金科集团质量管理制度

质量管理制度

第一章 总则

第一条 目的：本制度流程的制定是为了适应集团新的管理模

式，进一步明确集团内部各单位对工程施工质量的责任，强化工程质

量管理，满足“工程质量全面符合设计及国家有关技术规程、规范的

要求；努力创建省级（相当于省级）以上的建筑工程奖项；单位（个、

项）工程建设行政主管部门一次验收合格率达到100%；产品维修率

不大于5%；顾客满意率达到95%以上”的目标而设置。

第二章 分则

第二条 职责

一、集团工程管理部：在集团工程分管领导的指导下，负责全

集团各建设项目工程质量管理。包括：定期或不定期对各项目工程质

量进行检查；参与地产公司组织的开盘、交房验收点评；制定质量管理相关制度条文等。

二、设计管理部门：负责与设计单位、工程部等部门对设计图

纸等相关资料的联络；负责督促设计单位将项目的构造作法落实到图

纸中；为图纸会审和设计技术交底、样板效果点评、示范区和交房区

验收点评等提供技术支持。

三、各地产公司工程部（含质量管理组）和质量督导员在工程

分管领导的领导下，全面负责本公司各建设项目施工图及技术资料的

管理和工程施工质量的控制，确保工程施工质量满足国家、地方相关

规范和施工合同要求。工程系统（含工程部、成本控制部）共同维护

承包商数据库和材料（设备）样品库，从源头上确保工程质量的达成。

四、物业管理公司：按照制度规定对交房物业提前介入管理，

对竣工物业完成验收接管和后期管理，并定期向地产公司提供《客户

分析报告》和《物业质量情况报告》。

第三条 术语

项目工程质量管理控制：是指对整个项目各施工阶段质量进行的

分阶段控制和全面实施，以达到各施工阶段计划施工质量目标。 维修：接业主报事后的第一次维修。

维修率：上年度7月1日至本年度6月30日接房业主在上年度7

月1日至本年度6月30日所维修的户数除以上年度7月1日至本年

度6月30日接房的户数。

返修：维修完成经验收合格后在同一部位发生同一质量问题。 返修率（一次性维修不合格者）：返修次数/维修次数

设计管理机构（部门）：指集团规划设计部；集团工程管理部室内装饰、园林设计处；重庆区域公司设计管理部和营销体验中心室内装饰设计；无锡区域设计管理部。

监理机构：指社会监理和工程部下属的质量管理组。

第三章 细则

第四条 质量管理机制

一、 技术标准修订

集团规划设计部、工程管理部负责组织集团标准部品（件）、构造作法、质量通病防治措施、工程管理案例等各种技术标准的收集、整理、编制及发布；负责地产公司对应报送的以上相关文件的审核。

地产公司工程分管领导负责组织工程部、监理机构和设计部等相关部门，在集团版本的基础上，修编完成各地产公司或项目的相关技术标准，并报集团审批备案。

二、 《项目工程建设大纲》编审

地产公司各项目负责人组织相关人员按照标准目录（详附件）编制，并报集团工程管理部审批后实施。

三、 图纸预审、图纸会审和设计交底

设计部门和工程部对施工图纸的质量把关负主要责任，目的在于有效减少施工过程中的变更和整改，降低返工损失，保证包干价计算的准确性和成本控制水平。各工程项目负责人必须负责组织招标前的图纸预审、招标时的答疑和招标后的图纸会审和设计交底。

四、 二次设计管理

地产公司工程部负责项目园林、装饰等设计图纸完成后的专项和深化设计，即二次设计。工程部在施工图收到后15日内排出二次设计的需求计划，再分阶段组织选择有资质的专业公司进行设计（或自主设计后由有资质的设计单位审核盖章），并负责设计合同的签订管理。

五、 管理及技术交底

为了使施工单位对我司的工程管理体系及技术要求等有深刻的理解，便于今后顺利地合作，在施工单位进场后，工程部需组织相关部门和施工单位召开技术交底专题会，对施工单位进行管理交底，开工后还需结合施工进度和工艺要求等对施工单位进行技术交底。

六、 《施工组织设计》和《专项施工方案》编审

为确保项目施工进度、质量、安全文明的顺利达成，同时合理控制成本，要求施工单位必须在项目建设伊始编制《施工组织设计》，并报项目监理机构和建设单位审批合格后执行。开工后，施工单位还需结合施工进度和工艺要求等编制各种《专项施工方案》，报项目监理机构和建设单位审批合格后执行。

七、 监理规划和专项监理实施细则编审

监理机构在工程开工前根据项目的实际情况编制《建设工程监理规划》，并在施工图设计交底完成后20日内结合项目工程实际情况编制完成《监理实施细则》，经审批合格后用以指导监理工作。

八、 材料、设备检验及管理

成本控制部必须对主要和涉及观感的材料（设备）和部品部件实施样品管理。监理机构会同工程部专业工程师对进场材料设备按照样板标准检查接收。每种需按样品验收的材料，必须保障样品库和工程部现场各有一套样品。

