职业经理人的素质

职业经理人的素质

作为一个职业经理人应该具备以下素质：

一、为人----做事先做人

1. 为人诚实，正直，诚信，不贪财。句子爱财，取之有道，言行一致。爱自己的名誉像爱生命一样。君子坦荡荡。

2. 尊重和信任他人，才能换来对自己的尊重。也是带领一个积极向上、高效合作的团队的基础。信任是合作的基础，是团队能够成为真正齐心协力的战斗小组的基础。

3. 敬业：忠于自己的职责，维护公司的利益和团队利益，做事要积极，踏实，公开透明，公平，公正，客观。

4. 强烈的职业道德，维护公司核心利益、文化和信誉。

5. 勇于承担责任，对于上级（老板）提出的问题，积极组织人员去想法解决，不要一味强调客观。

6. 心胸宽广，做好团队建设，把成功归于团队成员，不要贪功。团队的成功，就是自己的成功。团队成员应当包含所有人。勇于承担责任.

7. 不断学习，注重个人修养提高，不能固步自封。这有利于树立团队积极的、创新的氛围。

8. 种瓜得瓜，种豆得豆；善有善报，恶有恶报；有得必有失。所有事情都违背不了自然规律，人性的善恶也是一样。

二、管理好的表现

1) 始终明白公司目标（核心利益），并且所有工作都是为了实现公司目标

能够很好的分解公司目标，制定行动计划，跟踪落实情况，及时向老

板反馈信息。

2) 工作业绩好，超过同行业平均水平。生产消耗指标（KPI）、设备运行

KPI、公司其他管理要求（如看板、5S等）、卫生、劳动纪律、安全、环境、健康、采购等一系列考核指标。

3) 团队士气高，相互信任、支持，共同努力实现目标。

4) 团队工作目标明确，执行力强（表现：有良好的沟通，信任，合作，

无私相互帮助）。

5) 始终把风险管理放在第一位：发现（主动）风险、评估风险、降低与

控制风险。

6) 追寻同行业的变化，查找与行业领导者的差距，寻找企业新的市场机

会，积极向老板报告，并寻求支持，以便增加新的利润点，提高风险

承担能力，不断创新，保持企业的可持续发展。在市场经济条件下，

企业不进则退，不能固步自封（这也是企业在成熟期非常容易犯的错

误）

三、提高管理能力（措施）

9. 不断提高业务能力：

9.1发现问题的能力：非常清楚其职责，公司目标（各个阶段），以及如何能够履行好职责。这是一种理念，一种意识。有问题不可怕，就怕没有问题。发现问题是改进的基础，是可持续发展的基础，是避免发生重大错误的重要措施。

现代企业重要的是可持续发展，行业变化要时时刻刻了解，并能时刻保持创新，时刻跟得上行业发展变化步伐。

一个墨守成规、自我感觉良好、没有问题、即使有问题也不敢公开；没有开放的文化，对问题的讨论不充分，严重的将个人好恶带入讨论中，凭借与老板的远近关系掌握话语权，不听从一线员工意见，从来没有举行过头脑风暴；领导特点是维权文化。这样的企业文化只能带来企业的灾难。

如果没有可持续发展，当前的盈利将是暂时的。

员工能够发现基层问题。

公司主要领导人是企业能否良好可持续发展的重要因素，因此，对其要求很高。但是，有下面表现领导人不是一个合格的领导：没有发现问题的意识；喜欢听顺耳的，将他人的建议视为对其的否定；不能公平的对待每一个人；喜欢个人英雄主义，否定或平面化的-----团队；封闭的团队-----也可以说是“非正式群体”；没有创新意识----只是维持现状；从来不关心行业发展，或没有认真的去研究行业发展变化；沾沾自喜与目前的盈利、“盈利模式”-----自大；没有建立科学决策的流程-----从来都是凭借其个人意思决断，而不是按照一定的分析来决断。

分工细化，下属分别提交其工作内容分析报告------下属其实就是“参谋”。 列出需要关注点清单，即职责是什么？如KPI、工作目标、以及关注

频率，这是减少管理漏洞和疏忽的重要措施。

● 方法1：列出每一项负责的工作，以及工作流程，即工作明细表。

● 方法2：列出公司每个阶段目标。

比如，生产方面的需要关注：

● 见附表。

比如，总经理需要关注：

● 见附表。

9.2如何发现问题?

