HR管理者的职业发展路径与组织支持

作者：吴治国杨帆

中国人力资源开发 2012年01期

　　在西方管理理念和跨国公司管理实践带动下，我国HR管理者的现代管理意识、理论水平和实践能力都得到锻炼，正逐步走向专业化和职业化。但在利用各种技术、心理的手段激励、支持组织人才成长的同时，这一群体自身却遭遇职业发展瓶颈和晋升“天花板”。据前程无忧在线调查数据显示，70%的HR管理者困惑于“企业没有提供很好的职业发展通道”。员工在职业发展过程中应该起着主导作用，但并不意味单靠自己就能实现职业目标。HR管理者一样，其职业成功不仅需要具备符合人力资源管理胜任力的个体品质和相应社会网络，同样需要包括职业路径设计、职业辅导、培训和能力开发等在内的组织支持与鼓励。本文在探讨HR管理者可能的职业发展路径基础上，分析了组织如何通过人力资源管理架构重组、胜任力建构、学习平台搭建和职业发展文化建设，以支持HR管理者实现职业成功。

　　一、HR管理者职业发展影响因素及路径设计

　　（一）HR管理者职业发展影响因素

　　分析职业发展影响因素，有助于提高组织支持的针对性和有效性。综合相关研究文献，影响HR管理者职业发展的组织因素可以归结为组织特征、人力资源管理发展阶段、HR管理者角色定位等三个方面。

　　1.组织特征的影响。组织规模、业务单元多样性、组织氛围等特征在一定程度上决定着HR管理者职业发展机会的多寡。一般而言，组织规模越大，业务单元越多样化，HR管理者职业接触面和从业经验就越宽阔，相对容易积累不同行业管理经验，获得较多的内部晋升与发展机会。包括员工参与安全性、政策制度连贯性、变革态度等内容的组织氛围，可以提高HR管理者职业选择的专注度、稳定性与工作满意度。

　　2.人力资源管理发展阶段的影响。HR管理者职业发展空间必然受到组织人力资源管理所处发展阶段的影响。人力资源职能大致历经事务性管理、分析服务管理和战略性人力资源管理三个阶段。在事务性阶段，HR管理者60%以上时间消耗在福利保障、人事登记等价值较低的日常行政上，专业知识要求低，能力发挥平台有限，发展空间狭窄。在分析服务阶段，人力资源开始关注招聘甄选、培训、绩效和薪酬等，要求具备一定的专业知识、技能和工作经验。而战略性人力资源管理则强调战略制定和实施中的决策作用，像变革沟通、文化建设、知识管理等活动，HR管理者不仅需具备扎实的专业知识、技能和能力，还需要战略理解力和跨文化沟通能力。

　　3.HR管理者角色定位的影响。HR管理者的基本角色可以总结为行政事务专家、员工代言人、变革推进者和战略伙伴（图1）。不同的角色反映出HR管理者在人力资源管理价值链上的位置和绩效要求，影响其职业前景和工作成就感。行政事务专家关注日常事务性工作和组织程序贯彻落实，其绩效标准为工作效率与执行力。作为员工代言人则关注影响员工工作满意度的组织和个体因素，其绩效标准为员工工作投入度。作为变革推进者，要求HR管理者在组织适应新的竞争环境中发挥作用，其绩效标准为沟通机制与风险控制能力。成为组织战略伙伴，HR管理者则需要确保组织战略实施，其绩效标准主要是人才战略规划与实施。

　　

　　（二）HR管理者的职业发展路径

　　概括而言，员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是最常见、最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大。横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加、人力资本结构的关联性差异化，即经常提及的复合型人才。向核心发展可以理解为员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即经常提及的专家型和研究型人才。

　　相应的，HR管理者在组织内的职业发展同样有三种可能。纵向发展上，HR管理者可以沿着职位层级，从基层HR操作人员逐步晋升到高层HR管理岗位，其在领域内的发展路径受到组织人力资源管理模式和运营结构影响。总体来说，组织高层人管理从战略层面考虑人力资源管理工作，中层主要起居中协调的作用，基层管理与一般人员则是典型的操作层。当然，HR管理者在领域内发展到一定层次后，也可以转换到组织内外的其他经营管理序列，纵向逐步发展到组织核心管理层，诸如行政总裁、高级副总裁、党务管理类工作（国有企业比较明显）等。由于人力资源管理工作经历能够比较全面地锻炼“做人的工作”的能力、战略统筹能力、沟通能力（包括跨文化沟通）、全球视野和领导力等，而这些综合素质与其他序列管理职位要求具有共通性，因此HR管理者相对比较容易转型。有调查指出，越来越多的HR管理者，继市场、技术、财务之后成为组织高管的又一重要来源。