监理机构必须组织对进场材料、设备和半成品进行严格的验收，并按照国家现行要求进行取、送样检测。若为甲供材料、设备和半成品，则成本控制部必须到场参与首次验收。

九、 “四新”技术推广应用

集团规划设计部、工程管理部和所属地产公司相关部门在“四新”技术（即新材料、新技术、新工艺、新设备）的推广和应用上，必须遵循“慎重选择、少量试用、评估决策”的原则，对“四新”技术进行充分的分析论证后再做试点，实施后对试用效果进行评估，最后才能做出否定或推广应用的决定。

十、 样板带路和样板点评

分部（项）工程在大面积施工之前，工程部应根据国家（地方）现行规范和强制性标准、施工图和金科集团的技术标准和管理要求，督促施工单位必须实施样板工程，组织监理机构和质量督导员进行样板点评和验收，验收合格后才能大面积施工。

十一、 工序交接和施工成果保护 项目参建各方应在施工过程中合理安排施工顺序，并采取有效措施对正在施工和已经完成的工程成果进行保护。对于重要分项工程要求总分包单位在交叉施工和工序交接时办理书面交接手续, 后续施工单位在施工前应对前面施工成果的质量标准和自身所需的施工条件

提出具体要求, 并在工序交接时进行确认。

十二、 工程变更（洽商）核定（含客户房屋修改）

在施工过程中凡涉及设计更改、施工技术变化、质量或效果整改、用户要求以及合理化建议等等，都必须按照集团规定的程序出具工程变更单进行审批（凡涉及结构安全和建筑外形、功能等的变更，还应该通过设计单位审查批准），并办理相应的手续。

十三、 质量事故处理

重（特）大的质量事故工程部、监理机构应迅速组织处理，防止事态扩大或造成负面影响。事故处理报告须在规定时限内按照权责报送地产公司工程部经理、工程分管领导、集团工程管理部和相关领导进行审核、备案。

十四、 竣工技术档案

施工单位必须做好隐蔽工程验收记录和各项质量检验记录，及时绘制竣工图，基础分部工程竣工验收合格后30日历天内完成基础竣工图绘制并且各方签字完善；单位工程竣工预验收前，收集、整理完成各种工程竣工技术资料，形成真实、完整、规范的工程竣工技术档案，提交监理机构及工程部审查后，报请城建档案馆进行验收。

十五、 工程质量检查、验收

包括：施工质量检查、施工质量日常监控、隐蔽验收、外墙淋水试验、分户检验、专项验收、竣工验收、示范区及交房区验收点评等。

(一) 施工质量检查

(二) 施工质量日常监控

施工过程中监理机构应第一时间对质量动态做好记录和收集，并定期向建设单位汇报，地产公司工程部应编制工程月报于每月25日前报集团工程管理部备案，工程管理部定期进行汇总编制工程简报于OA 上公布，以使各级部门掌控和了解工程质量动态并采取控制措施。

(三) 隐蔽验收

隐蔽工程施工单位应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。监理机构在接到隐蔽验收申请后，12小时内派专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师应在隐蔽验收记录表上签字，（其中防水、消防、智能化、门窗在各转序验收和分项验收时必须拍摄照片作为验收附件）未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。

(四) 外墙淋水试验

单位工程竣工交物管公司之前，必须按要求进行外墙淋水试验，确保外墙及外墙门、窗不渗漏。在进行淋水试验时，地产公司工程部、监理机构会同物管公司现场检查并做好记录备查。

(五) 分户检验

分户检验，即“一户一验”，由监理机构在工程竣工验收前，组织施工单位对每一户住宅及单位工程公共部位进行专门验收，并在分户验收合格后形成验收会议记录。避免了整体验收和抽检所造成的遗漏，也就避免了交付使用后的“扯皮”现象。

在国家及地方现行相关规范、标准、强制性条文的基础上，结合我司项目工程特点，并站在业主的角度，将相关施工质量、观感质量及使用功能的验收标准予以整合、补充和完善。

(六) 专项验收

地产公司工程部于竣工前至少90天组织相关部门召开竣工协调会，落实相关验收工作，并负责配合开发部对各分项工程进行验收（包括：消防、规划、节能、环保、人防、档案„„）

(七) 竣工验收

工程相关专项验收和检测完成，分户检验完成后，由施工单位和所辖地产公司工程部申请质量监督站验收。质量监督站验收合格后，所辖地产公司工程部负责与施工单位配合质量监督站形成验收监督报告。验收监督报告转建设质量管理部门后，由所辖地产公司工程部协助开发部办理竣工备案手续。

(八) 示范区及交房区验收点评

为有效控制示范区和交房项目的质量品质，由集团工程管理部组织验收小组在示范区对外展示前和交房项目交房前进行验收，地产公司安排施工单位按要求整改，以确保展示和交房的效果。除验收工程质量外，还需重点针对观感、使用功能和相关资料进行检查验收。

十六、 物业移交及维保

(一) 物业移交

为了明确物业维修责任，履行维保协议地产公司在完成工程竣工验收后交业主前，应按集团要求向物管完成移交，并填写完善《单位（项）工程验收接管交接表》（详见附件），物管接管后开始计算质保期，并开始履行维保承诺。