● 通过对比每日、每月KPI指标的实际与目标差距

● 通过每日现场巡查，生产过程，细节

● 每周回顾，评估当前工作重点以及日常工作任务（即日常必需任

务）完成情况，为什么没有完成？制定改进计划。

● 每月回顾，

● 团队执行力是否有问题？团队的共同努力是成功的基础。各种命

令是否及时、足够得到执行？

● 团队精神怎样？员工精神状态如何？是否有高度的责任心？是

否积极、主动，发生问题是否及时汇报，积极想办法解决。

● 工作流程是否有漏洞？是否效率最高？是否成本最低？是否有

提高空间？

● 各种数据是否真实？一定要深入基层，了解实际情况，尽量详细。

● 基层、中层、高层之间是否相互理解？不理解，会导致基层会中

层不了解领导意思，或是误解领导，或是认为领导管的太严„，

领导不理解员工，会认为员工表现不好，故意懒政„，造成相互

不信任，相互攻击（业绩出现下滑时），相互推卸。

● 是否有损害公司利益行为？

● 公司的每个阶段目标是否清晰？是否能够完成？

● 每一次沟通是否达到理想效果？

● 工作中的合作是否良好？

2） 解决问题能力、技能和迎接挑战的信心。

（1） 解决问题能力：加强理论学习

（2） 记录发生的每一次问题（生产技术方面的、设备方面的、管理失

误方面的、沟通失败的、合作失败的），分析原因，总结经验教训。

（3） 提高人际交往能力。

（4） 创新管理方式、方法。见附件。

10. 严格制度、流程的执行，维护其严肃性，及时发现漏洞、不足，及时汇报，及时完善，保证制度、流程的执行顺畅、高效。如果制度执行不严肃，不公正，有偏心情况，则会增加员工心中的不平等，会导致互相攀比对某个人处罚轻，对其处罚重情况，不利于团结一线员工。

11. 树立管理权威，而不是霸权：讲民主，自身业务素质强，平等对待每一个人。

12. 带领好团队---致力于团队建设

1） 对于团队文化、团队行为规范身体力行，

2） 监督团队成员行为是否符合团队目标，对于不符合的及时给他（她）提出，要求纠正。

3） 为什么需要团队建设？团队建设的目的是什么？

13. 沟通communicate

沟通是为了合作；为了理解，换位思考；为了目标一致；为了减少误解；为了减少工作出现偏差。

沟通的基础：相互都是为了工作。

实际有很多时候，沟通不全，往往会有误会，会产生相反的结果。没有误会的产生才能达到沟通效果。要求，首先自己要毫无保留的说出自己的目的和意见，认真听取对方的意见，站在对方的立场去理解对方的决定，换位思考。沟通目标是：任何做能够更好实现公司的核心利益。

遇到超越对方权限的时候，可以共同向上级汇报，听从上级决定。做好与老板（上级）沟通，让其理解工作中的难题和自己的努力，沟通互相之间的做事方法；与下属沟通，让其理解领导的压力。

下发指令一定要清晰，一定要讲明为什么要这样？下属是否明白任务？

有什么难度？当下属有任何难题时，及时提供有力支持，而不要让下属感到是在独自奋斗。只有在得到下属非常理解任务时，才能保证下属完成任务时不出现偏差。

向上汇报工作，或与其他部门讨论工作，谈论想法时，一定要非常明白的说出，只有在得到上级或其他部门确切的明白你的想法后，才能取得上级或其他部门的理解，双方取得统一认识。为了避免时间长了后的遗忘，一定要有备忘录（如果是当面口头上讨论的，过后一定要形成备忘录，发送上级

14. 合作cooperate，杜绝部门利益、个人利益对合作的冲击，在职责范围内积极去帮助其他部门的工作。

15. 分享share,分享自己的工作经验。

16. 监督、控制，对于管理者而言，对下属授权适当，信任和努力支持下属，跟踪落实过程，监督到位。下属在一定时间内主动汇报工作完成情况，形成制度。

17. 对于上级安排的任务，一定主动反馈信息。

18. 捍卫公司文化，对于公司文化要积极去宣传，引导。

19. 对于损坏公司利益行为，敢于挺身而出，加以阻止。

20. 三思而后行。

21. 定期反省，周末反省上周工作，月底反省本月工作。反省成就、不足、失误、未解决问题等，反省人际关系有无问题。

22. 勇于道歉。

23. 做好上陈下达。

24. 团队出现错误时，要与团队成员共同承担责任，切不可推卸，否则，你将会被排除出团队。

五、如何实现企业的核心利益

25. 首先管控企业风险，提高风险分析和管控能力：如何控制预算、识别风险

26. 其次，确立企业目标：战略目标—分解为行动目标—分解为考核目标的具体指标，这些应该非常明确，并不断回顾目标，查找执行中的偏差，分析偏差的原因和风险，慎重制定纠正计划。

