自考人力资源本科--高级实验复习资料2015.1

1高级实验答题攻略第一章 人力资源规划 人力资源规划过程模型 1. 明确企业的战略目标和整体规划。 （明确企业的战略决策，是什么样的产品组合、市场组 合、竞争重点在哪儿，市场区域范围） 2. 对现有的人力资源进行评估。主要对人员的数量、质量、层次、结构进行评估。 3. 在 对人力资源进行评估的基础上，进行人力资源供给和需求的预测。 4. 得出人力资源净需 求。 5. 编制人力资源规划， 实现供求平衡。 并在工作中根据实际情况进行控制、 调整、 评估。 人 力资源规划对企业的作用： 1. 满足企业总体战略发展的需要。 2. 促进企业人力资源 管理的开展。 3. 协调人力资源管理的各项计划。 4. 提高企业人力资源的利用 率。 5. 使组织和个人的发展目标相一致。 怎么做好人力资源供给预测？ 要对内部供给和外部供给两个方面进行预测。进行预测时需要考虑三个影响因素：组织的战 略目标，内部影响因素，以及外部影响因素。 （结合案例进行分析） 针对本案例，可采用以下方法进行预测（以下方法中选择一个） ： 1. 技能清单法。技能清单具体包括：员工的学习或工作的经历，培训的具体情况，已获证 书的情况，以及主管对其的客观评价。主要有 7 大类信息：个人数据、技能情况、特殊资格、 薪酬和工作历史、公司数据、个人特殊爱好。附：技能清单表； 2. 现状核查法。即对组织现有人力资源状况进行核查，当然不包括对人员的评价。 主 要包括人员的数量、质量、人员素质、结构及人员岗位分布情况。以便对 组织现有的人力资源整体分布情况有一个全面了解。主要的操作步骤：首先，对组织工作职 位进行分门别类，划清不同职位的级别，然后，对每一个职位的每一个级别的人数进行确定。 （相较于其他的方法，只能提供静态的人力资源供给，具有一定的局限性。 ） 3. 连续计划法。主要用于组织内部特定职位候选人的确定。关键点在于，根据职务 间的信息明确不同职位对员工的具体要求。主要的操作步骤：首先，确定 之 人力资源计划范围。接着确定每个关键职位上的接替人选（包括具有潜力、经过培训可以胜 任的人员） ，然后接替人员，判断其目前的工作情况是否能达到提升要求。根据评价情况将接 替人员分成不同的等级，如可马上接任，尚需进一步培训，问题较多三个级别。综合考虑组 织员工的流动情况，对组织员工的流动方式和不同职位之间连续方式之间的关系进行控制， 做好人力资源供给预测。此方法适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 （附接替计划模 型表） 4. 市场调查预测法。用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法。主要操作步骤： 组织的人力资源管理人员组织或者亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料 的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。由于强调调查得来的 客观实际数据，较少人为的主观判断，可在一定程度上减少主观性和片面性。 人力资源供给预测的主要操作步骤如下： 1. 核查。对组织现有的人力资源存量进行核查，把握整体的人力资源情况。 2 2. 了解人力资源调整情况。包括组织员工职务的现状，和未来可能出现的调整政策以及历 年的调整数据，统计出员工的调整比例。 3. 汇总。根据第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。 4. 分析影响组织外部人力资源供给的可能因素。包括国家有关的就业政策，全国范围内该 行业的人力资源供需状况。 所在地区劳动力市场状况， 以及组织对人才的吸引程度。 5. 根 据第四步，编制组织外部人力资源供给预测。 6. 汇总组织内外部人力资源供给预测，编制人力资源供给预测。 接续计划模型：人力资源需 需求预测？ 怎么做好人 人力资源需 需求预测以 以组织的战略 略目标和基 基于此进行的经营规模 模预测为主 要依据。指 指组织为了 实现预期的 的目标采用 用合理的预测 测方法，对 对组织的未来一段时期 期所需要的 人员进行估 估算。 进 行预测时， ，需要考虑 虑两个影响因 因素：内部 部影响因素和外部影响 响因素。 进行预测可 可采用以下 下 几种方法： ： 1. 现状规 规划法。对 对人力资源需 需求进行预 预测最简单的方法。操 操作较为容 易。关键点 点在于，假 假 定组织人力 力资源在一 一定时期内是 是不变的。 即如果组织保持原有 有的生产和 生产技术不 不变，组织 织 目前各种人 人员的配备 备比例和人员 员的总数将 将完全适应预测规划期 期内人力资 源的需要。操作方法 法 是，只需要 要对规划期 期内现有岗位 位的人员晋 晋升、降职、退休和进 进出组织的 情况进行测 测算统计， 然后准备人 人员调动。 2. 经验预 预测法。也 也是一种简单 单易行的方 方法。指根据组织以往 往的经验对 人力资源需 需求进行预 预 测的方法。 。最重要的 的是，对过去 去经验的收 收集和把握，受主观因 因素的影响 较多。因此 此，需尽可 可 能的保持原 原来的历史 史档案，搜集 集过去变动 动的人员数据，并综合 合考虑多人 的经验来做 做出预测。 通常情况与 与现状规划 划法综合使用 用。 3. 情景描 描述法。适 适用于组织处 处在变化的 的环境当中。组织的结 结构正在发 生改变，在 在这种情况 况 下，组织的 的人力资源 源部门根据战 战略目标和 和发展的任务方向，对 对影响人力 资源的所有 有相关因素 进行分析、 、整理和综 综合考虑，根 根据不同的 的情况，做出集中人力 力资源需求 的备选方案 案。与其他 他 方法不同， ，这种方法 法得出的预测 测需求有几 几种，是为了 了适应组织 织的变化需求 求。 4. 德尔菲 菲法。又名 名专家法。是 是一种主观 观预测方法，缺少客观 观性。主要 操作步骤：要求预测 过程中参与 与的专家之 之间不能以任 任何形式进 进行讨论或交换意见。