关于物管用房的移交：在项目通过规划验收，并且物管公司提供设计方案或设计要求后3个月内，工程部将装修完成的物管用房交付

物管公司使用。

(二) 物业维保、维修

质保范围内由物管公司督促施工单位维保，质保范围外由物管公司负责维保。（物管公司建立质保维修台帐，接受地产公司的定期检查）

(三) 业主投诉、报事统计分析 物业管理公司必须从物业管理、业主需求和社区服务角度，对集团各开发物业的规划、设计、施工质量控制等方面存在的问题于每年的6月25日或12月25日之前提出合理化建议及改进意见，形成物业质量情况报告，以促进新建物业使用功能合理、建造良好质量。地产公司每季度对物业管理方面的问题以督促报告形式发集团营销管理部。

地产公司客服部每月5日前编制完成业主投诉分析报告，并按专用流程经物管公司确认后报集团工程管理部备案。

十七、 项目工程后评估

项目完工后交房后对工程部整个项目工程管理的全过程进行系统地、客观的评价总结，对比过程中计划目标和达成的结果，从而总结和提炼管理和技术经验，为后期的工程管理提供思路。

第五条 流程及条文说明

一、 技术标准修订

(一) 构造做法

地产公司工程部必须结合具体项目的实际情况和新项目的第一套施工图认真修订构造作法，设计负责人必须负责将修订后的构造作法直接反映到施工图纸中。构造做法需包含土建、安装、装饰、园林各个专业，在集团版本发布后一月内（新项目在施工图出图后一月内）按项目报送，经地产公司工程分管领导、设计分管领导、集团规划设计部和工程管理部审批后执行。

(二) 其他技术标准

地产公司需配合集团技术标准资料的收集，并组织对集团版本技术标准的学习；可结合自身条件编制本公司的技术标准和数据库。

二、 《项目工程建设大纲》编审

各项目负责人组织相关人员，根据建设项目前期调研和市场定位，结合经审批的项目目标成本，选择适合产品档次和品牌形象的配置标准，按照标准目录进行编制。重点关注“第三章 项目部署及准

备”中的总平面布署图、分期情况、临时用水用电、道路、项目特点难点等内容。

《项目工程建设大纲》在工程规划方案及初步设计报批后一月内编制完成，由地产公司工程分管领导、总经理、集团工程管理部审批后执行。

三、 图纸预审、图纸会审和设计交底

图纸预审，即工程部拿到施工图纸后，应先组织各专业工程师采用集中封闭读图或其他形式对图纸进行预审，并通过设计部门与设计院沟通解答，工程部整理形成读图纪要，经设计确认后提交成本控制部组织招标（若读图发现图纸问题较多，可要求设计院重新出图）。工程部在读图时除了发现错漏空缺，还应重点从使用功能、外立面效果等方面进行审图。

招标答疑时，招标文件中需约定投标人最迟提交需要答疑问题的时间，工程部在收到成本控制部汇总的问题后，必须在2天内将完整的答疑文件提供给成本控制部，由成本控制部负责答疑文件的网络审批，并在截标前1天将书面的答疑文件提供给投标人。

中标单位进场后，所属地产公司工程部组织设计部门、设计单位、施工单位、项目监理机构等相关部门进行图纸会审和设计交底（包括设计意图交底），并形成《施工图会审及交底纪要》，签字盖章等手续完善后方可作为结算依据。设计交底时发现图纸中有较大错误或不完整的，设计单位需出具设计变更单进行修改和完善。施工单位收到设计施工图后，10天内进行基础设计施工图交底，30天内完成所有图纸的交底工作。

四、 二次设计管理

园林二次设计的范围：

（1）植物设计由设计管理部门完成施工图，各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。

（2）低于3米的花架廊柱的结构、低于4米的独立景墙和低于8米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。

（3）体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片，由工程部负责设计。

装饰二次设计的范围：除销售大厅、样板房、会所、门厅样板、电梯前室样板设计外的同一楼盘、相同物业形态、同等档次定位的其

它门厅装饰、电梯前室的装饰、室外广告牌、室内外钢结构等。

五、 管理及技术交底

施工单位进场后，工程部需组织监理机构、成本控制部和施工单位召开管理交底专题会，对施工单位进行详细的管理交底：工程部主要讲解甲方在整个工程管理中各项管理要求、流程及质量标准等内容；监理机构主要监理管理要求和流程，讲解材料和工序报验手续等内容；成本控制部主要讲解合同条款和收方签证办理等内容（交底形式以保证交底效果为目的，可多方位多方式多次数的开展）。交底时，建设单位需发施工单位一套完整的（根据公司流程管理体系文件及相关标准整理的）相关要求及样表等。管理交底专题会召开后，需形成各方签字盖章的正式会议纪要。

开工后，工程部还需结合施工进度和工艺要求等对施工单位进行技术交底。其中以下内容必须进行交底：构造做法、监理工作管理、安全、砼、钢筋、模板、砌体、抹灰、地坪、给排水、强电、弱电、防水、外墙保温、外墙涂料、外墙砖、干挂石材、门窗栏杆和百叶、消防、装饰工程、景观硬质铺贴和软景施工。 工程部、监理机构、成控部在组织管理、合同、技术交底时必须进行录音存底。并定期进行总结和整理以提升交底的质量。

六、 《施工组织设计》和《专项施工方案》编审

施工单位进场收到图纸后，需在30天以内编制《施工组织设计》并报审，若遇时间较紧, 可先报基础方案、总平面布置图、临时用水和用电计划进行审批，再报送完整的《施工组织设计》进行审批。

