案例1-TCL国际化
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 案例正文:
TCL 国际化:复盘一个完整的故事1
摘 要:本案例回顾了TCL 集团国际化战略的发展历程,以此为当前面临深度国际化挑战的中国企业提供一些借鉴和启示。首先,案例对TCL 国际化战略实施之前在国内市场上的快速发展进行了描述,期的发展与接下来国际化战略选择间的内在联系;其次,案例对2004-2006间TCL 2006年6月开始的TCL 进而对TCL 和分析,理解TCL 除了文化冲突或收购时机等问题外,TCL 什么?如何评价TCL 的国际化战略?
关键词:国际化;TCL
“苦难是人生最大的财富
0 引言 1TCL 公司李东生董事长与汤姆逊(Thomson )公司首席执签订了共同成立TCL-Thomson Electronics(简称TTE )的协1(a))。这一步对于TCL 公司而言蓄势已久,早在1998年进入越TCL 就有了加快国际化进程的念头。进入新世纪之后,国际化成为李东生心头挥之不去的梦想。“中国企业必须走出去,必须实施坚决的国际化战略,1. 本案例是上海交通大学安泰经济与管理学院井润田教授和TCL 集团股份有限公司薄连明总裁共同撰写,作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
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本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 唯有如此,才有可能成为世界级的伟大企业。而TCL ,理应在这样的远征中,扮演先锋者的角色”。这段话就像迷雾中的一座灯塔,牵动着TCL 新世纪之后所走的每一步。
这样的梦想也造就了李东生在中国企业国际化进程中“敢死队队长”的形象。2004年前后,TCL 先后收购了欧洲的施耐德(Schneider )公司、汤姆逊(Thomson )公司和阿尔卡特(Alcatel 艰难,TCL 几乎被拖入了百劫不复的困境。2006年亏损高达19.3股市场上TCL 被戴上ST 的“帽子”。当时的媒体对TCL 李东生被福布斯杂志评为“2007年中国上市公司最差CEO TCL /堂上,TCL 机”、“没有处理好文化冲突”、……案例时最常用TCL 的国际化战略是对的”。
时至今日,10年过去了;这10年里当年所讲的那句话。当前TCL 作为国际化企“战略前瞻性企业”这样的标签来描述今天的CEO ”榜单。或许,社会但勇于反思却是企业进取的要径。在2014年3TCL 总裁薄连明提出“时隔10年,我2?”这句话很快得到包括李东生董事“是呀,TCL 这样跌宕起伏的国际化历程对中2004年的起点,我们恐怕自己也无法“社会上总是简单地将TCL 国际化受挫归因为文化冲突或10年了,我们是需要对这个问题有个更深入、更完整的理解”……。“这些其实都是些外部原因,现在来看,真正的原因还是在我们TCL 公司的围墙里”。
很快,这样的一席讨论又把大家的思绪带回到了TCL 国际化前后所经历的那些波澜壮阔的历史场景里 … … …
2 复盘是学习围棋的一种方法,是指棋手在下完一盘棋之后重新摆一遍,看看哪里下得好,哪里下得不好,对下得好和不好的都要进行分析和推演。在企业界,柳传志将复盘引入到管理决策之中,成为联想三大方法论之一。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 风起浪涌,方显英雄气概
1.1 创业
1981年,原广东省惠阳地区电子工业公司与一家港商合资成立TTK 家电有限公司,这家不到300名员工的小企业是中国最早的12家合资企业之一。1985年企业更名为TCL ,并抓住通讯市场的发展机会而进军电话机领域,成立TCL 通讯设备有限公司。当时的创业条件非常艰苦,公司的管理人员只能挤在一个铁皮房内办公。就在这样艰苦的条件下,TCL 技术人员在TTK 个通宵,研制出公司第一台也是国内最早的“扬声免提按键式电话”依靠第一代TCL 人的创业和拼搏精神,短短4年间,TCL 年,TCL 通讯设备股份有限公司A 讯终端产品生产企业。1995年,TCL 电话机产销量达额高达60%,同时还打入欧美30场的空白。
