第二章企业管理软件行业营销组织及知识型团队员工

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第三章 企业管理软件行业营销组织的团队绩效管理休系设计思路

表４ 进一步说明了团队绩效管理的一般适用条件， 在这些适用条件下，团队绩效管

理可能会更好的发挥作用 。

表４ ：团队绩效管理的一般适用条件

１团队作为一个独立的运行实体，有自己明确的目 ． 标并与相关标准一致。 ２团队拥有一定的自主权一一在某种程度上，对于一个自 ． 我管理的团队来说，团队绩效管理是最有效的。 ３团队由若干个工作、彼此独立的个人组成：同时，所有团队成员都承认， ． 只有在所有成员都努力工作并 目 对成功承担共同责任的条件下，才有可能取得团队绩效回报。 ４团队结构稳定，团队成员习惯于合作，知道其他成员对自己工作的期望，也知道自己在同事心目中的地 ．

位。

５团队较为成熟，有良 ． 好的组织结构，有灵活的工作方式，能满足实现团队目 标的要求，能构充分发挥成

员的优势和技能。

６团队成员有足够的灵活性、多重技能和高素质的团队领导，同时能给团队成员表达自 ． 身观点的空间，并 且能够积极采纳有利于团队的建议。

不可否认，团队绩效管理更注重组织整体的、长期的绩效， 　　　　 而团队的绩效实现又是

由多个雇员个体的整合努力来实现的， 因此不可避免给我们提出了团队绩效管理与个体 绩效管理之间存在着本身的利益冲突，如图３ ：

团队寻找绩效提高的信息

个 人寻找合 理绩效 的 反馈

团队寻找报酬设计的信息

个 人寻找重要 的外 部报酬

图３ ：团队绩效管理中的利益冲突，

图３ 　　　　 表明了我们在追求团队绩效时， 团队绩效管理与个体绩效管理可能存在的冲突， 团队绩效与团队成员个体绩效之间可能需要寻求一个利益平衡点， 只有当团队绩效目 标 与团队成员个人绩效目 标达成一致时， 二者利益达到相对平衡时，团队绩效才可能最大 化。因 要求我们在进行团队绩效管理系统设计时， 此， 在重点关注团队绩效的同时也不 能忽视个体的绩效， 具体二者之间的权重， 则需要依据其各自 在组织中所体现的价值以

及团队运作的实际情况来最终确定。

３２绩效管理体系设计的原则和原理 ．

＇　 ｅ ｏ １９； ａｔ ｆ ｍ　 ｈ ａ ｅａ１８ Ａ ｄｒ ｎ　 ３ ｄｐ ｄ　 Ｍｏｒ ｎ　ｌ９９ ｎ ａ ９ ａ ｅｒ ｏ ｍ ｔ　 ．　

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第三章 企业管理软件行业营销组织的团队绩效管理体系设计思路

绩效管理是一个完整的系统， 　　　　 在这个系统中， 组织、 经理和员工全部参与进来， 经 理和员工通过沟通的方式， 将企业的战略、 经理的

职责、 管理的方式和手段以及员工的 绩效目 标等管理的基本内容确定下来， 在持续不断沟通的前提下， 经理帮助员工清除工 作过程中的障碍。 提供必要的支持、 指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 最终 标，

实现组织的远景规划和战略目 标。

３２ １设计原则： 　　　　 ．．　

绩效管理， 　　　　 从本质上来说， 这是管理组织绩效的一种体系； 这是管理雇员绩效的一 种体系； 这是把对组织的管理和对雇员的 管理结合在一 起的一种管理体系， 其根本目 标 就是不断改善组织的绩效水平。因此，绩效管理体系的设计一般应遵循以下原则：

１系统性原则 　　　　 ． 绩效管理是一个完整的系统， 　　　　 不是一个简单的步骤。 无论是在理论阐述还是管理实

践当中， 都会遇到这样一个误区： 绩效管理二 绩效考核， 做绩效管理就是做绩效考核表。 所以 许多的企业在操作绩效管理时， 往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核， 企业 做了 绩效考核表， 量化了 考核指标， 年终实 施了 考核， 就是做了 绩效管理了。 这种误区

使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目 标制定、 沟通管理等过程， 忽略了 绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障 碍， 企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以， 我们必须系统地战略地看待绩效

管理。

金蝶某营销组织， 　　　　 其新行的团队绩效管理体系， 在纵向 运行方面， 首先以集团对分 公司的文化价值取向以 及总体战略目 标为指导， 下达分公司的绩效目 分公司再把年 标， 度绩效计划层层分解， 最后根据各级双向 沟通达成各级目 共同 标责任书， 即绩效计划阶 段； 然后月、 季或年度根据月、 季或年度绩效计划的测评维度进行绩效评估； 评估阶段 结束了， 则根据评估结果 对团队 和个人提出 绩效改进与提高建议， 且将绩效结果落实到 员工的薪酬福利与发展系统中去，同时通过评估实际情况，对绩效体系进行优化调整， 这样形成一个动态的绩效闭环体系。 克服了 传统的绩效考评的不完整性和非系统性， 体 现了绩效管理体系的系统性。 在横向绩效指标设计方面， 对于营销组织团队的绩效体系 设计， 不纯粹看短期的业务的财务指标， 还兼顾团队长期建设与发展方面涉及的稳定的 年度新增大客户样板数量、人才的培养人数 （ 例如， 年度培养 （ 高级） 销售顾问） 等非 财务指标。 从而形成一个多维度、 系统有机的、 符合公司总体长远战略的绩效管理体系。

