理工学院有一场75分钟的演讲很不错，就把这段录影播给学生

看。大家看完后，大部分人都大皱眉头说听不懂英文，最好有中文字幕。老师问道：“谁会给你们字幕？”大家都说不知道。老师接着说：“假设全中国的人都在看这段录影，不懂英文的人肯定不止你们，还有很多，但是全中国肯定还有很多英文很好的人，那么你们想要的字幕当然是这些英文很好的人来完成，是不是？而且你们肯定不是最早想要字幕的人，很可能在三五年前就有人在网上说想要字幕，所以今天你们再想要字幕的时候，有可能这份字幕早已有人整理好了。”于是学生到网络上搜索，果然有字幕，而且字幕的每一段还有秒数标识，代表着这段字幕插入影片的时间。学生又说：“老师，虽然有字幕，但是我们不会与影片合并啊。”老师说：“你们不会合并，全世界肯定也不止是你们不会合并，但是肯定还有一些人会合并啊。”没过一会儿，大家果然在网上找到了带字幕的影片，不仅有中文字幕，还有英文字幕。

故事三：有一次，这位老师给台湾的一家高科技产业公司上课，为大家播放了

一段影片后说：“国外已经有这样的软件公司，他们发明了一个名叫Divice的电子装置。假设今天是一个五千人的会议，两个人来得很早坐在了前两排，但是他们约好的三个同事来得比较晚，所以坐在了后排。这时，前排的人很担心自己的同事是否已经到达会场，就可以在这个软件中输入同事的名字，如果他们还没有到会场，软件就会告诉你还没有到；如果他们已经到了会场，软件就会告诉你他们所处的位置。如果大家有兴趣可以上网了解一下这家公司，它的名字叫做SPOTME。”下课以后，有三个年轻人走到老师跟前，深深地鞠了一躬说：“老师，谢谢你。”老师有些意外地说：“为什么谢谢我呢？”这三个人说：“老师，您知道吗，我们三个每个礼拜都召开一次秘密读书会，就是在研发这样的东西，结果人家已经做完了。”

从上述案例可以看出，在知识经济时代人们常犯的一个错误就是，在做事之前没有想过先去看看别人是否做过。当前，国内许多企业和其他单位部门之间仍然存在着严重的知识封锁，甲部门早已研发成功的成果不对其他部门公开，导致乙部门又投入大量的人力和物力重复研发，反之亦然，结果做了许多无用功，给企业造成了巨大的资源浪费。由此可见，当一个人的内心没有开放时，就很难做好知识管理。在新知识经济时代，企业应当强调创新，强调每个人都有机会获取知识、勇于梦想。

知识经济时代的“五把刀”

在知识经济时代，每个人都应磨亮让自己可以轻松跨越巅峰的“五把刀”——新工具、新流程、新资源、新思维、新行动。

要点提示

知识经济时代的五把刀：

① 新工具；

② 新流程；

③ 新资源；

④ 新思维；

⑤ 新行动。

如果一个人发现自己的时间开始不够用，就应当提醒自己这五把刀中至少有一把刀已经钝掉了，这时就要停下来思考。正所谓“磨刀不误砍柴工”，只要时时磨亮五把刀，减轻过重的工作负荷，在工作中不再瞎忙，有效率的知识工作者仍然可以非常优雅地前行。

2.知识经济的定义与特征

聚焦思考与创新的新时代

1996年，经济合作与开发组织（OECD）提出，知识将成为生产力提升与经济成长的主要驱动力，这就是知识经济（Knowledge Economy）概念的由来。

经济合作与开发组织（OECD）将人类历史分为三个经济时代：在农业经济时代，人们的财富主要来源于土地，主要的工作是出卖劳力，日出而作，日落而息；在工业经济时代，机器和自动化生产成为了财富的主要来源，随之开始有了工厂的“三班制”，出现了产品全面品质管控；在知识经济时代，知识是主要的财富特征，思考与创新的脑力竞争开始成为成败的关键。如表1所示。