1.2 发展
1992年,李东生(时年35迅速向国内市场推出TCL 王牌28、29王牌很快通过了国家权威部门认证,并以新颖的款式、亮出比国外品牌更具性价TCL 王牌彩电广告等方式,在神州大地瞬1995至1997年短短三年间,TCL 王牌彩电市场份额由第93位,大屏幕彩电份额压倒国外品牌坐上头把交椅,并以上,“王牌彩电,彩电王牌”家喻户晓。
进入高速发展期,开始实施多元化战略。在电视机领域通过兼领域内跻身国内同行业的前列。
那时候的国内彩电业是一个群雄逐鹿的时代。1996年,四川长虹公司为了提高国产大屏幕彩电市场占有率,率先在全国范围内大幅度地下调大屏幕彩电价格,从此开始了连绵不断的彩电价格战,先由国产品牌与进口品牌之间,再转向国产彩电的各个品牌之间。长虹彩电价格从1996年开始一直到2003年,都在按照年均13%以上的幅度在下降。结合国内区域分割化的制度环境特点,TCL 则
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 提出了“营销制胜、渠道为王”的经营理念。1991年9月28日,TCL 彩电销售的第一家分支机构——上海分公司正式成立。之后,在哈尔滨、西安、武汉、成都等地相继建立了省级销售分公司,先后推出“有计划的市场推广”、“区域市场推广”战略,“深耕细作”和“千店工程”计划,以及“幸福快车”为标志的服务营销项目,一步步地将营销网络撒遍全国。
1998年8月,长虹公司实施了轰动彩电业和彩管业的大举措,即收购和垄断国产彩管,是当时中国出现了百年不遇的南北大洪灾;一般认为,万台最终调至1100万台,这相当于全国市场51%的市场份额。这式的举措意欲拖垮当时生产规模只有110万台的TCL 敏捷性差、高度依赖分销商的特点,TCL 线市场的专卖店,款式”而非技术、设计的要求。这,最终让
1999年3月,TCL 事总经理。当时国内正值手机从模拟的TCL ,他也是国产手机在2002TCL 手机的崛起源于万明坚的创意。如果给手机镶嵌年11月,TCL 在其999D 款手机上镶上钻石,斥资1000间TCL TCL 沿用了彩电使销售网络终端一直延伸到了城乡结合部。2002月,TCL 手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被德勒公司评为亚太地500强企业第一名。TCL 手机在2002年的产量为639万台,世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉,手机业务实现销售收入82亿元,赢利超过10亿元,以绝对优势远超其他的国产品牌。
万明坚行事作风豪爽、桀骜、富有激情。在加盟TCL 的10年间,他从副总工程师开始,历任副总、董事、常务副总,直到担任TCL 通讯董事长,这其中有凭借业绩打来的“天下”,也有通过“敢于斗争”夺取来的胜利。万明坚认为:
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 “搞技术可以不必和人交往,但搞管理难免和人发生冲突,中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协,但是我不妥协,我一定要成功。为了实施我的战略,我咬紧牙关,有时心理压力和人际关系的压力很大,但要有勇气,要坚韧不拔”。面对一批像万明坚这样的五虎上将,李东生奉行的是“大道无术”的领导风格;他很欣赏曾国藩的处世哲学,认为领导者最关键的品质就是自省和坚韧。李东生对下属的宽容和授权在业界相当知名,万明坚在TCL 问题上对他的包容分不开;里的座右铭。
长期根植于中国市场体制的竞争环境,TCL TCL 27家分公司、168家经营部、20000伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。至2002电行业规模最大、运作效率最高的彩电、络。在营销网络的带动下,TCL 1992年,公司销售收入不足9亿元,利润仅为3000公司销售收入超过300亿元,利润超过15亿元,分别是1050倍。
