招聘与甄选 论文

人力资源招聘与甄选的现状、问题及改善措施

摘要

人力资源的招聘与甄选在人力资源部门占有非常大的作用，关系到企业的生存发展，随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘与甄选在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量。目前我国人力资源水平相对比较落后，在招聘和甄选中会出现各种各样的问题，针对这些问题，本文提出了一些解决的措施。甄选方法的研究进展也有一系列的研究。

关键词：人力资源 招聘与甄选 问题 措施

1前言

随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍素质的高低乃至企业的生存与发展。

招聘与甄选是应聘者进入职业生涯所要面临的第一步。招聘主管部门能否甄选出为单位的发展做出贡献、同时又实现其自身价值的员工，是单位与员工实现双赢的关键。如何做好招聘与甄选工作，需要在诸多方面进行思考，包括必要的知识和技能、为单位做贡献的愿望、人员结构的变化、个人发展规划以及新员工的培训等等。

现阶段，我们中小型企业开始在国家经济增长占非常重要的地位，中小型企业的发展关乎我国市场经济的完善，以及解决我们的就业问题，但是近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性，因此研究我国企业人员招聘与甄选问题可以为我国私营企业存在和发展提供一种好的建议和思路，同时，间接地促进我国经济的全面发展1。 1樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策 411105

2我国企业人力资源招聘与甄选现状研究 在日益激烈的市场经济竞争中，企业往往难以招聘到高素质的员工。企业由于规模小、实力弱，难以提供富有竞争力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企业就职；招聘与甄选系统不够科学，信息不协调，致使优秀员工无法了解到该企业的发展潜力。企业组织结构简单，管理职能较少，难以满足员工对于职位晋升的需求，员工的发展空间有限；企业大多产品或服务品种单一，市场风险比较大， 较难提供稳定的就业环境。

企业囿于自身特点，仍停留在传统的人事管理模式，人事部门只能执行简单的事务性职能，不能充分调动和发挥人力资源的主观能动性。人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。通过人员招聘，制定一个系统的规划，是人力资源人尽其才，人事相宜的目标得以实现。所谓甄选是指在当前的环境条件下，为一个组织从一系列申请者中挑选出最符合可能职位的甄选标准的人的过程。

我国有的企业由于规模小，对于人员的招聘与甄选还停留在传统的人事管理模式上企业缘于制度的不健全，管理水平的低化，必然导致企业陷入进人难的困境。

目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源甄选的实战型教材、实践创新、应用技术等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远2。 2周旭 李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策 510540

3招聘与甄选的问题

3.1招聘与甄选前期的问题

3.1.1招聘与甄选没有制定系统的规划

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还包括招聘的前期准备工作：招聘计划和策略的制定、招聘信息的发布、招聘渠道的选择、招聘预算以及甄选等等，另外还有具体流程后的员工培训、对招聘工作的评估等工作。这一系列的工作必须要环环相扣，缺少了其中任何一个环节，招聘这个体系都将变得不完整，那就会影响到整个招聘工作的效果，企业的员工招聘也不会达到预期的目标。当前我国很多企业在招聘时，并没有动态的、系统性的人力资源规划作前提，只是凭着企业当前人员需求开展工作。而依照公司发展规划，有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到。对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略3。

3.1.2忽视了招聘与甄选成本的核算

招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本。它把内外部成本包容进来，将招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。然而很多企业并没有对招聘成本进行科学地核算，这样不但浪费了人力、物力、财力，还达不到预期的招聘效果。招聘甄选需要花费一定的资金，其中的宣传广告等费用都是一笔很大的开支。组织甄选也存在一些偏差，所招聘到的候选人，不是因为工作的专业知识和技能不足，人与岗位不匹配，就是不能适应组织的文化，人与组织不匹配，从而导致工作效率的低下，无形中增加了组织的招聘甄选显性成本和隐性成本。有时由于甄选人员夸大了组织的正面信息而提高了候选人的预期，一旦这种预期与组织现实不相符合，他们就会选择离开。这给组织带来不必要的重置成本，包括候选人的取得成本，如招聘、甄选、雇佣候选人的费用，也包括候选人进入组织的培训开发成本。同时，候选人的离职所形成的空缺岗位的成本，对组织其他成员的情绪影响等都是不可忽视的。 3车敬伟 .中小企业招聘甄选工作存在的问题及解决办法 136500