表1 人类历史中的三个经济时代

知识经济时代的脑力，指的是人的头脑所具备的思考能力和创新能力。很多人都将读书或文档管理与知识管理划等号，事实上读书学习、文档管理或文字管理都只是知识管理的一部分。在这个全新的时代，知识已经不等同于学历，包括学历、专业、技能和人生经验、失败后感悟的道理等都是知识。因此，在企业中，要切忌将管理一份项目计划书、一份结案报

告、一本书或者一篇论文当作知识管理的全部，而是要将个人知识管理聚焦在如何让自身的领悟能力、思考能力和创新能力在这个时代能有一个舞台上面。

知识经济十大趋势与契机

知识，不只是学历、经验、技术、能力，掌握正确趋势也是重要的知识来源。许多中小型企业都感觉人手不够，却没有想过在知识经济时代，全球的人力资源都是企业可以动用的资源。因此，企业必须深刻认识从早期的新经济、知识经济到《经济学人》杂志2006年提出的“实时经济”，以及开放式创新等一系列新的概念，在全球化的世界拥有更宽广的视野，学会协同合作，懂得与外部供应商、合作方和顾客端开展合作，适应顾客化的趋势，根据顾客的要求为顾客量身打造产品或服务等，这其中充满了Web2.0精神和群众智慧，这些都已经开始在网络时代快速崛起。另外，社群网络、知识分享等重要趋势企业也要予以重点关注。

综上，在知识经济时代，主要有十大趋势与契机应当引起企业和个人的关注：

第一，知识分享；

第二，全球化；

第三，协同合作；

第四，跨领域创新；

第五，顾客化；

第六，多元沟通渠道；

第七，虚拟化；

第八，个人化；

第九，委外分工；

第十，社群网络。

图1 知识经济十大趋势与契机

认识开放的神秘力量

近几年，许多以Open（开放）开头的词组在短时间内陆续进入人们的视线，如Open Source Software（开放源代码）、Open Courseware（开放课程软件）、Open Innovation（开放式创新）、Open Business Model（开放经营模式）、Open Access（开放存取）等。

事实上，在知识经济时代，如果企业或个人仍在封锁一些根本无法封锁的东西，就会显得非常可笑。比如，有的企业规定员工不准上微博或QQ，但是在3G网卡和3G手机日益普及的情形下，员工不用接入公司的网络，只要将自己的手机作为基地信号台站，就可以轻松上网。面对这种局面，公司与其花费大量金钱与精力研究如何封闭，如何使得公司的架构变得更加封闭和保守，倒不如花更多的时间思考开放以后公司能得到什么，公司的竞争力究竟在哪里。在新时代旧思维已经无法行得通，只有跟上时代，才能够有所作为。

【案例】

维基百科的神话

在很短的时间内，维基百科创造出了一个百科知识的神话，其中的秘诀很简单，

就是维基百科懂得创造一个所有人来写百科的环境。

维基百科刚刚起步时，大英百科不认为它会成气候，而维基百科确实也走了一

段弯路。一开始，维基百科要求所有网友上网投稿的百科条文都要经过专家审查，这些专家都是学有专精的学者、教授，两年下来竟然只有24条网友的投稿被通过。其中的原因不外乎两种：一是专家的水准太高，而网友的水准太低；二是专家太忙，根本没有时间看网友的投稿。总之，这个方法一定是出了问题。

直到有一天，维基百科的创始人去餐厅吃饭，发现所有人都拿着刀叉进餐，但

却没有一个人害怕对方会杀死自己，他突然悟出了一个道理，就是在餐厅中，虽然人们手中都握有刀叉，但所有人都相信其他人拿着刀叉是为了进餐，是不会杀人的；反之，如果人们没有这个假设，就只能被关在铁栅栏里就餐了。从这个场景他又联想到维基百科——为什么我们要假设网友上传的东西都是不好的内容，而不是假设网友上传的都是好东西呢？这样一想，世界顿时就开了，几年之后创造了举世震惊的维基百科神话。

