电子银行与银行业务流程再造

作者：武小玲段亚娟

经济导刊 2004年02期

　　信息革命引发了银行管理机制的变革，旨在建立完整、高效的新流程，使银行有效适应市场要求的银行业务流程再造应运而生。针对被分割得支离破碎的业务流程，银行业务流程再造根据客户类别将本来分散在各职能部门的工作按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装。大联网之后，整套银行系统开始进入以“电话银行、网上银行、手机银行”为基本框架的电子银行时代，对促使银行再造有着天然动力。

　　国有商业银行业务流程的诊断分析

　　商业银行的业务流程是指为顾客创造价值服务的一系列相关活动的有序集合，可分为客户服务流程和后台支持流程。依据目前我国国有商业银行为客户提供的产品和服务，客户服务流程一般可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；根据银行各项管理活动，后台支持流程可分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。主要业务流程如图(1)所示。

　　

　　此种业务流程主要存在以下问题：

　　1.重复审查环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到使用需要经历客户申请－受理审查－贷前调查－项目评估－风险审查－贷款审批－合同审查－用款条件审查－客户用款等20多个环节，其中绝大多数环节都是对客户资信的审查。贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要写审批报告，层层上报，层层审核。重复劳动，效率低下，责任不明确。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。

　　2.不能为客户提供差别化和多样化的最方便的服务。我国商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的。从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。尽管进行了很多改革，但基于权力和资源的再分配等原因，部门设计和部门职责划分始终没能打破传统的思维定式。不能根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，往往按业务金额的大小划分管理权限，造成越是优质客户审批环节越多，业务流程越复杂。

　　3.各个业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程。前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。

　　4.一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力、物力。一些国有商业银行的后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员，这样，在非核心业务上投入了大量的人力、财力不说，质量也难以保证。

　　流程再造的核心策略

　　企业业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）以面向顾客需求为出发点，对业务流程进行重新思考和设计，简化和优化流程。国有商业银行业务流程再造的核心策略主要有：

　　1.根据客户价值定价。即根据客户对银行产品的满意度和客户得到银行产品或服务后所能获得的效益来定价。这种定价策略的前提条件是银行提供的产品和服务必须是体贴周到的、个性化的。

　　2.设计差别化和多样化的业务流程，提高核心竞争力。差别化、多样化的业务流程必须有助于提高银行的成本控制能力、风险控制能力、创新能力、综合服务能力。这四种能力决定了商业银行的核心竞争力。

　　3.实行客户与银行单点接触策略。要求银行能在一个地方为客户提供全面服务，而不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭。

　　4.扁平化的组织结构。压缩管理环节、降低管理成本，减少上下级之间的信息传递的失真，进行银行组织结构的再造。

　　5.经营范围再造。扩大经营范围，向综合化、国际化和高科技化方向发展。这必将对国际银行业的变革产生巨大而深远的影响。

　　利用电子银行进行业务流程再造

　　电子银行与业务流程再造天然一致。电子银行超越了信息技术仅限于文字数据图表处理的初级阶段，充分发挥其巨大的高技术潜力，创造出全新的业务和业务流程，这也是银行业务流程再造中最具挑战性的内容。例如，为了提高支票处理的效率，美洲银行借助IBM公司、Keycorp公司的技术力量，利用影像技术和神经网络技术再造了支票的提示付款流程，使一张支票在银行收到之际，便可立即影像传至付款行，使付款行即刻做出付与不付的回复，从而大大减少了退票的发生。

　　银行业务流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而在银行现有的各种客户交互手段中，电子银行的优势十分明显。通过对客户信息的收集、整理、分析和挖掘，电子银行在后台计算出每个客户对银行的利润贡献度，从中筛选出优质客户，为其提供个性化服务并主动接受客户的监督和批评建议，以提高这些客户的满意度、忠诚度，最终达到提高银行利润率的目的。

　　电子银行可以利用自身优势，在以下几方面发挥作用：

　　1.促进知识管理系统建立。

　　银行知识管理是业务流程再造的前提，是提高银行核心竞争力的基础。银行知识隐藏在业务流程之中，随着业务流程的变化而变化（例如计算器的普及使珠算技能的重要性大大降低）。在流程变迁过程中，银行知识可能因管理不当而出现丢失、缺损、不一致等等问题，从而影响乃至破坏业务流程再造。

　　利用电子银行建立知识管理专家系统

　　

　　2.促进客户关系管理(CRM)战略实施。

　　利用电子银行建立完整的、统一的客户服务平台，实施CRM管理战略，从而实现根据客户价值定价，客户与银行单点接触等业务流程再造策略。包括以下三个方面：

　　(1)完整的银行客户数据模型。统一银行内部所有的业务数据，建立一个完整的银行客户数据模型，实现现有数据的自动保存和提取，并满足银行新业务发展的需要，帮助客户服务人员及时地、综合地了解各个渠道的客户反馈信息。

　　(2)统一的客户分析和服务管理平台。科学地分析和预测客户的行为，保证对客户的一致性承诺，并能计算出每个客户对银行的利润贡献度，从中筛选优质客户，从而真正发挥银行客户关系管理的优势。

　　(3)统一的信息访问和交易处理平台。在不同的前端应用和后台数据源之间建立一个统一的信息平台，负责信息的发布和数据的转换，提高客户服务水平和客户的满意度。

　　3.促进银行组织结构扁平化。

　　网络银行将传统银行业经营的中间环节大大缩减，甚至可以使客户足不出户就办理银行各项业务。电子银行内部组织结构由垂直式形态向扁平式形态发展、外部组织结构由物理形态向虚拟形态发展，是电子银行业务发展引发传统银行经营管理模式再造最直观的一种演变。

　　业务流程再造中的几个原则。

　　1.正确分析现有的技术设施。在实施银行流程再造时，应根据银行的经营战略和信息战略需求，选择“合适”的信息技术（而不是所谓“先进”的技术）。可能实现的基础设施主要从可行性和经济性两个方面考虑，力求高的性价比；同时也必须考虑现有应用系统的状况，因为有的应用系统退出成本很高，如果轻易放弃，将给银行带来巨大的损失；“合适”的技术还可以支持银行组织知识的获取、存储、表示和扩散（例如银行内部网络、管理信息系统、决策支持系统、高层信息系统、战略信息系统等）。

　　2、要有“顶层设计”。要有总体的战略研究和规划，成立专门部门全权负责业务流程改造和信息化建设规划，做到前瞻性和创新性。这个部门由有三个类别的成员组成，包括对银行维护电脑系统日常运行进行评价的人员、对银行业务流程进行改造的创新策划人员和对银行信息系统进行规划和设计的人员。在具体实施上，必须有一个可以主管下属各部门的行领导挂帅亲自行动，并有强有力的措施保障。

　　3、“突破性”再造与“连续性”改进相结合的原则。流程再造不可能消除一切问题，是一个长期的、不断渐进的过程。因此，在实施流程再造中应避免好高骛远，要坚持整体设计、分步推进的方针，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程。

　　4、要注重企业文化的转型和重塑。银行流程再造虽然着眼于业务流程，但却不仅限于业务流程，其他因素如思考方式、员工技能、权力分配、价值观等，均应随着流程的再造而有重大的改变。再造思想的大师迈克尔·哈默认为，再造主要是依靠信息技术来改变人们传统的工作方式。而如果人的理念、价值观等不发生相应的变化，流程再造的成效就难以持久。因此，流程再造之后的文化重塑被视为评价银行再造绩效的标志。

作者介绍：武小玲　中国工商银行大连分行 段亚娟　中国人民银行郑州中心支行