2001TCL 集团的议事日程。在TCL TCL 2004年1月30TCL 通讯”,并在深交所25.22%、管理层及工会持股11.32%、公众持股38.45%。“TCL 集团”在国内A 股TCL 多媒体”和“TCL 通讯”,使得TCL 成为
抉择
然而,以上的快速发展也在潜伏着很多危机。就公司内部而言,崇尚“个人英雄主义”的管理风格导致“诸侯文化”成为TCL 自身难以逾越的发展障碍。事后,李东生坦言,“当时由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决,从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 道,令企业愿景和价值观更加混乱,许多员工的激情受到挫伤,利益受到损害,严重影响员工的信心和企业的发展,而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映,但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面… …”。
更严重的,此时中国家电业已经渡过其高速发展期,市场日趋饱和(如附录表1所示)。经过20多年的发展,中国CRT 较完善。产量过百万台的企业有13家,占彩电生产总量的93.5%企业的产量都超过800万台,在2004年全国电子百强企业排序前5家为彩电企业。截至2004年底,全球彩电容量为1. 384547万台,占全球份额近33%价格战使中国彩电普及率大幅上升,2004133%,农村也达到70.5%。从2000年开始,LCOS 背投、DLP 背投、PDP 、LCD 等。彩电TCL 、长虹、创维等力推背投,汤姆逊则推更薄的PDP ,夏普推LCD ,三星、LG 同时发展LCD ,重点放在LCD 上,飞利浦和SONY 分别参股三星和LG 2004年,中国销售34140多万台,与此同时PDP
面对迷局,TCL 彩电业务的认识是,年左右,TCL 在中国市场虽然获得了领先的优势,但是市同时经过多轮的价格大战,行业盈利特别是伴随国美、苏宁等连锁渠道的扩张而来的议使得盈利进一步削弱;替代品方面,各种新技术兴起,但成本偏高,尚未形成重大威胁,但CRT 彩电已明显开始进入衰退期”(TCL 内部资料)。
此时,TCL 引以为豪和据以发展的“有计划的市场推广战略”逐渐变成了沉重的竞争负担,蔓延全国县、乡的营销网络在市场下滑时难以支撑。这种“全国范围抢占山头、建店建点”的方式,使得公司的渠道成本居高不下;市场上众多的同质化产品加剧了价格竞争,价格战愈打愈烈,产品利润不断摊薄,渠道成
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 品难以维系导致产品质量和售后服务上不尽人意,进一步降低了顾客的忠诚度。这成为了TCL 在市场竞争战略上跨不过去的循环怪圈。
对于此时TCL 的发展,薄连明总裁有如下的评价:“此时的TCL 必须做出一个抉择:要么选择产业萎缩,要么选择更大的冒险。心高气盛的李东生义无反顾地选择了后一条道路:国际化。如今我们很难设想,如果没有当年的国际化,现在的TCL 会是怎样的?”。
2 国际化有多诱惑,并购就有多危险
2.1 酝酿
TCL 品牌进入发达国家市场,构建全球业务架构。
1997年以前,TCL 主要以OEM 、ODM 简单的加工出口为主,1998-2001年,TCL 建营销网络和生产基地。1997TCL 为此,1998年TCL
TCL 1999年TCL (如附录图2所示),然而,TCL 18个月。面对众人李东生董事长和越南分公司第一任总经理易春雨TCL 越南青年基2001年TCL TCL 在越南的市场份额、销售规模逐年增TCL 开展国际化产生了积极而深远的影响。2000年后,TCL 逐步在东南亚其他国家,如菲律宾、印尼、泰国、马来西亚、新加坡以及香港地区展开业务,发展壮大之后又逐步扩大到俄罗斯、中东、南非、印度和拉美等国家和地区。
早在1999年的时候,李东生就写下了《我们的目标:创建世界级的中国企业》的文章,正式提出向世界级企业迈进,这成为迈入新世纪之后的TCL 魂牵