27. 重视开放型组织建设：创建创新氛围，倡导言者无罪，将工作上的争执严格

与人身攻击分开，时刻学习，接受新事物，创新是企业实现可持续发展的基础，跟得上行业发展方向。努力提高解决问题的能力。严格防止出现拉帮结派，企业应当能够不断接受新鲜事物，

28. 建设企业文化：

承担社会责任方面：保护所有人和财产的安全，减少资源消耗；

企业核心利益：企业荣誉至上，不断提高和增强核心竞争力。

最优的企业文化：所有人以成为企业员工为荣，以遵守公司制度为荣（领导要带头遵守，即是老板也不例外，法律面前一律平等）

29. 避免任何管理措施走向形式，这样才能提高效率。

30. 了解法律法规

31. 发现市场机会，拓展新的增长的

六、不但有智商，还要有良好的情商

24、爱护、尊重部属，保持良好的关系，相互理解，调动他们的积极性。

论创新

2013-5-12

管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。

周鸿祎从不讳言360冤家腾讯在微创新方面的出色表现：“QQ本身就有很多微创新，比如QQ文件传输速度比MSN快，这就打动了用户的心。这一点小小的创新，让QQ不再只是一个聊天娱乐工具，也变成了一个高效的办公工具，一下子就把很多坐办公室的人变成了QQ的用户。”腾讯的“微创”是技术方面的，但她的微创新是向人力资源核心价值领域延伸的。

可以看出，市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，HR从业者应如何进行持续的微创新呢？

首先，HR从业者要成为学者

人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，甚至其履历背景。如果是雾里看花，谈何“理”之有效！ 作为面试官，你对最基本的财务知识都不懂，如何面试财务相关岗位？ 作为绩效体系设计责任人，你对销售、采购、研发等岗位知识都不了解，如何设置可落地执行的绩效管理体系？

作为薪酬主管，你对生产流程都不懂，如何审查工资申报表中的黑洞？ 其次，HR从业者要有猎人的眼睛与狼的嗅觉

HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没有，反正我有过。有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业任HR部长，他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，面试过程异常激烈，结果也较为满意。三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。

朋友感叹：HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！

第三、人力资源从业者要有艺术家的心

管理艺术或是艺术管理，目前国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。到底是艺术属性占第一位，还是管理属性占第一位？我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。何况我们HR从业者，更应懂得何时、因事、因处境，审时度势，管理方法而有所不同，

BSC、KBI、EVA绩效管理技术都很优秀，但盲目照搬则难以在自身企业中落地生根。如果我们能基于BSC、KBI、EVA理论，取其所长而构建一套适合于自身企业的全新绩效管理体系，我想这就是在“微创”，更可以是“伟创”。这也是

我的亲身经历，我曾基于BSC、KBI、EVA理论，创建了一套全新概念的“架构式”绩效管理体系，现在应用于三家大型企业，效果显著。

第四、人力资源从业者要有技术者的手与劳动者的脚

“客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！所以，HR从业者要做“客户导向”的先行者。

假如我是总经理如何管理企业？

组织一个企业的将帅是董事长或总经理，其素质高低与企业的成功与失败息息相关。特别是企业管理的战略思想影响企业的生死存亡。为探讨方便，这里不妨作一次假设，假如我们现在就是总经理，将如何管理企业？

假如我是总经理，首先要确定一个适合这个企业实际的管理模式。目前世界上各类公司的管理方式不外乎三种形式，即“家庭式”管理，“股东式”管理和“现代化”管理。可综合采用三种模式来管理和经营一个企业，其中注重采用现代化的管理手段，严格分工，各负其责，依法治业。比如“修道保法”，这是孙子兵法的根本，也可应用在经营管理中。作为一名总经理，善用人才，上下一体，同心协力，向前迈进，这既是修道；能确立各种制度，不但详密正确、合理，而且能彻底施行，这是保法。一个企业机构的内部，如能做到“修道保法”，此企业的繁荣当可预计。