3.1.3招聘与甄选渠道单一

员工招聘的渠道和形式多种多样，这也为企业能够招聘到合适的人才提供了良好的保障。大致上员工招聘的渠道可分为外部招聘和内部招聘两方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。而内部招聘也有提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方面。不同的岗位由于对人员的要求不一致，因此必须要选择形式多样的招聘渠道。但有的企业只是单一地运用了外部招聘或者内部招聘中的某些方式，这样一来就限制了企业运用多种招聘渠道来获取合适人才的这种机会。

3.1.4招聘与甄选的标准不合理

现实当中，由于用人部门经常提出很紧迫的人员需求，在时间紧、任务重的情况下，招聘程序中的许多步骤或科学的甄选方式就被忽略了，对应聘者的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、 职称、年龄、工作经历、教育背景等基础信息。对人员筛选来说 这些资料是远远不够的。另外，由于缺乏科学的测评工具考核应聘者的素质、 技术和业务能力，往往通过面试的主观印象做出判断， 由于受人为因素的影响，这种判断很难做到客观、公正，在一定程度上影响了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘标准，使众多企业在招聘中出现了人才高消费的现象。另一方面，有些招聘者对岗位的任职条件认识较模糊。一般而言，一个具体岗位的任职条件应包括：学历、专业知识及技能、工作经验、能力、个性特征等。但在实际的操作过程中，企业的招聘者往往对前三个较为具体的方面认识较清楚，而对能力和个性特征这较为抽象的两项就很难把握。然而如果不能对岗位的任职条件有一个全面综合的认识，有时便会招聘到与岗位要求的条件不符合的人员。

3.2企业在招聘及甄选过程方面的问题

3.2.1招聘甄选观念不正确，不尊重应聘者。

一方面，很多中小企业都缺乏正确的人才招聘观念，没有做到以人为本的观念，招聘人员在甄选时，往往存在晕轮效应、首因效应等，缺乏必要的心理知识，对应聘者的性格、能力的分析，往往凭主观意愿。另一方面，部分中小企业的招聘人员在进行招聘工作时，招聘与甄选人员存在一种优势心理，感觉自己高高在

上，没有真正的客观判断应聘者的素质，完全凭个人喜好去判断每一位应聘者，“和自己是否谈得来”成为甄选的唯一标准，这样必然很难招聘到优秀的人才。

3.2.2招聘与甄选人员队伍的专业性不强

招聘人员职业化水平低。招聘人员作为招聘工作的操作，甚至是决策者，会对整个的招聘质量，数量产生影响。招聘人员的职业化水平低下体现在以下几个方面：个人基础素质低，让求职者产生公司不专业的印象；据《人才招聘问题调查报告》反映只有18%的求职者对招聘人员的专业素质比较肯定，招聘人员素质低下已经给企业带来了负面影响；对公司情况和企业战略不了解，对职位的岗位分析不到位，导致无法确定合适的目标候选人群，导致招聘效果低下，人员流失和人岗不匹配；没有科学的面试和甄选手段。通常中小企业招聘还是传统的吸收简历，面试一种手段来考察，加上心理学的晕轮效应，首因效应等影响，使得获得评估存在强大的不对称性，很多招聘人员，从来没有使用过例如人才测评，小组讨论，情景模拟，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，无法达到预期的效果；沟通协调能力差，招聘人员在招聘过程中，需要和领导及直线经理进行沟通、协调，获取需求的第一手信息，反馈和领导支持，如果沟通不畅会直接影响招聘进程和成效；没有科学，规范的招聘流程和评估反馈。很多企业招聘就是用人单位提需求，找渠道，筛选简历，面试，把人安排到空缺岗位上，而忽略了招聘的准备工作，招聘流程设计，具体实施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘结果评估和反馈。这必然造成求职者感受差，以及招聘效果不理想等问题；没有良好的企业文化和绩效激励机制，无法吸引求职者关注

