在SCP模式下分析我国餐饮业的现状及其发展策略

在SCP模式下分析我国餐饮业的现状及其发展策略 ——以海底捞火锅店为例

【摘要】SCP模式是一种产业组织分析的主流范式, 通过对产业结构的分析, 一方面能解释产业内企业间的策略性行为, 另一方面又能揭示产业绩效的决定因素。本文借助此框架的分析,以海底捞火锅店的成功为例，分析我国餐饮业的现状及其发展策略。

【关键词】SCP范式；餐饮行业；海底捞火锅；竞争优势

一、引言

SCP模式即市场结构(Structure)——市场行为(Conduct)——市场绩效(Performance) 相结合的一种研究模式。它是 20 世纪 30 年代美国哈佛大学学者贝恩等在继承前人研究成果的基础上, 以实证研究为主要手段把产业分解为特定的结构、行为、绩效三方面, 构造出的一种既能深入具体环节又有系统逻辑体系的三段论式的产业组织分析范式。尽管产业组织理论的发展对此已有突破, 但它仍然是产业组织理论体系的主体, 在产业组织研究中发挥不可替代的作用。本文尝试用这一模式的基本框架对我国餐饮行业进行分析。

二、分析我国餐饮行业的市场结构

市场结构, 是指对产业内企业间的竞争程度及价格形成等产生重要影响的市场组织特征, 具体而言是指特定行业中企业的数量、规模、份额及相互关系, 以及由此决定的竞争形式。

1、我国餐饮行业规模较小, 市场集中度依然较低。

近几年,我国国民经济稳定快速增长,城乡居民收入水平明显提高,餐饮市场表现出旺盛的发展势头,餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。数据显示, 2005年餐饮业零售总额约为88066亿元,比上年净增 1268亿元,高出社会消费品零售总额增幅4个百分点,占社会消费品零售总额的比重达到13.9%,对社会消费品零售总额的增长贡献率约为18%。餐饮业全年实现营业税金484亿元, 同比增长17.8%。[1]餐饮业的快速持续发展，拉动消费、繁荣市场、安置就业和带动产业经济发展的能力越来越突出，在国民经济中的地位和作用明显提升和加强。2006年，全国餐饮业零售额将实现1万亿元的跨越，2010年全国餐饮业零售额将达到2万亿元左右。[2]

但是我国餐饮行业规模依然较小,市场集中度依然较低。2010年我国餐饮百强企业营业额为1395.84亿元，同比增长11.69%，占全年社会餐饮收入的比重为7.91%。在通胀压力下，2010年餐饮行业的经营成本上升明显，行业利润不断下降，餐饮百强营业额增速明显放缓。[3]而美国前 50 名餐饮企业的营业额占比高达 20%以上。餐饮业的行业集中度较低。一方面表明餐饮业的多样性与分散性,行业基本处于多元竞争的状态; 另一方面表明餐饮百强企业的整体规模除百胜、小肥羊等个别企业外仍相对偏小, 今后通过连锁经营、合并重组等方式扩大企业规模的空间较大。

2、餐饮业态差异化程度较明显, 火锅、特色酒楼业态发展稳定

餐饮产品日益差异化、特色化, 经营业态日益专业化。餐饮产品具有典型的水平差异化特性。从菜肴品种看, 我国有八大菜系、55 个民族风味流派,有宫廷、寺院、民间三

大素食派别, 既有保健医疗食品又有普通食品, 适合消费者的多种需求。从经营业态看, 有快餐、中式正餐、早点、主题餐厅、特色餐厅、小吃、酒吧、茶馆等等。餐饮百强企业中, 火锅业态发展迅速, 成长喜人, 在百强企业中占得三分天下。[4]