假如我是一名总经理，要注意组织的完善及人事的协调配合，一声令下，公司就会分门别类开始行动，迅速完成工作。为什么？归根结蒂，组织结构健全，金字塔式的编制至关重要。哪么，在完善了各种组织的同时，主要精力还应放在企业的经营管理上。商场上有一句术语“先生平，后生赢”。就是说要先立于不败之地，然后等待机会是企业获得厚利。真正有本事的经营者，会埋头苦干，任何行动计划都先人一步，独具风采。这其中，做计划和方案时，绝不计算暴利，收入要算少，支出要算多，要留有余地，如此收支平衡，就不会失败。计划之初，要有详细准确的数字，待判断有利可得之后，然后迅速实施，当然可以得到预料

的厚利。相反的，看到别人做时，自己才去做，一点计划都没有，贸然从事的业务，终归会失败。

假如我是一名总经理，必要以才生财。不拘一格找人才，不惜重金请人才，不择手段挖人才，不顾一切地善用人才。不但善用重用优秀的技术人才，更能善用卓越的管理人才，而且对于市场调查或推销有特殊能力的人，更善重用。其中对应付人才的工资、福利、待遇等特殊费用，绝不能吝啬。以长远的眼光看到，支付该人才的有限金额，将会使人才为企业创造出数倍于此的经济效益。常人误认为的浪费，到最后大家都知道花的恰当时，那才是高人一筹的地方。

假如我是总经理，我将实施“以人为本役万物”的经营方针，推动企业组织的高效运作。“王者以德立国，辅之贤相“。身为总经理，我将视”人“为公司发展的支柱，建立一个优良的系统来吸引，激发，回报企业职工的辛苦劳作，鼓励经过分析的冒险，并充分授权，使职工的潜能和积极性得以充分发挥。关心帮助每一个职工，使他的思想和行为都象企业的经理而不是机械的办事员。开启全体职工的智慧，使他们事事以“我是经理”的心态敬业，才能使企业顺利发展，职工哪怕是1%的进步，也会是企业发展进步的一块块坚强有力的瓦砾。

假如我是总经理，我就要发挥个人在企业中特有的影响力。时刻以自己的行动作出表率，来推行和发扬企业精神，激发职工的成就感和使命感，使积极向上的企业精神充溢与每个职工心间，并落实在指定工作计划和实际执行上。

假如我是总经理，我要把企业变成培训人才的基地。现代化的企业首先经营的是人才，而后才是商品。企业的经营目标并不仅是追求利润及销售额的增长，而首先是培训和造就了多少适应市场竞争的人才。因为竞争顾客首要为顾客提供最高价值的产品及服务，高价值的行销策略只有靠一流人才的推行，才能开创出新的市场空间。成功的总经理，则始终站在经营环境变化的前沿，密切注释着市场动向，定期进行战略分析，寻找不易发现的新机遇，依靠一流的人才，通过合理有利的组织和前瞻性的管理，向未来投资，实现企业“行业领袖”的梦想。 假如我是总经理，我要与时俱进，不断创新。不但在企业内部适时转变经济增长方式，加快领导者素质的“升级换代“，实行权责明确，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制，形成一个优胜劣汰，你追我赶的浓厚的竞争氛围。更重要的是能站在时代前端，要认清自己正处在什么样的时代，去向何处，识时

务，懂政治、讲政治，全心全意为社会、为国家，为满足社会需求发展而努力，成为创造的精灵，永不满足，永远进取，组合资源，化腐朽为神奇。没有创新，就没有决策。创造者不死，独特者永存！

总之，要管理好一个企业，要管理成功一个企业，就必须在人本主义和人文精神的最高境界下，以天下为己任，站在历史的高度总揽全局，推动这个企业乃至一个行业发展。这就首先要懂得，为了自己，首先必须为了别人；对社会的用处越大，个人成功的把握就越大。做企业，只是自己对社会尽责任，对自己不浪费生命的一种表达。这种对人对社会的终极关怀是一个企业走向成功的根本所在。

做为一个企业管理者，首先必须具备那些常识？[标签：管理人员]

提问者：chongchibai浏览次数：1075提问时间：2009-06-16 15:17

我认为管理的本质是对人的管理，通过对人的管理实现对物的管理，作为管理主体首先要通过培训具备实施管理的素质，知识，技能和信息，作为管理的客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责义务及相应的专长，技能，以适应管理者的要求，作为一个企业的管理者首先要具备良好的执行能力，因为不管是百年老企业也好还是刚起步的企业也好，经营好的企业大体都相同，经营不好的企业各有各的不好，但究其原因来讲都与企业的执行能力有关，或是执行方向的问题或是执行方法的问题，也有沟通的问题，再就是企业奖罚制度的不明确等等吧都是影响企业管理者执行力的根本！（完全是个人意见仅供参考！）