施工单位编制项目《施工组织设计》和《专项施工方案》后，需经过公司的技术负责人或总工程师、项目负责人审核，再报送监理机构（7个工作日内审毕）和建设单位（工程部5个、成本控制部5个工作日内审毕）进行审核。监理机构和建设单位的项目负责人在审核时，要通过科学的分析和论证，从技术角度对整个项目各阶段施工质量、进度、安全等进行全面审核。成本控制部负责审核其中涉及经济部分的内容。重大工程或工艺要求较高的工程，或者涉及增加费用在5万元以上的工程，项目负责人还需组织召开《施工组织设计》和《专项施工方案》专家评审会（建设单位审批时间可延至14个工作日审毕），汇总并提出修订意见。

施工单位根据监理机构和建设单位提出的问题和意见进行修订，修订完毕后重新报审时原有报审表格保留并加报《施工组织设计（方

案）变更报审表》。完成纸质会签后，工程部将方案报审表、费用增加表和评审纪要扫描上传专用流程实施网上会签。

应编制《专项施工方案》的工程包含但不限于：园林的游泳池施工、生化池施工、4m 以上挡土墙施工方案；土建的桩基工程、地下室围护工程、土石方工程、高边坡工程、塔吊基础及设备安拆施工、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、转换层施工、施工电梯、外脚手架搭设、卸料平台施工、防水施工、冬雨季施工、外装饰施工、节能施工、门窗施工、栏杆施工、屋面施工、电梯安装、分户验收方案等。即对施工技术复杂、难度大，容易造成重大安全质量事故或对建筑效果和功能起决定影响因素的工程施工项目，以及各所属公司当地建设主管部门要求的都应编制《专项施工方案》。

施工组织设计审查时重点注意以下几方面：

a) 施工组织设计内容是否齐全，必须包括总平面布置图、检验批划分、临时用水用电、试件的留置方法与数量等。

b) 重点审核总平面布置图，主要包括：在场地内的已建和拟建的建筑物、构筑物；各管线的平面位置及尺寸；垂直运输设施的平面位置和工作幅度；工具房、钢筋加工、木工加工房、总配电间、砼养护间、临时医务间、食堂、办公室、会议室、卫生间等为施工服务的各种生产、生活临时设施的位置、大小及相互关系；钢管、模板等周转材料的堆场，主要建筑材料的堆场位置、大小及相互关系；现场施工、生活排水的处理，现场围墙、围护的布置及方式；施工大门的设置位置；出入口冲洗设施及截水沟、沉砂池的设置等。

c) 审查施工现场平面与施工组织设计的协调性, 施工现场总体布置是否合理，是否有利于保证施工的正常、顺利地进行，是否有利于保证质量，特别是要对场区的道路、防洪排水、器材存放、给水及供电、混凝土供应及主要垂直机械设备布置等。

d) 施工组织设计的针对性：施工单位是否了解并掌握了本工程的特点及难点，施工条件是否充分，是否充分对应我司构造作法的要求，质量保证措施是否健全且切实可行，是否有质量控制点、质量难点的控制措施。

e) 技术方案的先进性：采用的技术方案和措施是否先进适用，技术成熟，是否有目前建委明令限制或禁止使用的施工工艺及技术；审查施工机械设备的数量是否合理。

f) 要求施工单位，依据放线办给定的原始基准点、基准线和标

高等测量控制点，建立施工测量控制网，并将结果填报《工程定位（放线）测量记录》由监理工程师审核复测，经复核后施工承包单位才能进行施工。

g) 施工方案与施工进度计划的一致性：施工进度计划是否满足合同工期要求，特别时是能否满足我司相关开盘、销售的具体节点工期要求；是否正确体现施工的总体部署、流向顺序及工艺关系等，在施工顺序上是否符合先地下、后地上；先土建、后设备；先主体、后围护的基本规律；

h) 安全、文明施工、环保、消防措施是否切实可行并符合有关规定。

七、 监理规划和专项监理实施细则编审

所属地产公司工程部对项目监理机构编制的《建设工程监理规划》和《监理实施细则》进行审核并监督执行。要求监理规划、监理实施细则编制时除按《建设工程监理规范》所要求的内容外，还需在以下几方面加以详细阐述：

a) 金科集团及所属公司编制的各种工程管理制度流程的要求或文件的引用；

b) 项目监理机构组织编制的各项规范；

c) 质量、安全文明施工的控制措施；

d) 质量控制中，对施工质量控制点、停止点的设置。

八、 材料、设备检验及管理

所有进场材料必须进行验收，包括检查报验单、出厂合格证明、检验试验报告，并对进场的实物按采取平行检验或见证取样方式进行抽检。若为甲供材料、设备和半成品，则成本控制部必须到场参与验收。

样品管理：成本控制部应建立材料（设备）样品库；项目监理机构会同所辖地产公司工程部专业工程师对进场设备材料，对照样板检查接收。具体详见《材料管理制度》。

样板的来源：成本控制部根据设计要求寻找和提供可选产品，组织设计及工程部共同认样，确定所选样品后，共同签字封样，所确定的样品分别交成本控制部和工程部封样并纳入样品库管理。

