"高瞻远瞩"的秘诀
对于保持百年成功的企业而言，最为重要的是建立一套完整的组织制度和企业的基本理念，使得公司在创始人身后经历多次产品生命周期依然能够欣欣向荣 “基业长青”是每一位企业家所追求的梦想。许多风光一时的明星企业和企业家，依靠某种新颖的产品设计或数次对市场机会的把握获得了成功，但这种成功往往非常短暂，犹如滑过天际的流星，经过几年的市场洗礼，终被人们所遗忘。这种现象在国内外比比皆是。正因为如此，对成功企业经验的研究才颇有市场，就像许多人喜欢阅读人物传记一样。 但许多研究往往限于单一企业，缺乏比较和鉴别，且对企业的选择容易为流行观点所左右，如20世纪80年代对日本企业，以及1997年亚洲金融风暴前对韩国企业的研究。 《基业长青》是两位作者历经六年研究的结晶。作者通过对美国数百家杰出公司首席执行官的调查，选出了18家优秀的公司，如3M、通用电气、波音、宝洁、IBM等。这些公司是所在行业中第一流的公司，广受同行尊敬，它们的产品或者服务为人们广泛使用。 重要的是，这些公司均创立于1950年以前，它们都经历了两次世界大战、20世纪30年代的经济大萧条和无数次经济周期和产品生命周期的考验。因此，作者称它们为“高瞻远瞩的公司”。同时，作者还以成立时间、所处的行业等为依据，为每家公司选择了一家可作比较的公司。这些比较公司并非经营失败，它们在自己的行业中也堪称优秀，只不过略微逊色于“高瞻远瞩的公司”，通过这样的比较，有助于过滤掉可能的误导，认清真正有价值的经验。 作者研究后发现，与多数商学院教给学生的不同，建立这些高瞻远瞩的公司，并不需要伟大的构想和魅力型的企业领袖。这些企业很多并不是一开始就有良好的商业计划。比如惠普公司创始人之一的惠烈说，“我偶尔和商学院的人提起这段经历（指惠普创立早期的经历――编者注），我说我们创业时没有任何计划，我们都是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。” 多数人认为这些公司的CEO肯定展现了高度水准的恒心毅力，是有着一般人难以模仿的人格魅力的领袖级人物。但作者研究后认为，要成功塑造高瞻远瞩的公司，并不需要知名度高的魅力型领袖。但这并不是说这些领袖不重要。对于保持百年成功的企业而言，不可能由一位CEO长期领导，最为重要的是建立一套完整的组织制度和企业的基本理念，使得公司在这些CEO身后经历许多次产品生命周期依然能够欣欣向荣，并超越此前任何一位领袖。 这些企业能够成功的重要原因是，它们都拥有自己的核心理念和追求进步的动力，两者互相作用，驱动企业不断进步。实现利润或增加股东价值不是它们惟一的追求，并不主导一切决策。“利润是生存的条件，是达成更重要目的的手段。利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。” 但仅有核心理念是不够的，还必须把它们融入公司的制度和日常决策中，使它们能够协调一致，形成良性互动，在公司内形成不断进步的机制，能够应对外部环境的挑战，即“保存核心，刺激进步”。这是这些优秀CEO最主要的任务。 作为关系到企业长期稳定发展的重大课题，“接班人”问题从来都令人棘手，而纵观那些“高瞻远瞩的公司”，几乎全部都从企业内部培养下一代领导人。它们都建立了良好的管理发展及继承人规划，很早就开始培养下一代领导人。内部培养的领导人更能认同公司原有的核心理念，使得这些公司能够从最初的家族控制的公司平稳过渡到公众公司。例如，通用电气的杰克・韦尔奇就是从内部96位候选人中脱颖而出的。数据显示，高瞻远瞩公司的113位CEO中，仅有3.5％来自外部。而供比较的公司的140位CEO，却有22.1％来自外部。比较公司中的西屋公司、高露洁等都是因为内部没有选择CEO而不得不外聘，而导致公司走上下坡路，失去了与通用电气、宝洁公司平起平坐的机会。 由于受到发展阶段和制度的约束，中国多数企业历史不长，规模不大，尤其是民营企业。民营企业要想发展壮大，需要建立适合自己的核心理念和相应的内部制度安排，而不仅仅依赖企业创始人的魅力。尽管一些企业已经交给第二代经营，但是创始人依然发挥很大影响，它们能否发展成像通用电气这样长盛不衰的企业，依然面临很大的考验。