3.2.3招聘与甄选形式单一

尽管招聘信息的来源很多，但是在实际企业中，招聘的具体形式仍然十分单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式。尽管面谈是最直接的一种沟通方式，但是在缺乏必要客观性工具的情况下，往往容易受各种主观因素的影响，而使企业不能准确把握求职者的全面情况4。 4彭丽丽.中小民营企业招聘与甄选问题浅析

3.2.4招聘与甄选的存在偏差

组织甄选是一项主观性和不确定性都很强的工作。研究表明，人员选拔过程中存在着选拔者认知偏差的不准确性来源，甄选过程中存在着不确定性、甄选答案的非准确性、甄选过程中的发散性和甄选评分标准的模糊性等问题。我国组织现行甄选程序存在着实施欠规范的问题，有的程序不合理，有的则根本没有实施程序，程序的不公正对候选人形成对组织的看法有不同程度的负面作用。有时，组织为了尽快寻觅到合适的候选人，也会夸大组织的各种正面特征，隐瞒组织的真实信息，从而加大双方信息的不对称，在信息的公正性上产生严重偏差5。

3.2.5招聘面试安排不合理

所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。我们的企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。如：面试准备不当，不知采取何种面试方法；招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员，主观偏见严重；招聘问题设计不合理，或漫无目的闲谈，或纠缠某一问题，而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。另外，也有些单位在面试对象安排上不合理，致使面试效率低、质量差。

3.3后期的效果评估和总结中存在缺陷

企业对招聘结果的评价，往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价6。 4人力资源招聘与甄选的措施

4.1制定人力资源规划，建立有效的招聘体系

一些企业人力资源管理的最大问题就是缺乏与公司发展相适应的人力资源5

6 黄光圣 魏书堂 .组织甄选偏差的来源及其风险应对策略726000 王妮娜. 现代企业人力资源招聘中的问题研究261031

规划。

要建立有效的招聘与甄选体系7，首先要结合公司发展战略，制定出适合公司的人力资源规划。规划的内容应包括：人力资源总目标、公司流程及职能编制修订计划、人员配置计划、人才供给及需求分析、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划以及人力资源投资预算计划等内容。同时，为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，在制定时应注重对关键环节的陈述；

其次，有效的招聘与甄选体系是完成各项人力资源管理计划的基础保证。根据企业的人力资源规划，建立有效招聘与甄选体系，具体原则如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有两个，一个是人力资源规划内的部门及岗位扩；另一个则是岗位出现空缺。针对这两个方面，制定详细的招聘流程及制度，以确保招聘工作处于一个有序的有依据的状态；第二，计划原则：人员补充或新增必须在公司发展规划及人力资源规划的框架内进行，并依照招聘计划开展招聘与甄选工作；第三，渠道方法分析原则：从成本和效率的角度出发，选择最佳的招聘与甄选渠道，以最低的成本在最短的时间内招聘到最合适的员工。第四，责任分解原则：在整个招聘过程中人力资源部与用人部门要责任明晰、密切配合；第五，鼓励推荐原则：在出现岗位空缺时鼓励公司员工自荐和推荐，面向公司内外广泛招揽人才；第六，宣传原则：招聘工作同时具有宣传企业文化，提高企业知名度的作用，因此，在整个招聘过程中所有相关人员应关注企业品牌的推广；第七，时间程序原则：从招聘申请的提出到新员工到岗的每个环节都应尽量压缩时间，缓解用人部门的工作压力。人力资源部门应有严格的时间计划；第八，同化原则：优先选择对企业文化认同的应聘人员是员工录用的重要条件，注重新员工的同化教育，使其迅速进入工作角色；第九，结果分析原则：每次招聘结束，人力资源部门都应对招聘的成本、效率等方面进行分析。

加强专业招聘主管的选拔和培养，企业在寻找招聘人员时，可以通过良好的激励方式吸引优秀招聘主管，同时对已有的招聘人员作培训和指导。通过培训和沟通提高招聘主管对企业战略，主营业务，核心竞争力，直线经理风格和岗位职责，工作内容的深入了解，提高招聘效率；同时通过培训和吸引外来优秀人员来提升招聘主管个人综合素质，提升招聘流程科学性和专业感受。