九、 “四新”技术推广应用

所属地产公司在准备选择“四新”技术时，都必须先组织经验丰富的工程人员对“四新”技术进行严格而谨慎的考察和分析论证，包

括“四新”技术的性能、品质、优劣势、技术指标、成本情况、服务质量、综合实力等。论证合格后需报集团规划设计部和工程管理部备案，再在小范围内试用。地产公司在实施后对试用效果进行评估，最后才能做出否定或推广应用的决定。

每项得到推广的“四新”技术都应该有一套完整的前期考察分析报告、备案文件、试用评估报告，各报告均需工程分管领导等相关责任人签字认可。对集团规划设计部或工程管理部推荐的“四新”技术，所属地产公司也需要督促其完善相应的手续。

十、 样板带路和样板点评

（1）分部分项工程：其中砌体、抹灰、防水、保温、钢结构、转换层、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、工法标准、公共部位装修等（包括其他需要建立样板的项目），必须要求施工单位先做现场施工样板，报所辖地产公司工程部、监理机构验收，对样板不符合要求的必须重做达到标准和要求后才准许大面积施工。

（2）对涉及建筑效果的外立面装饰等分项工程，还应提前1-3日通知项目监理机构、工程部、销售部、设计管理部门和设计单位验收后方可施工。

（3）样板点评参加单位必须对样板点评做好书面记录，并做好实测部分数据记录，各方确认签字后作为跟样施工和验收的标准。

（4）样板点评地产公司工程部和监理机构必须留设照片，以作为跟样验收的依据，同时接受集团检查。

十一、 工序交接和施工成果保护

以下分项工程在转续施工前监理机构必须组织工序交接的施工单进行工序交接验收并办理工序交接手续：土石方、防水、外墙保温（涂料）、门窗、栏杆、电梯、园林场地„„同时监理机构应督促施工单位拍摄照片，并将其作为交接资料附件。

十二、 工程变更（洽商）核定（含客户房屋修改）

在施工过程中发现的设计问题、或与设计有关的施工技术问题、或工程质量问题处理、用户要求以及合理化建议等等，都必须按照集团规定的程序出具工程变更单进行审批（凡涉及结构安全和建筑外形、功能等的变更，还应该通过设计单位审查批准），并办理相应的手续。

（一） 变更的签发

（1）设计变更：各参建单位提出的关于设计修改的意见均需先

由设计单位出具正规的设计变更通知单，地产公司工程部专业工程师收到资料后按变更实施前会签流程进行办理。

（2）技术变更（洽商）单：各参建单位提出的变更均由地产公司工程部专业工程师编写，再按变更实施前会签流程进行办理。

（3）流程审批时，按单项变更内容金额绝对值最大的金额选择对应的审批流程(当变更金额为负值时，选择流程时选绝对值，在流程说明中注明是节约) 。属于其他变更范畴的开发原因、销售配合需求等，无论金额大小，流程审批时均需由经办人先将变更知会给变更提出部门的负责人对变更内容及其影响进行确认。 （4）针对目前普遍存在为配合销售，提高待售物业附加值而发生的变更，资料若存到档案馆会带来验收风险等的情况，特要求按照“工程变更会签及实施结果核查表—其它类”和“技术核定单—其他类”的标准格式进行办理，此资料可以办理结算，仅存于甲方和乙方，不进入档案。

（二）变更的分类

工程变更包括设计变更、技术变更（洽商）、其它工程变更。

（1）设计变更：各参建单位对原设计中存在的缺陷提出的变更。是指施工图编制出来后，因施工图纸错、漏、空、缺由设计院补充出具的设计变更通知单或相关单位发现的原设计存在一定的问题，使施工无法进行或对工程实体产生一定的影响提出的，由设计单位进行修改并出具的设计变更通知单。

（2）技术变更（洽商）：集团、地产公司、监理机构、施工单位为加快工程进度、提高使用功能需求、降低工程造价、满足建设方和现场施工需要或范围划分错误需重新界定等原因，对原设计图纸及使用材料方面提出的变更要求，由地产公司工程部办理的技术变更（洽商）单。

（3）其它工程变更：合同范围内，承包范围外因甲方原因要求增加的施工内容（含开发、销售提出的要求等）；由于市场变化或政府要求等导致的对方案的重大变更等。

注：其它变更，项目负责人在变更会签时必须知会本变更提出的系统负责人进行变更审批确认。

（三）变更前的会签程序：

（1）工程变更的办理需秉承客观、准确、及时的原则，示范区抢工工程等变更办理时间为30个工作日，其余工程的变更办理时间

为20个工作日，在该时限内由工程部工程师、成本控制部工程师完成到场会签审核，并由工程部工程师将已会签的原始变更单扫描在网，按照金科集团权责划分选择对以的流程进行审批。

（2）所有增加费用变更，均需组织召开评审会，并形成会议纪要（需包含变更必要性、多方案比选、对后期产生的影响、整改以及已备材料设备等的处理方式和产生的费用、增加费用的评估和如何补偿等问题。）变更提出部门负责人须参会，并对纪要内容签字确认。