企业管理者，首先必须具备以下常识：

老板篇

1.要目光远大，如果没有做大的心态，肯定做不大

2.关注增值活动

3.不是不会做，而是没有想到，没有首先做到

4.要坚守正确的价值观

5.要对新事物敏感

6.慎重选择合作伙伴

7.不要偷税漏税，但要学会合理避税

8.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会

9.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突

10.关注同行，向最好的学习，与最好的竞争，但不要跟得

太紧，以免被拖垮

11.不是揣到兜里的才是钱

12.节俭不是小气，小气未必不好

13.避免想在先，做在后；起大早，赶晚集

14.预则立，不预则废

15.抵不住诱惑，就另外开间公司，各干各的，也不要叫什

么集团

16.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲

17.物极必反

18.要冷静

19.要敢赌

20.要懂法

21.救人于危难，但好心有时不会有好结果，不能因此而灰心

22.没有立场冲突，只有利益冲突

23.做要事，不是急事

24.指地不打粮，指儿不养娘

25.承认世界多样性，什么人都有，什么事都可能发生

26.透过现象看本质

27.承认失败，学会放弃

28.失败是进行时，不是终结，也不是最后结果，更不是世

界末日

29.只要不要命，都好商量

30.一分钱憋倒英雄汉

31I田忌赛马，管理是相通的

32.企业最终是社会的

中层篇

33.关注老板：老板也是人，老板大多很辛苦

34.老板做好人，中层做坏人，才是良好的配合

35.上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属

之间的合理关系

36.千万不要“纵容”上司

37.离开后千万不要诋毁前公司，夸奖或沉默为好

38.强调事情要可控，当事情比较复杂的时候，先做可控部分

39.别人对你的印象，取决于你自己展示的形象

40.不要限于局部

4l.崇尚简单，尊重多元

42.认真能把事做对，用心能把事做好

43.尝试说“这事我来负责”

44.观念转变：几页纸的报告和与客户一致的结论

45.遵守时间，但不要期望别人也遵守时间

46.来说是非者，必是是非人

47.对事不对人

48.资历非常重要

49.千万不要认为上司比你傻

50.不要犯想当然的错误

51.要直面问题

52.好记性比不过烂笔头

53.瓜熟蒂落：任其自然，睁一只眼闭一只眼

54.文以载道，形式为内容服务(文章、沟通、做事)

55.不要撒谎，更不要骗自己

56.成长一生存+发展

57.创新无所不在

58.要有主见(耳根子不要软)

打工仔篇

59.企业把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九

等

60.对工作要投入，事业是自己努力来的

61.要集中精力(时间、业务、事项)

62.工作要深入细致，不可以轻易放弃任何细节

63.不要为没有发生的事情而焦虑

64.与客户是平等的合同双方，保持自尊和中立性

65.不要把别人的好，视为理所当然，要知道感恩

66.无名草木年年发，不信男儿一世穷，要有不服输的精神

67.忍耐是人生的必修课

68.不怕慢，就怕站；坐以论道，不如起而行之

69.天上不会掉馅饼，掉了也落不到你嘴里

70.要大气

71.十年河东，十年河西，但老理儿不变

72.有一颗平常心：没什么大不了的，好事要往坏处想，坏

事要往好处想

73.要练口才

74.要勤奋好学

75.只要合理，怎样变动都可以

76.有理不在声高

77.总有先之先觉者，后知后觉者，不知不觉者

78.要默契

79.让领导划圈，不是填空

80.不要低估别人智力和能力

班组是企业的基石。面对当前企业改革的不断深入，要求班长不仅要有精湛的专业技能，而且还要具备较高的管理水平，同时更要具备严以律己、宽以待人的胸怀，充分发挥集体的智慧和力量，带领全班职工开拓进取，圆满完成领导交给的各项工作任务。下面就班长如何念好管理经，谈点体会。

1 严于律己 宽以待人 做职工的贴心人

作为班长——企业的兵头将尾，不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作则，用自己的实际行动感召班组成员，起到“桃李无言、下自成蹊”的作用。在日常生活中班组成员发生纠纷时，班长要处于公心，主持公道，要以理服人。作为班长要不图名不图利，不计较个人得失，敢于说公道话，只有这样才能树立起威信，才能刹歪风、树正气。