选择合适的招聘渠道。目前的企业招聘渠道有内部招聘：有可信性强，适应力强，费用低的特点；外部招聘：有拓宽候选人范围，引进新文化，激励老员工等特点。形式有广告，就业服务机构，猎头服务，校园招聘，人才交流市场及洽谈会，网络招聘，海外招聘，推荐等。选择招聘渠道是在对企业整体情况和岗位职责了解的基础上确定目标候选人群，再根据人群特点评估相关的渠道，比如市7吴旭峰 杨玥 . 现代服务业人力资源甄选及管理研究150030 ,130012

场总监，可以通过专属行业的猎头公司招聘，大批量的中端职位，可以通过RPO 机构委托招聘8。

科学甄选人才。首先，我们需要根据职位特点，对简历的真伪作甄别并进行初步筛选，然后根据职位特点，选用笔试，结构化面试，非结构面试，压力面试，情景模拟，行为面试，小组面试，领导小组讨论，公文筐，人才测评以及背景调查等针对性的甄别候选人群，深入了解其专业能力、动机、个性，做到人岗匹配9。

4.2甄选过程中使用的策略或原则

人力资源需求计划确定后，甄选合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心和重要的环节，因此，运用科学的人员甄选录用手段，选择和使用合适的评估和选择方法，获取企业需要的而且具有发展潜质的人才是企业拥有优秀人才的第一关。

4.2.1系统性策略

甄选是一项系统性的工作，应该从人力资源管理的基础环节开始抓起，从战略的角度设计好人力资源管理的各个功能模块，形成良性的互动。科学地做好工作分析，构建候选者的胜任特征模型，形成规范的工作岗位职责说明书，以此为出发点编制专业化的甄选问题，减少主观经验的不科学判断。组织的各个部门的直线经理也要从战略和系统的角度出发给予甄选工作以有力的支持，在参与甄选的过程中充分与甄选人员协调和沟通，及时地制定人力资源需求计划，确定所需人才的任职资格条件，作好候选人的培训与开发工作。“居安思危，思则能备，有备无患”，只有充分地做好甄选的准备工作，全面地考虑甄选的各个环节衔接是否紧凑，是否清晰明了，对甄选工作人员的职能划分是否清晰明确等等，才能确保甄选的整个系统不会挂一漏万，运作起来能够符合组织的实际情况，具有很强的可操作性。

4.2.2专业化策略

甄选工作要尽量做到“价值无涉”，也就是甄选主体应该站在客观中立的角度来评判候选人。甄选人员应该经常进行一些专业的甄选技能理论与实践操作培8

9 霍尔比契 . 转型——与企业战略匹配的人力资源管理.2004.3：4-221. 孙宗虎 王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准.2006.11：215-283.

训，减少主观认知偏差所带来的不公正决策。吴志明等人的研究表明，甄选人员所具有的甄选知识和经验水平对评分一致性有重要的影响，受过培训的、训练有素的评分员比新手在评分时一致性更好10。同时，稳定甄选考官队伍也是提高甄选效率的重要措施，在考官队伍固定不变的情况下，3个考官即可基本达到随机条件下7个考官的评分信度11 12。现代社会分工越来越细，甄选的新理念、新方法、新技术也层出不穷。结构化甄选代表着甄选发展的方向，具有标准化程度高、内容清晰化、可重复性好、可预测度高等优点。甄选人员在实施结构化甄选的同时也要注意它的不足之处。在回答主试的问题中，候选人会采用不同的印象管理策略来赢取主试的好感，在甄选情景中会采用更多的逢迎策略，在行为甄选中会采用更多的自我提升策略，他们与甄选评估的结果有关。因此，为了弥补结构化甄选所带来的缺陷，甄选人员的构成应该多维化，这样可以减少甄选选拔人员的价值取向、个性及认知偏差等对甄选的影响。甄选不可能彻底抛开感觉的因素，但是甄选的目标是对主观性施加一定程度的控制，也就是说，甄选主体在甄选过程中要尽量避免走入主体性偏差的误区。