0.5万元（含）以内——项目负责人组织专业工程师召开；

0.5万元至5万元（含）——工程分管领导组织工程部和成本控制部专业工程师、其他相关人员召开；

5万元以上——工程分管领导或总经理组织设计部门、工程部和成本控制部专业工程师、其他相关人员召开。

原则上不同内容的变更分别出具变更单。当变更涉及内容费用有增有减时，按照单项变更内容金额绝对值最大的决定召开评审会的形式。

（3）所有的工程变更审批完成后，由工程部内业登记发施工单位复印件实施，监理机构只发变更单复印件，原件六份存工程部内业。

（四）工程变更完毕后的核查：

（1）所有的工程变更在变更实施完毕后14个工作日内由工程部现场工程师组织成本控制部工程师、承包人现场工程师对实施结果进行核查。

（2）能够准确计算工程量的，备注计算原则；不能准确计算工程量的，应进行现场收方，并按规定办理收方签证手续，并将收方单编号填写在《工程变更会签及实施结果核查表》中。

（3）实施结果进行核查完毕后, 无论金额大小, 均需将审批完毕的工程变更以及核查的结果加盖公章并存档后发给施工单位。

（4）所属地产公司成本控制部应定期（月）将《工程变更会签及实施结果核查表》所涉及的变更金额进行汇总，并通过《建设工程月/季报》报集团工程管理部备案。

（五）工程变更签审要求：

（1）对于同一施工部位，相同的工作内容出现两次以上（含两次）的工程修改，应在工程变更单上详细注明更改原因，并由成本控制部计算出上一次（或几次）更改已产生的费用。

（2）所有工程变更资料由工程部工程师统一编号，工程内业保

留原件，将复印件发给有关单位和部门实施，实施后由工程部组织结果核查。

（3）每一项工程变更，都必须经过资料到场会签及实施结果核查两个过程。

（4）在资料到场会签时，应注明变更的原图部分的实施情况，在实施结果检查时, 应注明变更的实施情况、所产生费用的范围。

（5）工程变更会签及实施结果核查表一式六份，工程部、人事行政部、成本控制部各一份，施工单位三份。

（六）工程变更特殊情况处理

（1）工程变更原则上都应符合上述程序才能实施，但在紧急情况下，可由设计单位或集团规划设计部人员到场，在征得工程分管领导同意后草签实施；如果不能到场可采用电话与规划设计部专业技术负责人（或部门经理）沟通并出具修改（变更）意见，由工程部在征得工程分管领导同意后草签实施。工程部于24小时内通报成本控制部，并在事后5个工作日内督促有关部门（出具正式的工程变更资料）；然后按工程变更会签及实施结果核查表的正常程序办理。

（2）凡涉及工程价款减少的工程变更，均按变更管理流程执行，不交施工单位确认。

（3）所有工程变更资料的会签、核查签证资料没有按上述约定时限或其他规定办理完毕的，由地产公司工程分管领导组织相关人员现场查证属实，对存在的问题进行总结，形成会议纪要，经总经理签字确认方可盖章并报集团工程管理部备案。

注：第（2）条款原制度条款需经施工单位确认，新制度和合同已调整为不用通过施工单位确认，请注意对应原已签订的旧合同仍按原制度执行。

（七）工程变更计价方式

（1）合同中已有适用于变更工程内容价格的，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核后，按已有的价格变更合同价款。

（2）合同中只有类似变更工程内容价格的，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核后，再由工程部主管工程师和工程部经理签审查，工程分管领导审核，可以参照类似价格变更合同价款。

（3）合同没有适用或类似变更工程内容价格的，由承包方提出适当的变更价格或变更计价方式，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核，并由成本控制部专业工程师按变更合同的审批流程

上报相关领导审批确认后，方可执行变更合同价格或变更的计价条件。

（八）变更单的自编号原则：**项目**楼栋（或标段）**施工单位**专业**序号

注：涉及法律风险的其他类变更按上面原则单独编号进入结算资料但不作为交政府相关档案资料。

十三、 质量事故处理

施工单位出现重（特）大的质量事故，应在第一时间通知监理机构及地产公司工程部，并立即进行事故处理；项目监理机构接通知后应立即会同施工单位进行事故处理，并做好事故处理记录；施工单位处理完毕后形成《质量事故报告》，报项目监理机构；项目监理机构对质量事故报告进行审核，不符合事实发回施工单位，审核通过报所辖地产公司工程部；地产公司工程部经理接到报告后进行审核，经审查确认后报公司工程分管领导审核。重大质量事故须报集团工程管理部审核并备案；特大事故经工程管理部审核后，上报集团分管副总裁审批，并报常务副总裁、总裁和董事长备案。

十四、 竣工技术档案

施工单位必须做好隐蔽工程验收记录和各项质量检验记录，及时绘制竣工图，基础分部工程竣工验收合格后30日历天内完成基础竣工图绘制并且各方签字完善；单位工程竣工预验收前，收集、整理完成各种工程竣工技术资料，形成真实、完整、规范的工程竣工技术档案，提交监理机构及工程部审查后，报请城建档案馆进行验收。

十五、 工程质量检查、验收

（一）施工质量检查 （1）质量督导员负责对本公司各项目的质量进行监督、检查、强制排序和考核；

（2）项目监理机构负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控，接受并配合建设单位对其履职的质询；

（3）监理机构跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；必要时可发出《监理通知书》或《工程暂停令》，限时要求施工单位进行整改；