由此可见，在这个开放的年代企业应当大胆一些，否则就会浪费许多时间。IBM公司的开放式创新正是如此，它鼓励公司的研发人员跟全球的竞争对手到同一个网络平台进行脑力震荡，然后决定公司下一个年度的研发。也就是说，IBM公司的研发已经不是全然由公司内部员工讨论，而是开放给网友、竞争对手甚至是员工的亲属等人，它刻意让完全不懂的人从不同的角度对公司的研发提出意见，从中吸收创意与灵感。

企业应当意识到，并非所有聪明的人都替你的公司效劳，越来越多有用的知识散布于各家大大小小的公司和世界各地，研发的变革也从传统的自行研发R&D，进化到取得别人已经做好的成果A&D(Acquire and Develop)以及与他人建立连接合作研发C&D(Connect and Develop)。

2006年，IBM公司曾经做过一项研究报告，报告调查了全球700多家公司的CEO（首席执行官），询问他们所在公司的创意主要来自哪些人，最后的调查结果令人大感意外。在调查之前，大部分人都认为创意主要出自研发部门或是学术机构，但最后的结果显示第一名是内部员工，之后的第二名到第六名都在公司外部，分别是外部商业伙伴、外部顾客、外部顾问、竞争对手、参展会议等，而公司内部的业务与服务单位、内部研发团队和学术机构仅排在第七到第九名。

《哈佛商业评论》中的一篇报道曾经谈到未来管理的20个新变革，其中有一条叫做“靠专家不如靠大家”，这充分说明当今社会已经进入一个Web2.0时代和草根时代，群众智慧已经成为公司需要倚靠的重要力量。

二、知识管理与知识型组织

1.知识管理的定义

知识管理（Knowledge Management，简称“KM”），简单地说就是要懂得如何获取知识、整理知识、储存知识、分享知识、应用知识和内化、领悟知识，最后的目的是获得自身想要的价值或竞争力。

知识管理ABC

知识管理主要包括知识转换、知识外显和知识分享三个步骤。

知识转换。知识转换，指的是一个人从搜集到数据开始，要懂得如何解读数据背后的情报，依次将其转变为信息、知识和智慧，并且应用在恰当的地方。如图2所示。

图2 知识转换示意图

在工作中，企业最常收到的是一些会计、人事或工程图表，这些数据可能很不起眼，但是其中往往隐含着许多重要信息。

【案例】

啤酒屋的故事

在《80/20法则》一书中，作者讲述了一个啤酒屋的故事：一个啤酒屋的老板

有一个习惯，就是统计每一季客人喝啤酒的排行榜，从第一名开始一直列到第一百名，每个人这一季喝了多少罐啤酒，这一季啤酒屋总共卖了多少罐啤酒等数据都统计得清清楚楚。

老板看完这些数据后，就以此为依据画了许多图表，然后他发现了很有趣的“八

二现象”：啤酒屋80%的营业额或利润是来自排名前20%的顾客，可以说这20%的顾客就是啤酒屋的VIP客户。解读出这个情报后，老板就开始展开促销活动，比如每个星期六晚上12:00到凌晨3:00，VIP进场全部免费，带家人消费享受半价优惠，同时还送小菜等。结果，这一季原来可能会喝100瓶啤酒的顾客喝了200瓶，啤酒屋的啤酒销量冲高了很多，老板赚了个盆满钵满。

从上面的案例可以看出，将不起眼的数据变成图表并从中解读出有用的信息，正是知识管理的重要组成部分，因此企业管理者不应小看这些不起眼的数据。同时，企业管理者还应留意身边的同事、同学在聊天中透露出的有用信息，以促进公司业绩的成长。可以说，知识管理中将数据变成知识的过程既是一门学问，又是一门艺术，它并不全然都存在于IT世界或人工智慧的世界中，很多时候改变工作流程或决策体系等也能发挥重要的功效。

知识外显。知识外显，指的是如何将获得的知识显性化，能够通过一定的方式表达出来，使他人可以接收到，并且可以保存下来。例如：当老师授课时，他头脑中的知识是隐性的，只有通过语言和手稿才能够变成看得见的内容，让学生能够接收到，然后学生再通过笔记、手稿复印、录音、录像等方式将知识保存下来，并且可以通过电子邮件等方式将其电子化、数据化、网络化以完成知识的分享，在未来甚至可以实现云储存化，在更大的范围内传播。