２目 　　　　 ． 标性原则 目 　　　　 标管理

的一个最大的好处就是让员工 （ 或团队） 明白清楚了自己努力的方向， 经 理明确如何更好地通过员工 （ 或团队）的目 标对员工 （ 或团队） 进行有效管理，提供支 持帮助。同样，绩效管理也强调目 标管理，目 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使 标十 用。 只有绩效管理的目 标明确了， 经理和员工的努力才会有方向， 才会更加地团结一致，

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第三章 企业管理软件行业营销组织的团队绩效管理体系设计思路

共同致力于绩效目 标的实现， 提高绩效能力， 共同 更好地服务于企业的战略规划和远景

目 。 标

金蝶某营销组织现行的团队绩效管理， 　　　　 就是以集团对分公司的总体目 标为指导， 然 后将其年度目 标层层分解到部门、团队以 及个人。 通过各个维度的目 标的分解， 每个团 队、 个人都明确了 解自己的绩效目 将个人与团队的 标， 绩效目 标紧密结合， 更加利于组

织总体 目 标的得以实现。

３强调沟通原则 　　　　 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。 　　　　 制定绩效要沟通， 帮助员工实现目 标要沟通， 年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之， 绩效管理的过程就是员工和经理持

续不断沟通的过程。 离开了沟通， 企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原 因都是因为沟通出现了问 绩效管理就是致力于管理沟通的改善， 题， 全面提高管理者的 沟通意识，提高管理的 沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 金蝶某营销组织， 　　　　 其上年的年底， 高层管理者就根据依据总部区域下达的 任务指标 为依据， 再根据该营销组织的实际 经营状况， 将任务分阶段进行分解， 并与相关团队或 个人进行充分沟通， 最终以 书面的形式来体现沟通的最终结果一一即双方认可并达成一 致的，需共同努力达成的任务— 团队 （ 个人）目 标责任书

３２２设计原理 　　　　 ．．

由于中国企业管理软件行业营销组织的人员特点— 知识员工占有绝对比 特别 　　　　 例， 是关键岗 （ 位 或团队） 几乎全部由知识员工来承担， 知识员工具有独立自 主性强的特点， 并且工作的过程难以控制， 可监控性差， 因此对这类知识员工密集型的组织的员工或团 队的绩效管理应该重结果而轻过程， 在这样的思想指导下，并依据马斯洛的需求理论、 赫兹伯格的双因素理论、 麦克里兰的成就激励理论以 及弗洛姆的期望理论为基础， 我们 认为以目 标激励绩效管理原理是适合该类组织知识团队 （ 或知识员工） 绩效管理的有效 工具－ 即绩效管理体系设计的基本原理。

一 目 　　　　 标激励绩效管理， 是指通过目 标的设置来激发团队成员－ 员工的动机， 一 指导团 队成员的行为，使成员个人的需要与团队 （ 组织）的目 标紧密结合，以 激励团队成员的 积极性，并通过团队成员目 标的达成而最终实现团队 （ 组织） 的目 标。目 标激励绩效管 理原理，是一个基于效果的绩效管理方法，它根据团队 （ 或团队成员）的成就而不是工

作方法进行绩效管理的。

绩效管理体系， 　　　　 一般由 如下五个部分组成： １绩效计划２持续不断的绩效沟通３收 ， ．

集信息、做文档记录 ４绩效评估 ５绩效的诊断和提高 〔 ． ． 改进）。 １绩效计划 　　　　 ， 绩效计划－一即绩效 目 　　　　 － 标设定阶段，是绩效管理的开始。 在这个阶段， 管理者和员 工需要通过沟通主要完成以下任务： １确定员工 或团队）的主要工作任务是什么； 　　　　 （ ）

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第三章 企业管理软件行业营销组织的团队绩效管理体系设计思路

２确定如何衡量员工 （ 　　　　 ） 或团队） 的工作 （ 标准）

３确定每项工作 （ 　　　　 ） 如：团队项目）的时间期限 ４确定员工 或团队）的权限 　　　　 （ ） ５确定员工 或团队）需要的支持帮助 　　　　 （ ） ６确定经理如何帮助员工 （ 　　　　 ） 或团队）实现目 标

７对于员工个体而言，还涉及其他相关的问题： 　　　　 ） 技能、知识、培训、职业发展等； 以 　　　　 上是制定绩效管理目 标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记 录，我们称之为绩效管理目 标。金蝶软件某营销组织则是以年度 （ 或季度、 或项目） 责 任状的形式来体现其相关绩效管理的计划。 要保证绩效管理的 　　　　 有效性， 首先必须保证绩效目 标的可行及有效性， 因此一份有效