当好班长首先要明确自己所负的责任，不但要对工作尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解职工的思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中，要用道理启迪、用行动召唤、用典型引路。如果班里的成员遇到了困难，要想方设法尽自己的能力并发动全班成员帮助他们解决，做他们的知心朋友，使他们感受到集体大家庭的温暖。

2 承上启下 做职工的带头人

作为班长，既要服从上级领导，又要根据实际情况，调动班里职工做好本职工作。记得在5号炉大修前，分场考虑最近工作不是太忙，就要求将5号炉的压力冷风管在这段时间提前装上。当时，时值酷暑，考虑到下周有小修，根据工作量大小计算，在小修期间抽出力量可以完成，不必让大家在这样炎热的天气中来干，在征得分场领导的同意后，就没让大家去干，而是在小修过程中穿插着把该项工作保质保量完成。为此，得到大家的理解与好评，还受到了分场领导的表扬。 3 建立班组核心 加强班组团结

作为班长，不仅要和班组成员搞好团结，更应和班里的核心搞好团结。在班组建设上要取得长足进步，就必须有一个强有力的班组核心。班组在进行较大项目的工作以及较为敏感的奖金分配等问题时，首先同班组核心进行商量，集思广益，就工作的难点和热点问题充分交换意见，最后做出决定。

4 民主管理 开拓进取 敢于创新

作为班长，要处处做表率，敢于大胆管理，决不能凭义气或关系处理问题，更不能姑息迁就，对待班组成员要一视同仁，敢于和善于批评班组里出现的不良风气和有碍班组荣誉的坏风气、坏习惯，以公开和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以体现。

在班组管理方面，实行了班务公开制度，从工资、奖金、考勤到材料的领用，热点难点全部公开、上墙。记得1996年公司进行设备无渗漏治理期间，考核和奖励的力度特别大，这就给班里的奖金分配带来了不少困难。于是就召开班委会，让大家献计献策，商讨奖金的分配问题，经过多次商讨举手表决，制定出“消缺奖发放办法”、“安全生产制度奖惩办法”、“经济责任制考核及综合奖发放办法”。借着这次东风，还对劳动纪律及班里的一些日常制度重新做了修改，并且全部在班务公开栏里公开。使每一位同志对新制度都能心里清楚。有个别同志想不通，再逐个做细致的工作，直到思想弄通为止。同时还将班内的检修记录、缺陷管理、设备状况承包到个人，做到事事有人管，项项有人干，彻底改变了原来的一些工作只是为了应付检查的局面。

为了进一步加强班组管理，适应现代化企业管理的需要，把近年来获得“十佳班组”、省公司“先进集体”、“全国质量信得过班组”、“QC国优小组”所发的奖金节余部分集中使用，为班内购置了一台电脑，使原来散乱、容易丢失的台帐记录得到了统一管理，也使班组管理水平得到了质的飞跃，大大提高了班组的工作效率。

民营企业的管理五大误区

http://www.ceo.hc360.com2009年03月30日09:46中国营销传播网作者：张伟民

现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个平等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的有效管理，以及一个企业决策者应该具备的管理意识的忽略。下面我就把我们看到的一些问题企业管理者的管理问题介绍给大家，仅供

大家参考。

一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯

很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些私营业主的固性思维，企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失。同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。

同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。

再则由于企业管理者凭借经验进行管理，往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据，生产型企业只是有基本的生产成本概念，没有开机率、生产料耗、不良品率、返工生产成本、生产工具折旧分摊、仓位周转率统计等等数据分析，销售型企业没有市场费用预算和市场费用A\P的费用分解分析，更不做企业内外部SWOT分析，只是凭借所谓阶段时期的经验在摸石头过河。

二、保守固有资本小心经营恐有漏失

“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理，他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。

三、信任裙带忠诚忽略职业经理人的心态

“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在企业创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏，给企业经营者带来了安全感，让企业得以生存和发展。然而企业发展到一定规模和时期后，家族的管理模式将给企业带来很多制约，这些方面表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理、员工与管理层的沟通障碍等等方面。然而很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人

为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。

四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。

作为企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

五、过分集权、缺乏操守信任

企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设；二是组织结构存在管理无权限。

在我们顾问的很多企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简

单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。

工作程序要顺畅就要跟进管理监督机制，但是管理人员没有相应权利，使得管理人员的心态和工作方式就会发生被动性改变，而过于集权又使得企业者被很多的批阅、签字所困扰，因此也形成工作效率低下和“救火队员”的角色，而职业经理人也无法发挥应有效果。

企业更谈不上快速发展了。

纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。