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 梦萦的情结,也使其将目光逐渐投到了真正的国际主战场——欧美市场。“欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域,已经被国际大型企业垄断和瓜分。用开拓发展中国家市场的‘打山头’的‘阵地战’方式很难行得通,并且可能有极大风险,也会耗费漫长的时间。因此,采取并购欧美亏损企业的方式,能迅速切入欧美主流市场,又避开了其贸易壁垒。获得了市场份额和销售渠道后,可以在整合中逐渐消化其亏损因素”。这是李东生在2005年举办的出去’国际论坛”上的一席讲话。
然而,公司内外部对于TCL 者担心TCL 立建厂的过程。台湾宏碁公司创始人、智融集团董事长施振荣认为,。社会上也有评价,“TCL“如果我们还要等,机会就没有了……;是一个要从战争中学习战争的过程”而言充满着诱惑… …。
2.2发轫
夙愿已久的期待中,机会终于来临了。汤姆逊是全球领先的电视机全球第二大的广播设备提供商2003年12月31日,汤姆逊在全球拥有余项专利和约6,500项发明。汤姆逊的股票分别在法国巴黎和美国纽约证券交易所上市。汤姆逊的电视业务处于亏损状态, 2002 年亏损7,600万欧元(合人民币5.95亿元),2003 年亏损1.85 亿欧元(合人民币17.32 亿元)。
对于当时的TCL 来说,收购汤姆逊是一个理想的选择——汤姆逊有品牌、有生产线、有研发能力,它在北美和欧洲的产业结构很好,与TCL 正好形成互补。汤姆逊在技术方面也有比较好的积累,它是全球拥有彩电技术专利最多的公司,在全球专利数量上仅次于IBM ,每年专利费坐收4亿欧元,最难得的是,
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 汤姆逊正在试图转型,退出家电制造领域。
TCL 开始与汤姆逊艰难的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算,按照当时的汇率,汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元,TCL 的净资产为2.2亿欧元,这样,汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资;TCL 提出的算法是,对未来36个月盈利做一个评估,以这个评估值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后,最终达成的方案是,TCL 投入2.3亿欧元,获得合资公司67%的股权,而汤姆逊在合资公司内投入资源总价值2.6亿欧元,获得TTE 的33%股份。年1月,TTE 公司成立,至此TCL 一跃成为年产销量达1800电企业。
抛出了橄榄枝。1998场已经被欧美三雄——2003年,中国手机市场呈现出快速发展的景象,1%。更糟糕的是,到2003对于TCL TCL 尝试直接出口,但很TCL 品牌在国外的影响力不足;国内的终端销售、宣传、渠道管理模式优势在GSM 核心专利,TCL 自主品牌打入海外市场需”(TCL 公司
TCL 决定在海外寻找具备专利和运营商渠道的手机公司,海外并购开始提上议事日程。在阿尔卡特提出合作建议后,TCL 认为并购阿尔卡特在很多方面可以实现优势互补,双方携手成立合资企业变得非常迫切(如图1(b)所示)。“第一,阿尔卡特品牌在全球市场都具有相当的知名度,尤其是在欧美市场历史悠久,一旦拥有阿尔卡特手机品牌的支配权,将打通TCL 手机通向国际市场的渠道。第二,阿尔卡特拥有芯片级的手机研发实力。与阿尔卡特公司合作后,由
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 于阿尔卡特公司有相当的基础专利保护以及不少2G 、2.5G 及2.75G 的核心技术,TCL 有望在国产手机普遍缺失的手机核心技术上取得突破,同时TCL 出口手机的专利费将会大幅减少,低成本竞争优势有望顺利嫁接。第三,阿尔卡特身为著名的通信设备商,拥有与全球各大电信运营商的庞大关系网络和良好的合作基础,这对于期望加速国际化步伐而缺乏国外主流手机营销渠道的TCL 移动来说,也是一笔难得的无形资产。第四,阿尔卡特手机部门以研发为主,90%以上不在中国;TCL 一年900万部,95%万部,与LG 当年2700很大程度上在于其产品创新性不足,而TCL 可以借助TCL 可以从另一个方面帮助TCL 优势互补,国内和海外“有望进入全球手机第一阵营,并成长为内部分析报告)