同时，各 专家以书面 面形式提出 各自对组织 织人力资源 源需求预测结 结果。其次 次，对各位专家的预测 测结果进行 统计综合。然后，将 将 综合的结果 果反馈给各 各位专家以进 进行下一轮 轮预测。 3 通过几 几个回合的预 预测及统计 计综合，最终 终得出大家 家都认可的一 一个结论。 5. 工作负 负荷预测法 法。是一种定 定量方法。 通过工作分析计算出 出劳动定额 ，然后根据 据未来预期 的产品生产 产目标计算 算出总的工作 作量，在此 此基础上，计算出所需 需的人员数 量。例如，车间年产 量 200 000 件，工时 时定额为 1 件/小时， 那么所需的工时为 20000 2 小时 时。假如每个 个工人每年 年 的工作时间 间为 1000 小时（除去 小 去节假日和缺 缺勤） ，则需要 20000 0/1000=20 名员工。 具体的预 预 测步骤如下 下： 1. 对现有 有的人力资 资源情况进行 行测评。统 统计和掌握是否缺编或 或超编，根 据职务说明 明书，核实 实 其是否符合 合职务资格 格要求。 2. 结合人 人力资源盘 盘查的情况统 统计，与各 各部门的领导管理人员 员进行协商 讨论，得出 出现实的人 人 力资源需求 求。 3. 将实现组织 织发展规划 划和目标的任务，具体 体落实到各 部门，确定 定各部门的 工作量。4. 根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来的人 力资源需求。 5. 根据历史数据和未来可能出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人 员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。 6. 对现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来流失人力资源需求进行汇总统计，得出 组织整体的人力资源需求预测。 附：人力资源需求数量表 预测值下限 预测值上限 总量预测值管理人员职能人员业务人员其他人力资源减少表 预测依据 计算公式 结论 退休辞职淘汰P10 思考作业： 一、本案例中，如让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 1. 企业的战略目标。本案例中，公司刚刚经过验证通过了三种极具市场潜力的新产品，并 签订了几份大订单，预计两年的销售额将会增长 33%。 2. 企业的组织架构的检查和分 析。 3. 职务说明书。 4. 核查现有的人力资源情况，如人员的数量、质量、层次、结构等。 5. 了解国家政策 与法规。 二、利用技能清单法，做出巨龙集团的技能清单表。 三、企业供需失衡时，一般采取的策 略有哪些？ 组织中人力资源供需很少出现正好平衡的情况，大多数都是处于失衡的状态。 根据人力资源供给和需求的预测结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求，人力资源 供小于求，人力资源供求总量平衡，但结构不平衡。针对这三种情况，组织可采取不同的措 施。4 1. 当供大于求时，可采取的措施： 1）开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求； 2）通过撤销、合并臃肿的结构，减少冗员，提高人力资源的利用率； 3）可利用优惠政策， 鼓励员工提前退休和内退； 4）可通过加强培训工作，使员工掌握更多的技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便 利。 2. 当供不应求时，可采取的措施： 1）可通过组织内部调剂进行组织内部人事调动； 2）可通过外部招聘，招募新职员； 3）可通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来提高员工的积极性，提高 劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 3. 当人力资源供求总量平衡，而结构不平衡时，只能通过组织内部的人员调动来调整这种 情况，解决问题的关键在于，各部门对人力资源要有准确的需求分析 。白士镝案例 例： 一、列出影 影响人力资 资源编制的影 影响因素。 主要考虑的 的影响因素 素有两个方面 面，一个是 是企业内部的，一个是 是企业外部 部的。 1. 企业内部 部 影响因素有 有： 1）企业目标的变化。 。本案例中，公司刚开 开发出几种有吸引力的 的产品，预 预计销售额在 在五年内会 会 数量、质量 量、层次、结 结构的变化 化。本案例中 中需要考虑 虑员工离职率 率，以及各 各 翻一番。 2）员工数 岗位的新增 增情况。 3）组织形 形态的变化； ； 你认为自己 己哪种能力 力最缺乏？ 你认为自 自己需要何种 种训练？ 主管评语： ：工作分析的 的方法： 1. 观察分 分析法。是 是一种传统的 的方法。指 指的是工作分析人员在 在工作现场 通过感官或 或其他视听 听 工具的协助 助， 对特定 定对象的特定 定工作活动 动进行观察， 收集记录有关工作的 的内容、 形式 式、 方法、 程序、工作 作环境等信 信息，在此基 基础上分析 析和归纳出有关的工作 作要素，以 达到分析目 目的的一种 方法。观察 察分析法适 适用于常规性 性、重复性 性的工作，不 不适用于以 以智力活动为 为主的工作 作。4． 各岗 岗位说明书的制定，各部门职能说明书 书的确定。 工作分析的 的实施主体？ ？ 1． 人力 力资源部所有 有工作人员。全面负责工 工作分析的整 整个流程。 2． 企业高 高 层领导。宏 宏观上把控工作分析的进程 程，并为人力 力资源部进行 行工作分析扫 扫除障碍。具 具体包括：动 动员各部门配 配 合人力资源 源部的工作，总体上掌控工作分析的进 进程，验收工 工作分析的结 结果。 3． 外聘专家。主要为工作 作 分析提供技 技术上的支持 持。领导小组讨 讨论测评技术 术适合的岗位有哪些？可以测评哪些维 维度？