的绩效目标必须具备以下几个条件：

１ 　　　　 ） 服务于公司的战略规划和远景目 标；

２ 于 工的 务说 书 或团 的 务 而 　　　　 职 明 （ 队 任 书） 做； ） 员 基

３目 　　　　 ） 标具有一定的 挑战性， 具有激励作用：

４目 　　　　 Ｍ Ｒ 原则， ｐ ｉ （ 确的） Ｍ ａ ｒ ｌ（ ） 标符合Ｓ Ａ Ｔ 即Ｓｅｆ 明 ｃｃ ｉ ， ｅｕ ｂ 可衡量的） ｌｎ ｓａｅ ，ｉｅ ｇｄ

（ 　　 相关的）， ｅｌｔ 现实的），Ｔｍ ｄ（ Ｒ ａｓｃ（ ｉｉ ｉｅ 有截止期限的）。

２持续不断的绩效沟通 　　　　 ． 沟通是一切管理所必不可少的重要手段， 　　　　 我们在沟通的前面用 “ 持续不断”修饰， 尤其强调绩效沟通的关键性作用。 只有通过持续有效的沟通， 一方面， 让绩

效计划得以 充分被实施绩效目 标的员工 （ 团队） 充分理解并执行； 另一方面才能让我们的绩效目 标 动态前进， 最终我们才能保证绩效目 标的有效实现。 一般，沟通应符合以 下几个原则： １沟通应该真诚 　　　　 ） 一切的 　　　　 沟通都是以真诚为前提的， 都是为预防问 题和解决问题而做。 真诚的沟通才 能尽可能地从员工那里获得信息， 进而帮助员工解决问 题， 提供帮助， 不断提高经理的

沟通技能和沟通效率。 ２沟通应该及时 　　　　 ） 绩效管理应该具有前瞻性的作用， 题出 　　　　 在问 现时或之前就通过沟通将之消灭于无形

中或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

３沟通应该具体 　　　　 ） 沟通应该具有针对性， 　　　　 具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果， 也不讲效率。 所以 管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

４沟通应该定期 　　　　 ） 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 　　　　 ５沟通应该具有建设性 　　　　 ）

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第三章 企业管理软件行业营销组织的团队绩效管理体系设计思路

沟通的结 　　　　 果应该是具有建设性的， 给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建 议， 帮助员工提高绩效水平。

３信息的收集、作文档记录 　　　　 ． 绩效目 　　　　 标最终要通过绩效评估进行衡量， 因此有关团队或员工绩效的信息资料的收 集就显得特别重要。在这个环节中， 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时

要注意保留与员工沟通的结果记 必要的时候， 录， 请员工签字认可， 避免在考评过程中 出 现争执。 文档记录的一个最大的好处是使绩效评估过程可控制， 使评估的结果有据可

察，更加地公平、公正。

４绩效评估 　　　　 一般绩效评估在年中或年底进行， 　　　　 也可以 度末或季度末进行， 在月 具体根据组织的 实际运行状况选择评估周期。员工绩效目 标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何， 通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程， 总结过去的结果， 分 析问 题的原因， 制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的 结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。一般， 在这个环 节，能体突出某个行业组织影响绩效的关键因素， 例如本文分析的对象的四大因素：知 识员工和团队创新。从绩效评估的维度中具体展现。 ５绩效的诊断和提高 　　　　 ． 没有完美的绩效

管理体系， 　　　　 任何的绩效管理都需要不断改善和提高。 因此， 在绩效 评估结束后， 全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断 改进和提高企业的绩效管理水平。 无论我们采用何种绩效管理体系， 要真正实现绩效管 理的目 － 不断改进和提高组织绩效，实现组织战略目 标－一 标，都需要通过人，这具有 主观能动性的资源来实现； 知识员工是我们企业的核心战略资源之一， 要不断改进和提 高组织绩效， 对知识员工的有效激励显得尤为重要。 对知识员工的激励是否有效， 将最 终影响员工个体、团队以 及整个组织的绩效的实现。 因此， 选择有效的激励途径是我们 实现绩效改进和提高的关键因素。 下面 ３３ ． 我们就重点分析论述对知识型员工的激励途

径。

３３知识型员工的激励途径 ．

从绩效管理的逻辑步骤来看， 　　　　 组织 （ 或团队） 的绩效管理体系是一个动态的不断前

进、 螺旋上升的环路， 有效的 激励途径则是保证绩效改进和提高的关键因素。 现代企业 中， 许多企业都在努力寻求探索有效的激励方法，以 保证知识型员工的工作热情， 充分 发挥他们的知识潜能， 保持他们的忠诚度， 从而保证企业的知识资本持续增殖。 知识型 员工的激励不能用传统的绩效管理制度来实现， 在激励途径上也显得比 较单调－－ 般 －一 只注重物质激励， 不能满足知识员工各层次需求的需要， 所以我们必须结合知识员工的