2004年10月11(简称T&A)公司CEO 万明坚的新著T&A公司将跃居世界第七大9月份到年底的最后一季度,公司就可以盈亏平衡,而到2005
2.3
2005年是李东生的第四个本命年。按中国人传统的说法,这是一个“坎”。TCL 变成电视与手机业务的国际玩家,李东生就开始驾驭这头中国商界前所未有的“双头怪兽”。合资之始,波士顿咨询公司的顾问告诫他,“如果一次收购在整合开始的24个月内显现不出协同效应,就一定失败”。2005年正是决定其命运的生死时刻。
事实上,此时的彩电和手机市场形势已经急转直下了。从2004年开始,诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权,拍照手机、智
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 能手机等成为市场新主流,缺乏技术储备的国产手机刚出厂就成为滞销货。同时,以诺基亚为首的国际手机公司开始放弃传统的层级分包的代理商分销模式,下沉渠道重心,转进大卖场,在二三线市场寻找资金平台,向零售店铺货。
前期成功的荣耀使得TCL 丧失了应有的警惕。2004年下半年,TCL 通讯亏损超过3亿,整个全年手机国内销量下降30.2%。国内市场失利导致TCL 通讯无力在T&A公司投入足够人手。合资之初,TCL 曾计划安排 30至40人参与合直下而放弃。由此,TCL 通讯与T&A之间的整合几乎毫无进展。阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的,而TCL 渠道资源也没有共享,为李东生言之痛心的“失控”:“从9动辄就达10工结构是很难盈利的。随着9T&A度日如年。
2004年11月下旬,在T&A管理层仍在盲目乐观地辩解,认为“9月到11月连续3到价格战等意外事件,了”,李东生认为,管理层重做计划。“汤姆逊有问题,至少我之前就T&A这是核心竞争力的下滑,这样就非常
在发生过的故事,会在TTE 重演吗?
2004年TTE 成立之时,原为TCL 多媒体事业本部总经理的赵忠尧升被任命为。当时,41岁的赵忠尧特意将头发染黑,匆忙之间一年过去时,他还是发现自己的白发比黑发多了很多。在这一年里,最让他头疼的事情就是:如何应对平板电视在全球市场的改朝换代?
此时在欧洲,液晶电视销售额已经占到一半;在美国,虽然平板电视销量只占15%,但随着节假日的接连降价,液晶电视的兴起已经被视为市场潮流。甚至连戴尔、GATEWAY 这样的IT 企业也强势进入液晶电视产业。在国内,厦华、
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 创维、海信、海尔等彩电企业也纷纷在各大家电卖场里推出了自己的大屏幕液晶电视,而TCL 的一些产品直到2004年5月份才被落实。
“预想到的事情都发生了,没预想到的事情也发生了”,赵忠尧讲到,“应该说,我们在平板电视技术方面做了一些准备,但市场变化的速度太快了!”。暂时的落后意味着更大的威胁。如果以液晶、等离子为代表的平板电视迅速成为市场主流,号称CRT 电视全球霸主的TTE 将面临类似T&A的窘境,甚至就连原来被视为国际业务支撑点的中国市场也会变得不再稳固。糟糕的是,象汤姆逊在液晶领域的技术积累相对薄弱,能给TCL 的帮助很少。为此,加快产品开发。
事后来看,TCL 选择收购的2004年正是以液晶电视代表的平板电视产品的萌发期,2006期(如附录表1TCL 战略能力不足的表现。而且,平板电视产业是一个(血腥市场)”,每块LCD 液晶面板占据了产品80%留给国内企业的产品毛利比CRT 高效率才能维持一点利润。TCL 电公司在2003年曾经邀请TCL 但考虑到投资过大、且对于