（4）集团工程管理部组织策划每季一次的工程项目管理检查，

对检查结果进行排序并提交人事行政部考核。

（二）施工质量动态信息收集及整理

（1）每周工地例会，施工单位和监理机构向地产公司工程部报告一周工程质量状况和改进措施（成本部专业工程师随机参加）；每月末，监理机构向地产公司项目工程部报送《工程监理月报》；

（2）所辖地产公司监理机构按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告，报所辖地产公司工程部；

（3）每月25日前，所辖地产公司工程部或人事行政部（多项目公司）将整理汇总的《工程建设月报》报集团工程管理部备案；

（4）集团工程管理部编制反映建筑工程质量的《工程建设简报》，每季度在集团OA 上发布，以沟通交流内部工程管理信息，并为集团领导提供参考。

（三）隐蔽工程检验

（1）隐蔽工程，施工单位应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。

（2）监理机构在接到隐蔽验收申请后，12小时内派专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师应在隐蔽验收记录表上签字。

（3）未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。

（4）地产公司工程部应监督监理机构对隐蔽工程验收的情况。

（5）地产公司工程部专业工程师对隐蔽工程进行抽查，抽查比例应不低于20％。

（6）重要部位和重要工序，如：地基与基础、管线及地下建（构）筑物填埋、钢筋及预埋管线入模、砼浇筑、防水层等隐蔽工程，以及下道工序施工完成后难以检查的重点部位，都必须报请监理工程师验收后隐蔽和下道工序施工；其隐蔽和施工过程，监理工程师必须进行旁站监督。

（7）防水、消防、智能化、门窗工程在各转序验收和检验批验收时地产公司工程部必须督促监理单位按照检验批对所验收部位逐一拍照留底，其照片质量必须清楚并能反映现场的状况，并作位转序和交接验收的附件。每月监理机构必须在监理月报上将验收情况和照片整理汇总报所属地产公司工程部，地产公司工程部负责每月随工程月报一并上传集团工程管理部备案。

（四）外墙淋水试验制度

（1）淋水检验系统的设置

1. 淋水系统管道主要包括：淋水支管喷水口、淋水支管、淋水环网管道、给水立管、淋水横干管。

2. 淋水系统材料主要材料及连接方式：淋水管道根据水压情况选用Φ20-Φ50的PVC 管或PP-R 管，可采用PVC 管时用PVC 胶进行连接，采用PP-R 管时用热熔连接。

3. 外墙面、外墙门窗淋水系统

3.1根据水压情况，淋水系统宜按照每户独立设立一个供水点，并在立管接横干管位置处在横干管上安装截止阀，便于调节水压；

3.2 花园洋房及别墅在女儿墙外侧安装环网管道及无结构遮雨板的铝合金窗窗眉以下约50高处安装淋水支管；

3.3 高层及多层在女儿墙外侧安装环网管道，并根据淋水情况自顶层起每隔6-10层在无结构遮雨板的铝合金窗窗眉以下约50高处安装一道淋水支管；

3.4 为保证整个施工现场充足的供水，使供水管网合理化、简洁化，根据施工现场用水特点，宜选用施工用水主管供水管作为整个系统供水来源，在供水管道接入淋水系统接口处增设水表，以便对系统用水量实际计量，同时对水压不足的淋水系统，应添加加压泵，使用压力水作淋水检验；

3.5 淋水管道安装顺序：先在管道上正对外墙一侧按间距150-300mm （距给水点越近间距越大，距给水点越远间距越小）钻Ø1-Ø2喷水孔形成淋水支管，淋水支管沿外墙四周（阳台除外）贴近墙面进行布置形成淋水环网管道，同时进行立管和横干管的安装，最后接入临时供水管直接向系统供水。

（2）淋水试验

在淋水系统安装完成后，进行淋水试验工作。先开启截止阀满水后检查淋水位置是否正确、水压大小是否得当，若在满足淋水条件的情况下，每处皆进行24小时淋水试验。同时在系统通水时承包人、发包人（工程部、监理机构）、物管公司相关人员到场进行检查，并作好检查记录备查。

（3）试验结果

淋水完成24小时后，由承包人通知发包人工程部、监理机构、物管公司一起到场进行全面检查。若无渗漏则办理相关验收手续；若发现渗漏，应做好渗漏部位记录，承包人必须及时整改，然后对渗漏

部位重作淋水检验直至合格。

（五）分户验收

监理机构在竣工验收前组织工程部、施工单位、物管公司或物管处对竣工物业进行分户验收，逐步形成记录，对验收过程中发现的质量问题，由所属地产公司监理机构及时反馈施工单位进行整改，并跟踪整改情况。竣工验收前30天将分户检验档案移交物管公司或物管处。当施工单位整改完成后，由物管公司（处）组织验收小组人员再次进行复验，复验合格后方能办理竣工物业移交手续。

集团工程管理部在交房验收时对分户验收资料对照实物进行抽查，对资料不齐全、不真实、签字不完善的将予以考核和交房验收扣分处理。

（六）专项验收

地产公司工程部、开发部和监理机构密切配合，及时组织以下专项验收：规划、消防、人防、电梯、环保、档案、防雷、节能验收。针对验收中提出的整改意见，工程部负责协调承包商、设计单位、所属地产公司监理机构整改，直到获取该专项验收的合格证或备案证等。