　　横向发展上，HR管理者可以选择成为管理通才，即在某一行业或业务单元中具体执行多项人力资源管理职能。作为HR管理通才，既需要理解和执行组织各项人力资源政策与措施，助推所负责业务模块的招聘、培训、绩效考核和员工职业规划（类似于一个中小型组织的HR经理），又需要将所负责业务模块的有关人力资源服务需求、政策执行效果、信息、数据以及实践中遇到的专业问题反馈给HR高管或相关HR专才。在实践中，HR管理者的纵向、横向发展往往是相互促进、交错进展的。相关研究也证明，随着层级提升，经营管理工作对履职人员的胜任力要求越来越高。因此HR管理者积累多个行业或业务单元的HR通才经验，对于纵向晋升到更高层次管理（无论是领域内外）或成为HR专才有着重要影响。因为既拥有不同行业或业务知识，理解具体运营运作规律，又具备一定的人力资源实践经验的HR管理人才是稀缺资源。特别HR管理新人，专家建议在职业早期应先成为HR通才，到职业中期开始转向某个HR模块的专才，最后选择一个最喜欢的HR专业或成为高层HR管理。

　　向核心发展的HR管理专才，需要具备某一特定人力资源职能某块的专业知识、技能和工作经验，并承担相应专业的开发、研究和政策方案制订职责。组织中这些专才领域一般包括薪酬福利、整体报酬、员工关系和劳动关系、全球化的人力资源管理、组织发展和员工发展（培训）、劳动安全和保障管理（风险管理）、员工管理（工作计划和准备、招聘与员工保留）、多元化等。HR专业发展路径，要求组织具备一定规模，有在内部建立专业化研究体制的需求，而中小型组织的HR管理者往往被要求成为多面手。

　　二、HR管理者职业发展的组织支持

　　（一）重组人力资源管理运行架构，拓展HR管理者职业路径

　　我国许多组织的人力资源管理目前仍然局限于传统人事管理阶段，或者说实际仍在以传统事务管理模式运行。这种模式下HR管理者主要承担行政事务专家角色，主要工作包括招聘、薪资发放、社保缴纳、考勤、奖惩和基本培训等，在运行架构上相对简单（图2），分工不明显，多数要求HR管理者能一专多能，一人多岗，同时兼任多项事务。

　　

　　传统事务模式运行结构中，HR管理者职业发展路径局限性是明显的。首先在纵向发展上，一般为二级结构，领域内职位层级有限，领域外锻炼机会缺乏。在专业发展上，主要职能在于招聘和维护必要的人力资源队伍，专业要求不高。采用这种运行结构的组织，一般将行政和人力资源管理合并办公，或者都隶属于办公室，或为行政人事部。当然这类结构有助于员工快速了解人力资源管理各个模块具体内容，作为管理多面手需要协调多方关系与资源，为从事其他行政管理工作奠定基础，积累经验，如数据录入、写作、客户服务技能、计划能力和时间管理能力等能力。

　　战略性人力资源管理概念下的HR职能运行结构则是业务伙伴或战略伙伴模式（图3）。业务伙伴式HR运行结构具备职位覆盖HR管理价值链全环节、层次明显、分工详细和明确、专业化程度较高、规模化管理效益突出等特点。随着组织发展成熟和管理的日益复杂，组织HR管理的价值体现也逐渐从以事务性活动为重点向以专业性活动和变革性活动为重点转移，因此组织应该重组人力资源管理运行结构，将由简单的事务性二级结构向业务伙伴模式转变。

　　

　　既然业务伙伴模式下活动覆盖了人力资源管理全价值链，因此人力资源管理职位层级和价值都会相应拓展。如从层级上，有些组织从专员、高级专员、主管、高级主管、经理、高级经理、总监以及到人力资源副总裁等7个层级（部分组织也将此称为内部职称体系），员工纵向发展路径得到延伸，职业发展路径清晰。随着管理复杂性显著提升，人力资源管理分工同样越来越细化，专业化程度越来越高。HR管理者除了在纵向层级上发展外，还可以选择在某个专业领域深入发展，如员工发展，也可以选择称为某个战略业务单元（SBU）的二级HR经理，承担该单元各个方面的人力资源管理职能，成为通才式HR管理者。