知识分享。知识分享，指的是要从个人的知识变成团体的知识、组织的知识乃至跨越组织的行业知识。知识如果仅为个人所有，其影响就会非常有限，只有经过不断分享，才能体现出更大的价值。同时，一个人分享得越多，就能获得越多的东西，针对这种现象，日本的知识管理大师Nonaka在《哈佛商业评论》中提出了“知识螺旋”的概念，通俗地说这一概念的含义就是中国俗语所说的“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。如图3所示。

图3 知识螺旋示意图

如图3所示，图中浅绿色圆形中的字母“I”代表单一员工的知识，黄色圆形中的“G”代表团体的知识，而透明圆形中的字母“C”则代表公司的知识。首先从左上方区域开始，里面的三个圆形有重叠，表示员工之间存在着隐性知识的交流，比如员工工作之余的聊天等，这是一种隐性的社会化行为。然后，从左上方区域到右上方区域，员工个人的知识开始分享给所在的团体，变成一种显性的知识。接着从右上方到右下方区域，团体与团体之间开始进行交流，并逐步形成公司的知识。在公司中，即使是看似无关的部门之间也可以鼓励他们多交流，只有这样公司的知识管理系统才能整合各部门的知识。最后回到左下方区域，指的是公司的知识管理系统要回馈给最原始的贡献者——员工。在工作实践中，最后的回馈环节是许多企业知识管理的瓶颈，企业不断催促员工上交各种文档和材料，但接下来员工却得不到

任何针对自己所上交材料的反馈，更不用说看到其他人的东西了。事实上，企业要做的应当是认真筛选所有员工上交的资料，区分哪些是有用的、一般的或者是没有任何价值的，然后让员工看到远比他送出的更多的知识，只有这样企业的知识分享之路才能更加畅通。所以，企业在进行知识管理时必须要注意相关环境和机制的创建。

知识流动与增值

知识流动的步骤。国外学者在《知识流动学》一书中将知识流动的过程概括为六个步骤，分别是知识获取、知识整理、知识储存、知识传播、知识应用和知识沉淀。如图4所示。

图4 知识流动的六个步骤

如图4所示，当知识经过这一流动过程最后沉淀到人的内心，使得其血液中充满知识螺旋的DNA时，就会长久地发挥效用，成为一笔无形的财富。

知识管理公式。在知识管理界，有一个非常有名的由Arthur Anderson提出的公式：

KM＝（P＋K）S

这个公式中，“KM”即知识管理（Knowledge Management）；“P”指的是人；“K”代表知识；符号“＋”代表信息技术或软件技术，在利用信息技术将人的大脑与外界可以吸收的知识，无论是书籍还是网站等实体或虚拟知识串联之后；“s”即分享的动作，异常重要，公式中的“s”采用次方的算法，正是说明只要愿意分享，知识管理的力量就会大幅度上升。可以看出，无论是知识经济层面还是知识管理层面，开放与分享都是企业应当重点关注的核心概念。

知识管理三要素。企业在进行知识管理时有三个最重要的因素：一是文档或知识库，二是企业内部的知识社群，三是知识专家资料库。

图5 知识管理三要素

如图5所示，企业管理的这三个要素是环环相扣、相互连通的，必须全部建构起来：第一，企业应当有自己的文档库或知识库，这是知识管理的重要部分，但并不是全部；第二，企业要有知识社群，正如大部分人不是通过书本而是在游泳俱乐部学会游泳一样，知识社群对员工的学习非常重要；第三，知识专家也是企业知识管理的重要环节，如一个人牙疼时不会去看书或者是在社群中交流牙疼的心得，而是会寻求专业牙医的治疗，这就是专家的重要性之所在。

2.知识管理与组织的竞争力

知识管理可以提升组织哪些优势

对于企业而言，知识管理并不能够与金钱直接划等号，但却能够帮助企业提升竞争力，增加企业的营业收入。

2000年，KPMG（毕马威公司，在台湾地区被称为“安侯建业”）经过调查发现，知识管理可以帮助企业提升以下优势：作出更佳的决策；对市场的变化应变更快；对顾客掌握度更高；增加员工的知识及技能；增加生产力；分享成功经验；增加公司获利。