（七）竣工验收

（1）工程竣工后施工单位在质量自查基础上编制工程竣工质量验收申请，提交监理机构认可后交地产公司工程部；

（2）地产公司工程部经理根据申请，牵头组织施工单位、项目监理机构和、物管公司或物管处进行竣工质量分户检验；

（3）分户检验完成后，按照当地建设主管部门的要求进行竣工验收；

（4）验收合格后地产公司工程部编写《项目总体工程质量报告》，并向所在地质监站申请竣工备案；

（5）地产公司工程部及工程管理部收集项目实施过程中各类不合格事项，筛选有参考价值的事项，形成案例，统一由工程管理部汇总编制案例并纳入工程案例库，供后续项目参考。

（八）示范区及交房区验收点评

（1）示范区工程：由集团工程管理部在展示前10天组织，集团工程分管领导、集团规划设计部、地产公司总经理、工程分管领导、工程部、设计部、销售部、物管公司、施工单位、设计单位等召开示

范区建筑、园林、样板房的质量、效果验收点评会议，形成会议纪要并督促地产公司进行整改，并根据情况组织进行复验。

（2）交房物业工程（含所有建筑、安装、智能化、消防、园林、装饰、配套设施设备等工程）：详见《金科集团交房验收管理办法》。

十六、 物业移交及维保

（一） 物业移交：

（1）验收接管流程

1）竣工验收前不低于90天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见（XX 楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排），会议落实各部门相关工作完成时间。

2）监理机构在竣工验收前至少90天，组织工程部、施工单位、物管公司或物管处按《分户检验管理办法》对竣工物业进行分户验收，逐步形成记录，并在竣工备案前30天将分户检验档案移交物管公司或物管处。

3）工程部在向业主交房至少60天前，针对工程部、监理机构及物管公司在验收中发现的问题以书面形式要求施工单位限期进行整改，并进行复查，对复查中未整改和新发现的问题再次督促进行整改，如此反复直至复查合格，工程部组织在向业主交房前10天完成向物管公司的移交。

4）地产公司工程部在交房前向集团工程管理部申请交房验收，集团工程管理部确定具体时间后组织地产公司工程部、客户部、监理机构、施工单位、物管公司等参加交房验收。

5）工程部和物管公司或物管处办理竣工物业交接手续，形成签字盖章的移交表格，在向业主交房后5天内内报集团工程管理部备案。工程竣工办理物业移交时，由工程部组织签订三方维修协议（地产公司、物管公司或物管处、施工单位）。

6）物管公司或物管处承担竣工物业的管理责任，负责施工单位质保金的管理及支付，负责质保期内质保范围以外的物业维修；施工单位承担竣工物业的保期内质保范围以内的物业维修。

（2）注意事项

1）住宅、电梯按楼栋或组团，消防、智能化按楼栋、分区或交房批/次，园林绿化按组团进行移交。车库、配电、游泳池、生化池、物管用房、泛会所、幼儿园、示范园林、销售大厅及样板房等单独进

行移交。配电、消防、智能化当不能形成分批或分区时，按已经形成的子系统进行移交。

2）计量仪表：对移交房屋计量的水、电、气表底度抄表记录，施工单位、工程部、物管处共同签字盖章确认，形成资料三方留存；

3）物管用房、泛会所、幼儿园等项目的有关配套设备（空调、家具、办公设备等）、车库划线等有关工作，根据需要由所属地产公司、物管公司、和承包商签定三方协议，地产公司主要负责付款责任，物管公司进行实施及管理。

4）工程部组织监理机构、施工单位、物管公司或物管处对竣工物业资料和实物及设备清单进行验收、清点。

5）“单位（项）工程验收接管交接表”及 分项工程（如：样板房、园林、单元大厅等）资料及实物移交清单原件一式4份，施工单位、工程部、监理机构、物管处各留一份；交接表中的设备、设施清单一定要包括空调、家具、标示标牌等重要内容。

6）当物管公司对地产公司移交的物业存在分歧不接受移交，而地产公司为了生产经营需要又必须进行移交时，可由地产公司向物管公司出具承诺书，承诺限时整改完成的时间、整改达成标准和未按时按质完成整改所承担的责任和经济赔偿后，物管公司接收移交物业。

（二）维修：具体详见《金科集团物业维修管理办法》

（1）受理投诉并判断责任

1）现场维修投诉接待员接到有关工程维修的投诉后应及时记录，并将相关信息传达给现场维修责任人，由其根据《竣工物业质保情况统计表》核实确认是否属于保修范畴（参考《施工合同保修协议》中保修内容、范围等相关条款。）；

2）重要质量缺陷，由物管公司、业主、地产公司和施工单位共同查明责任；一般质量缺陷由物管公司、业主查明责任。

3）非保修范畴的工程维修交由物管公司或物管处安排处理，属保修范畴的由现场返修责任人根据投诉信息向相关责任施工单位发出《竣工物业维修责任审定表》，通知施工单位进行维修，若遇重大或复杂问题需经地产公司工程分管领导审批后实施维修。

（2）实施维修

1）施工单位接到维修通知后必须在12小时内与物管公司有关人员共同到现场查看，由物管公司或物管处填写《维修操作单》，书面确定维修项目类别和完成时间，复杂(重大) 维修项目施工单位在24