3、行业进入退出壁垒较低, 竞争较为激烈

我国餐饮行业进入门槛较低, 市场壁垒主要体现在厨师、核心原料、独到调味品、菜式持续翻新等方面,而这些都较易突破。餐饮业的这种技术门槛不高,易被中小投资者看中,这就造成了餐饮企业规模小,难以形成规模优势和品牌优势。当然连锁餐饮中的加盟费和配送系统的费用可能较高, 但这无法改变我国餐饮市场为高度分散的“原子型”结构。在这种市场结构中,卖方集中度很低,企业规模很小,数量很多,而且规模分布比较均匀。对大多数中小餐饮企业来说,退出的主要壁垒是经济壁垒,包括库存原材料转让、合同违约、人员遣散、租金等。

三、海底捞火锅的市场运行方式

餐饮企业之间的竞争激烈，要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。海底捞作为一家普通的火锅餐饮企业，从四川省起家，后进军中国北方，现在深深扎根京津地区，海底捞在15年的成长历程里，成立36家分店，营业额3亿左右，创造了火锅餐饮业的传奇。它致力于用优良的菜品和服务质量留住顾客，以产品和服务创新留住顾客，用先进的企业文化来树立企业的良好形象，以此提高对顾客的吸引力，增加顾客的回头率。 那么，海底捞火锅之所以“捞金如土”，深入人心的秘密究竟是什么呢？

1、保证鲜度同时多元化经营

作为火锅行业，锅底、菜式上同质化现象严重且难加以创新，这使得各个企业之间进行差异化竞争的难度很大，而海底捞则令辟蓝海，采取多元化的经营策略，开发多种锅底、菜式以及糕点类食品。经营品种多样化的同时，保证菜品的新鲜度及口味的独特性，使消费者可以享用多种不同品种的产品，使简单的火锅饮食丰富化。

图1.

2、细节周到的服务打动消费者

一般餐饮店的服务往往体现在顾客就餐时的“及时换盘子、用夹子递热毛巾、主动斟茶”等形式，而海底捞的服务不但脱离了这种低层次的范畴，而且更具有前瞻性和后顾性。这种在感情基础上的服务延伸，更加注重顾客情感上的满足和用餐体验上的愉悦，完全体现了海底捞全程营销的服务理念。

实际上，海底捞的服务在顾客踏进店里的那一刻就展开了。由于生意十分红火，海底捞会为等候的顾客提供免费小吃、饮料、棋牌、甚至是上网、擦鞋、修甲等服务。这种

貌似“变态”的服务就是海底捞服务哲学的雏形。

相比较其他餐饮店，海底捞在顾客就餐时的服务更细、更贴心。比如在其他餐饮店吃饭的时候，你觉得服务员的帽子很漂亮、汤勺也很实用，想拿走。可想而知，这些要求几乎是不可能被满足的，但是这在海底捞却很容易实现，服务员会帮你跑出去买店里没有的产品，也会通过“小恩小惠”来使顾客感动。在顾客问到猪肉丸一份有几个的时候，服务员首先会意识到顾客是怕不够吃，便会根据顾客的人数多送一点。海底捞还会给长发的顾客提供梳子和橡皮筋等小物件，上菜后会送上围裙、手机套和热毛巾，以防吃火锅时喷溅到衣物，面对顾客总是“哥啊姐啊”的称呼。

细心的服务给海底捞带来了丰厚的回报。海底捞每天晚上能够做到 3至 5 桌的翻台率创造了业界的奇迹，不但能解决顾客的生理需求（站着腿酸），而且还获得了美誉度和顾客正面的口碑。

3、先进的企业文化树立良好形象

海底捞个性化的组织管理模式，提高员工的归属感和主动思考能力。既然服务创新需要员工的主动思考和灵活应变，那么企业内部肯定要有一套成熟的教育方式和授权机制，才能培养出一个个的人脑，而不是只会干活的人手。

对基层员工的充分授权，其实是一种极大的信任成本，而信任得当可以对员工有很大的激励作用。在海底捞，创始人张勇签字范围是100万以上的审批，100 万以下是由副总、财务总监和大区经理负责，大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30 万元的签字权，就连店长都有 3 万元的签字权，这种在财务上的大胆授权在中国民营企业中实属少见。海底捞对一线员工的信任也让同行觉得匪夷所思，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给顾客免一个菜或加一个菜，甚至完全免单，而这种权力在其他餐馆几乎都是门店经理才有。对员工的高度信任和高于同行的薪酬，使得海底捞的员工都有很强的归属感和主人翁意识，都能站在公司的角度积极有效地处理客户关系。[5]