　　前程无忧调查显示，HR管理者转型的主要原因是工作单一缺乏成就感，工作琐碎缺乏发展空间。因此，在战略框架下重组人力资源管理运行架构，纵向晋升层级拓展，横向专业覆盖扩大，有助于丰富HR管理者的职业发展路径，明确职业目标，将更多时间专注于战略价值较高的人力资源管理活动，保障组织获得持续竞争优势同时，也提高了HR管理者的工作成就感。

　　（二）构建人力资源管理胜任力模型，明确HR管理者提升方向

　　胜任力通常是指员工在特定情景下实现高绩效所应具备的知识、技能、价值观和内驱力等可以测量的特质。胜任力模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任力要素及其等级的总和。构建人力资源管理胜任力模型的好处之一是能让有志于在此领域发展的HR管理者们理解各个类别各个层次职位的基本要求，可以准确评估他们自己目前的优势和劣势，可以判断需要发展哪些专业知识和能力以成为有效的业务伙伴，从而明确差距和提升方向。例如通才型而和专才型HR管理者需要具备怎样的素质与能力、HR管理者该如何提升自己以便在纵向发展上得到更多晋升机会等等。

　　许多专业研究机构探索了HR管理者的具体胜任力内容，如美国人力资源协会（SHRM）、密歇根大学商学院和清华大学。SHRM认为在人力资源管理领域成就职业目标，需要满足的最基本胜任力因素包括：战略思维、批判性思维、领导力和人际交流能力。另外，要想成为业务伙伴，还需具备战略规划、组织设计、变革管理、跨部门经验和全球视野等技能。RBL集团、密歇根大学联合人力资源管理学会开展了全球人力资源胜任力研究，指出可信的行动主义者、操作执行者、业务伙伴、人力管理者/组织设计者、文化和变革干事、战略制订者等六项胜任力内容能帮助HR管理者成功实现职业目标。清华大学郑晓明的课题组通过分析中国组织人力资源专业人员胜任力结构与测量，提出了一个包括个人特质、人力资源管理技能、战略性贡献和经营知识四维度的胜任力结构模型。

　　结合具体职业发展路径来说，通用胜任力是对所有HR管理者基本知识、技能和素质的要求，回答了从事HR的基础门槛条件是什么，HR管理者特别是新人可以据此判断自己是否适合在人力资源领域发展。专有胜任力是为完成某类部门职责或是职位职责，组织成员应具有的综合素质，因此专用胜任力有助于HR管理者了解某一具体HR管理岗位的要求。一般来说，通用胜任力的要求随着职位层级的提高而提高，但专有胜任力与职位层级没有明显的关系。陈万思根据纵向发展职业路径提出描述人力资源各层级岗位胜任力差异的发展性胜任力，并认为这是决定HR管理者能否获得升迁的关键，有助于HR管理者理解所必须具备的发展条件或潜力。统计分析发现，随着HR职位层级的提升，某一层级高绩效HR管理人员与更高层级高绩效HR管理人员之间存在显著差异的胜任力项目越来越多，反映出越高层级人力资源管理人员，工作对其胜任力的要求越多。HR管理者要想得到纵向职业发展，首先必须具备更高层级岗位所要求的胜任力。

　　因此，构建适应组织实际特点的人力资源管理胜任力模型，有助于HR管理者比较和判断自己现状与职业目标之间的差距，激发学习动机，明确提升方向。

　　（三）构筑多渠道学习平台，支持HR管理者能力发展

　　成功职业发展的一个重要规律是用内职业生涯发展带动外职业生涯发展，通俗讲就是HR管理者需要凭借自己的内在知识、能力去赢取更多的外部职业发展机会。因此教育培训无疑成为助推HR管理者职业发展的重要手段之一。许多组织的HR管理者每年初都会征集各个部门年度培训需求，制订培训计划和课程，跟踪监督培训实施，唯独缺少自己人力资源部的培训学习计划。其实随着人力资源管理越来越专业化和现代技术在管理手段上的应用，随着当前人力资源管理的新概念、新实践层出不穷，HR管理者越来越需要加强培训，与时俱进。如最近10年兴起的关键绩效指标（KPI）、股票期权、平衡计分卡（BSC）、流程再造、组织扁平化等概念。调查显示HR管理者发展遭遇的困难依次为经验不足、专业能力不够、知识储备不够等。因此，构筑多渠道学习平台，支持HR管理者的知识更新、能力发展不是可有可无，而是非常必要。

