管理的基本认知

PDCA 管理循环 PDCA 管理循环，由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而成，最先是由休哈特博士提出来的，由戴明把PDCA 发扬光大，并且用到质量领域，故称为质量环和戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。具体是哪位高管对这个戴明环进行了改造以及是如何将戴明环翻译解读为PDCA 环的是未知的，因为没有人曾经宣称对这项改造拥有所有权[1] 。

PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转。

P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

D (实施 DO) :实施行动计划。

C (检查 CHECK) :评估结果。

A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

作用

PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用

PDCA 循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO 质量管理体系,QC 七大工具等等. 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA 循环的科学程序。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少? 就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

特点

PDCA 循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环

PDCA 循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步

PDCA 循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的

八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H ）即：为什么制定该措施（Why ）？达到什么目标（What ）? 在何处执行（Where ）？由谁负责完成（Who ）？什么时间完成（when ）？如何完成（How ）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果︰" 下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM 的前CEO 郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA 循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA 循环，如此，周而复始，螺旋上升。

5W1H 分析法

5W1H （WWWWWH ）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。

内容

5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why ）、对象（何事What ）、地点（何地Where ）、时间（何时When ）、人员（何人Who ）、方法（何法How ）等六个方面提出问题进行思考。

1、对象 （What ）——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所 （Where ）——什么地点

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

3、时间和程序 （When ）——什么时候

例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员 （Who ）——责任人

这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

5、为什么（Why ）——原因

为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？

6、方式 （How ）——如何

手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。[1]

分析技巧

即ECRS 分析原则

∙

ECRS 内容步骤：

∙

取消（Eliminate ）

就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。

合并（Combine ）

就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。

重排（Rearrange ）

如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。

简化（Simplify ） 将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用 ，也能提高效率。

无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。[2] 关系图

ECRS 与5W1H 对应关系分析图

Why---------为什么要做，是原因；

品管七大手法

又称新旧QC 七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC 七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC 七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。

之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、趋势图等。

品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC 七工具。其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC 小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

手法口诀

1查检集数据

2分层作解析

3排列抓重点

4直方显分布

5因果追原因

6散布看相关

7管制找异常

8D

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成立团队（Formthe Team）：

成立解决问题的团队，必须先定好组长，负责协调领导工作，其他组员的工作也必须定好，分工明确

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问题描述 Describe the Problem:

按照4W1H 的方式进行描述，包括发生时间、发生地点、发现人、发生问题、影响 五个方面，可以清晰有条理的对问题进行描述

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临时控制对策 Temporary Disposal：

一般为保证暂时能正常运行生产，会制定临时的对策，主要是临时防堵

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真因分析Describethe cause:

按照5M1E 的思路对原因进行层层剖析，找出真因；人机料环法测 适于于任何问题的分析；这种方法 通常被称为“鱼骨图”

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改善效果确认 Confirm the Effects：这是非常重要的一步，主要是去严重永久措施是否有效，一般监控连续一段时间的状况，用来说明有无效果

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