海底捞在招聘基层服务员的时候也有自己独到的方法，相对于外貌、学历这些硬件外，它更看重员工的悟性和发展潜力。另外，海底捞的人才晋升和分店扩张都建立在“师徒制的传帮带”基础上，师傅管徒弟，徒弟对师傅负责。比如年仅 30 岁的副总经理杨小丽就是张勇的徒弟，由于入职之初张勇帮她还清了债务，杨小丽感动之余把海底捞当成了自己的家，由于悟性高，成长很快，一路平步青云。

四、海底捞火锅的市场绩效和顾客价值创造

终上所述，海底捞火锅在市场集中度并不高，市场壁垒较低的餐饮业拥有一席之地是多方面原因共同的影响造成的。以下我希望通过从顾客价值创造的角度浅谈海底捞在火锅餐饮业这个同质化程度如此高的行业里特别出众的原因。

图2.

图中，TCEi代表企业I的投入，TCEj代表企业J的投入；TBEi代表企业I所获得的回报，TBEj代表企业J所获得的回报。企业I和企业J各自投入所能为顾客提供的利益

分别为TBCi和TBCj，而TCCi和TCCj则表示顾客为获得利益自身需要付出的成本。面对不同的企业所能提供的利益，理性的顾客会在从不同企业所能获得的利益，及为获得利益自身需要付出的成本之间进行衡量，即比较顾客剩余价值CVi和CVj，进而在企业I和企业J之间做出选择。一旦顾客做出选择，则顾客为获得企业利益而付出的成本就构成企业所获得利益的主要来源。企业所获得的利益，特别是净利益（TBE-TCE），又将会形成其进一步投入的重要基础。[6]

海底捞为顾客着想，为实现与其他同行业企业的差异化，不可避免的提高了企业的投入（即TCE），虽然成本增加，但与此同时顾客的满意度提高，消费频率也随之增高（即TBC），在顾客花费成本（即TCC）基本不变的情况下，相比其他企业创造了更多的顾客剩余价值（即CV），其得到的回报（即TBE）和净利润（TBE-TCE）当然也在不断增高。海底捞通过既满足了顾客的差异化需求，也使消费者有受到尊重之感的良好体验，创造了同行业其他企业无法给予程度上的顾客剩余价值，进而会使这部分顾客成为海底捞的忠诚顾客。在这层面上，海底捞具有高于其他企业的顾客价值优势。

五、总结

海底捞之所以如此成功，不仅是因为它在顾客差异化服务体验和自身商业价值转换之间找到了一个平衡点，而且成功的实现了顾客价值优势和顾客价值提供优势效率。不过，海底捞如果只是一个平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果仅仅是营销界面的创新，这方面的实例太多太多。我们认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，它通过人性化的管理让其员工快乐地创造这种优势，让他们发自内心的去更好的满足顾客需求。

当前,我国的市场经济不断发展、经济制度不断完善,餐饮业作为市场化程度最高的产业之一,已经具备了进一步发展的基础,但由于历史的局限以及传统的约束,要有所突破,必须从战略高度认识到发展餐饮业的重要意义,并以此为起点,积极探索发展途径,制定合理的发展策略。

参考文献：

[1]中国餐饮行业分析报告[OL].中国餐饮网, 2006-5-9.

[2]《2006中国餐饮产业运行报告白皮书》

[3]中国烹饪协会《2010年中国餐饮百强经营情况分析报告》2010-5-7

[4]商务部商业改革发展司, 中国烹饪协会, 中华全国商业信息中心.《2005年度中国餐饮百强企业分析报告》

[5]《海底捞：捞金如土的秘诀》营销进行时，林岳

[6]《基于顾客价值创造的竞争优势探究》（《商业现代化》2010年7期）