　　HR管理者需要学习的东西包括所在组织的战略、发展情况、所属行业的技术特点、发展趋势等通用知识培训，包括人力资源领域某一专业模块的深入学习和探讨，以及有利于提升管理效率的信息化手段和其他技术工具等。学习的形式可以是多渠道、多方式，包括在职教育、岗位轮换、脱产学习、学历教育、短期培训、专业研讨班、相关资格证考试等。特别强调一下的是，组织应该大力支持HR管理者参加一些逐渐得到社会认可的人力资源管理师资格考试。因为这些资格考试辅导班，HR管理者除了得到系统理论辅导之外，还可以帮助他们更好更多交流人力资源管理的具体举措和存在的共性、个性问题。其次是参加管理咨询公司定期举办的专题研讨会，可以帮助HR管理者了解人力资源管理发展前沿，有助于他们战略思维的建立。组织还可以支持职业团体提供的培训，比如支付员工培训经费、让员工有时间参加培训项目、提供有效的培训基础设施等。在国外，组织还开展实施员工参与一些社区活动或志愿者活动，使得员工能更多了解领域外事务，和在不同场合展示才能与形象，从而获得更多发展机会。

　　职业辅导是目前流行且有效的职业发展手段，但恰恰在HR管理者自身职业发展上却被组织忽视。其实HR管理者和其他员工一样，也需要有组织导师和他人的职业辅导。根据SHRM2008年组织的“管理你的HR职业”调查显示，最有影响力的职业发展建议来自直接主管或经理，或其他高层次管理人员、同事、导师、专家和朋友。因为帮教计划、学徒制、职业教练等职业辅导不仅能快速发展员工具备组织需求的能力，提供高水平业务辅导，还常常能由此建立持久的职业友谊。对HR管理人员来说，职业辅导并不仅仅是帮助得到另外一个工作机会，最主要的目的是得到有关如何与一线经理们合作良好、提升绩效、增加待遇和在其他额外职责中成长的建议，职业教练能够帮助HR管理者发展强有力的工作关系、获得达到更高层次职位的意见，并成为有效的HR高层管理者。

　　因此组织为HR管理者构筑多渠道学习成长平台，提供职业辅导和职业发展意见，有助于HR管理者能力发展，从职业主体角度赢取更多的职业机会。

　　（四）建设职业发展文化，引导HR管理者价值选择

　　良好的职业发展文化能帮助员工理解怎样在组织内部使自己的价值得到最大限度发挥和体现，从而获得新的或更高的职业发展机会，并识别组织中可以借助的各种资源。建设良好的职业发展文化，首先是引导HR管理者树立正确的职业成功标准。当前有个误区，认为职业发展成功就是看最后在组织的金字塔式运行结构中晋升到什么样的高度，或者得到什么样的待遇。但现实情况是，无论组织人力资源管理运行架构、甚至组织运营架构多么庞大，在一定周期内可晋升的高端职位是有限的。如果将职位晋升作为唯一发展通道，只会让员工越来越失望，或者陷入组织政治斗争中，或者频繁跳槽。宽泛的职业成功可以定义为物质成就、个人满意度、个体自我发展、合意的工作家庭平衡、提升的生产力以及对经济和社会发展作出的贡献。如在联合利华公司，员工的职业发展不仅仅表现为单一的升职，还包括通过公司提供的锻炼机会和培训获得个人能力提升，以及工作满意度的提高，或者是让员工获得工作与生活的平衡等多重指标。

　　人力资源管理运行架构和胜任力模型层次其实暗含HR管理者如果想要在纵向发展上得到机会和认可，必须达到更高层级的胜任力达标程度，并且在当前岗位取得优异的工作业绩。因此建立良好职业发展文化，还必须重视建立科学合理的绩效管理体系和人才绩优选任标准，使得HR管理者能在公平环境中得到提拔和使用。不同周期的绩效考评体系既是对HR管理者过去一个周期内工作成效的评估，也是对他们实现计划目标能力的综合评估和鉴定。中国组织多数仍然将绩效管理局限于作为发放奖金工资的依据，重考评不重发展，缺乏有效的反馈谈话和相应的行动计划制度，员工只能从工资单上了解组织对工作的评价，这样的绩效管理体系和制度将无法引导和促进员工发展。建设以公平发展和正确引导为重点的职业发展文化，有助于HR管理者树立良好的职业发展心态，并借助组织各种常规机制获得职业成功。

作者介绍：吴治国，中国商飞公司上海飞机设计研究院；杨帆，华一银行