2005年，另一个研究报告表明企业开始将重心放在标杆学习与最佳实践上面。这就是说，企业面对的困难之前已经有企业面对过，企业要找的答案其他企业已经找过，企业要做的事情其他企业已经做过，这时企业要做的就是学会站在巨人的肩膀上，获得巨人已有的高度。

2011年，许多企业的客服中心或呼叫中心开始与知识管理相结合，希望客服人员能够快速听懂客户的意见，快速从资料库中调出要回答的问题。在这方面，知识管理能够提升组织的优势包括：降低研究问题的时间；提高回答内容的精度；减少培训时间；有效管理增加的服务量；创新服务的洞察力。

MAKE知识型企业与财富500强企业的效益对比

2011年，国际公证机构（MAKE）通过将“全球最受尊敬的知识型企业”与Fortune 500（财富500强）企业的对比发现，成功进行知识管理并得到知识管理界最高荣耀的企业，比财富500强企业有更高的效益：

2011年赢得“全球最受尊敬的知识型组织”企业在纽约证券交易所/纳斯达克（NYSE/NASDAQ）交易显示，2001—2010十年期间的股东总回报（TRS）为21%，超过财富500强公司中位数平均值的3倍。

2011年赢得“全球最受尊敬的知识型组织”企业的收入回报率（ROR）是11.9%，是财富500强ROR中位数的2.1倍。

2011年赢得“全球最受尊敬的知识型组织”企业的资产收益率(ROA)是9.9%，是财富500强ROA中位数的2.3倍。

3.知识型组织与知识工作者

知识型组织的特点

台湾政治大学吴思华校长在一篇论文中，总结了知识型企业的如下特点：

附加价值高，有形原料在最终商品所占的比例低。比如，有些果农的水果快要烂掉了，因此只能很廉价地出售，但是如果将水果雕刻出漂亮的造型，很可能就会卖出比烂掉之前更高的价格，这就是用知识为产品创造的附加值；此外，软件公司在销售软件时，通过一对一的咨询和量身定做，也能够大幅提升软件的附加值。

信息技术充分运用于经营活动中，而生产制造的重要性相对降低。在知识型组织中，信息技术和网络科技往往会得到积极的应用。

员工与顾客是企业最重要的资产，土地与资本不再是营运的重点。一般来说，知识型企业普遍很重视员工与顾客的声音与需求。

研究发展的投资支出大幅增加。累积智能财富，快速推出新产品，这是知识型企业成功的重要因素。

知识工作者的定义

管理大师Drucker在1978年提出了知识工作者（Knowledge Worker）的定义：知识工作者，主要是指使用心智能力，而非以体力为主要工作内容的工作者。在使用心智工作的过程中，重点强调的是思考与创新。

1997—1998年，另一位学者Devenport又指出，知识工作者的主要活动乃在于获取、包装、应用与重复使用知识，因此诸如know-what、know-how、know-why与自有的创造力均为知识工作的范围。

MAKE组织评分标准解析

所谓MAKE，即Most Admired Knowledge Enterprise，意为“全球最受尊敬的知识型企业”，这一组织的评分标准共有八个指标：

第一，建立以知识为导向的企业文化；

第二，透过资深的管理领导者培养出知识工作者；

第三，产出并传递以知识为基础之产品/服务/解决方案；

第四，让企业智慧资本价值最大化；

第五，建立组织协同知识分享的环境；

第六，建立学习型组织；

第七，基于对利益相关者的了解，传递价值给他们；

第八，将企业知识转化为股东/利益关系者的价值。

在管理学上，有一种绩效评估手段叫做BSC，即Balance Scored Card，意为平衡计分卡，其中共有四个层面，即顾客面、财务面、内部的流程面和员工的学习成长面。通过对比分析可以看出，这四个层面与上述知识管理的八个指标是相通的，也就是说企业的知识管理和目标管理有着极强的关联性，二者没有任何冲突。