4.2.3公正性策略

甄选人员在甄选中应该尽量做到人际公正、信息公正、过程公正和结果公正。Stephen的研究成果告诉我们，甄选过程和结果的公正能够显著地预测到被雇佣者的工作绩效，如被录用的候选人有较高的组织公民行为、工作满意感、组织承诺，并且能够形成更好的组织氛围13。候选人了解组织信息的渠道非常少，甄选人员应该尽量增加信息的透明性，增强组织的信息公平性。现实工作预览为候选人同时提供正面和负面的组织或职位信息，可以减少候选人的不现实预期，使得他们能够应对工作中可能出现的困难。甄选主体在甄选过程中要避免以自己的价值观、行为标准和观念体系为标准来评价候选人，甄选的实施程序必须清楚明了，对各种工作人员的职能划分必须清楚明确。甄选过程中，甄选主体也要运用积极的倾听策略，如少说多听、不时地加以总结、把观点联系起来等策略引导候选人提供更多的信息，以利于作出对候选人正确的评价和雇佣决定。 10

11 李成彦，郭晓薇.人员选拔中的不准确性来源及对策[J].心理科学,2004（6）. 吴志明，张厚粲.评价中心的构想效度和结构模型[J].心理学报,2001,（33）.

12 赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.2003.

13 Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J]. Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.

4.2.4心理测评策略

心理测评可以为预测候选人将来的工作行为和绩效提供重要的科学依据，对候选人的评判可以起到“四两拨千斤”的重要作用。在甄选过程中，辅以一定的心理测评能科学合理地判定候选人的各项心理素质以及潜能，减少甄选人员主体性偏差所带来的客观风险。组织应该结合自己的实际情况，由专业人员把关，科学地使用量表并加以分析，为甄选主体更好地考察候选人提供政策建议。

4.2.5胜任特征模型的应用策略

具备任职资格的候选人中，如何鉴别出他们之间的异同，对他们的胜任能力进行分析是一个很好的办法。胜任力的概念最先由美国心理学家戴维∀麦克利兰1973年提出，他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括品德、知识、技能、能力和个性特征。胜任力的概念有三个关键点：第一，胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。第二，胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。第三，可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域以及我国的部分大企业中流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。

4.3做好招聘的评估工作

评估是招聘工作必不可少的一个环节。它主要是围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的流失率、用人部门的满意程度、招聘的实际结果与计划之间的差异等方面的内容对招聘工作进行分析，以检验招聘是否

在数量、质量以及效率方面达到标准。通过评估，可以及时发现企业招聘工作存在的失误，为改进招聘工作提供可靠的依据。通过评估有利于为企业节省开支，通过录用员工数量、质量评估分析满意或不满意及其原因，从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息。

5总结与进展

5.1总结

近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性。目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远。

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还有一系列的系统规划，这种规划做不好直接影响到招聘与甄选的质量。员工招聘的渠道和形式以及招聘与甄选的标准如果不够合理会影响招聘与甄选的效率。另外招聘队伍、形式、面试安排和偏差、评估等多会影响招聘与甄选的效果。提高招聘与甄选的质量改善人力资源部门的管理，需要从以下方面入手制定人力资源规划，建立有效的招聘体系，甄选过程中需要遵循系统性、公平性、专业化、胜任力、心理测量等策略。最后还要做好评估工作。

5.2进展

对于甄选方法的研究是近几年的热点。甄选方法的研究，一些学者提出了一些理论模型。基于胜任素质的人才甄选克服了以往招聘与甄选过程的种种弊端和问题，提高了对既定职位候选人的未来绩效预测的准确性，但在评价过程中存在一系列的模糊因素，多准则模糊决策理论消除了这些模糊性，保证了人才甄选的客观性。多准则模糊决策方法输入仅为单因素评价组成的矩阵R，而对“人”的单因素评价总可以做到比较切合实际。

目前有关人才甄选的评价方法中，层次分析法由于级差异较大，往往不能满足相对完善的指标权重的合理赋值。灰色关联度分析法也存在一定问题，被称为完善度不高。熵值法在综合评价中，应用信息熵评价所获系统信息的有序程度和

信息的效用值是很自然的，统计物理中的熵值函数形式对于信息系统是一致的。一般认为，熵值法能够深刻地反映出指标信息熵值的效用价值，其给出的指标权重值比得尔菲法和层次分析法有较高的可信度。另外，当评价对象确定以后， 还可以根据指标的熵和熵权对评价指标进行调整、增减，以利于做出更精确、更靠的评价。

6参考文献

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