不过,真正令TTE 变。如图1所示,遵循的不是PC 产业的规律。这意味着TCL 以往长达1到1.5个月。否则,液晶面板高TTE 所不能承受的,以往所建立的“合纵连横,深度虽然在与汤姆逊合资之前,TCL 变为按月进行。但这依然不够,市场响应TTE 管理的瓶颈,他们想方设法在2004年年底将资金周转速度提高一2005年年底再提高一倍。
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数据来源:TCL 公司内部资料
图1 液晶彩电的价格变化(2008年1月-2009年10
固有的做事习惯和观念导致TTE 认为:“TCL 难挑起拓展海外市场的担子。而且,‘暴发的中国老板’,TCL 计的巨大成本开销。但法国人却怎“你会发经验和技术。殊不知,有时候‘学先进管理经验’和‘降低成本’中国企业要学习的管理模式,可能就是中国企业打败跨
棋至中盘,险象叠生。2004年8月后TTE 运营8个月,亏损1.4亿元;T&A自年9月后运营7个月,亏损6.6亿元。财务公告显示,2005年第一季度无论是TTE 还是T&A,亏损额都较2004年第四季度还将进一步扩大。这段时间里,关于TCL 的负面消息几乎多过此前几年的总和。2004年12月19日,万明坚以“健康原因”旋即请辞,TCL 通信亏损加剧。此时,李东生不得不承认:“T&A项目比原计划要复杂得多,收购前估计过于乐观;省了几百万欧元的咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 用”。比亏损更严重的是,企业内部的整合速度明显赶不上外部环境的急剧恶化。
严峻的形势迫使李东生再度与阿尔卡特展开谈判。用了2个月时间,商榷过4、5种方案后,双方最终达成一致:原定3年后的合并提前进行,T&A成为TCL 通讯的全资子公司,阿尔卡特将其在T&A的45%的股份转化为TCL 通讯4.8%的股权。此外,法方还需注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工。之后,TCL 需要担起T&A公司的整个运营责任。
收购汤姆逊时,TTE 并没有获得汤姆逊的电视销售渠道,其产品上柜率一直有问题。2005年春节刚过,TCL 于4月签订谅解备忘录,由TTE 络。TTE 对渠道进行梳理后,可以进一步专注沃尔玛、
既是此刻,李东生也没有后悔。2005年5月27志采访时,李东生依然认为,TCL “你如果不下决心走出这一步,你永远不会有这个能力”。
2.4 突围
面对困境,TCL 2005年12月,TCL 出售电气事业本部下的51%股权以及TCL 智能楼宇两项业务,以16.9 的士气和人员矛盾,下滑。2006年19.3亿元(如附录图3所示),国内A 股市场上TCL ”。国内媒体充满了对TCL 的批评性报道,很多人对TCL
2006年上半年,企业在流血、股价在下跌、信心在动摇、人TCL 遭遇赵忠尧、袁信成、胡秋生、杨伟强等几员大将纷纷离职。2005年底TCL 集团总部首先开始大规模裁员,幅度高达 30%。2006 年初TTE 也随之开始大裁员,TTE 总部裁员幅度高达58%,TTE 中国业务中心平均裁员幅度达到 30%,裁员人数超过 500 人。“如果说在2005年,我们被接连而来的巨浪打得有点晕头转向了,可是到2006年我们才发现,原来汹涌袭来的不仅仅是巨浪,它还是一场海啸”。国际化遭遇的一系列挫折使得李东生与其管理团队陷入巨大的困境与压力之中,更糟糕的是刚开始他们还没有形成对形
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 势的总体判断和共识。
“国际化并购过程中的惨痛教训充分暴露了TCL 内部很多方面的问题,这些问题不是国际化带来的,是企业本身就存在的,只不过国际化让这些问题提前暴露和放大了。更可怕的是,在刚开始,我们连什么是真正的问题都搞不清”(TCL 内部资料《三十而励(2011年)》)。
TCL 集团的领导层,一方面需要在业务经营上紧急扑火,反思,寻求对策。2006年4月15行讨论,当天从早上8点开始到下午2点还没有讨论出结论,大。此时,”模型这个结构化分析框架来进行问题诊断。“不会有结论,更无法达成共识”。于政治、经济和文化三方面因素的平衡3”是指调整企业相关利益主体合作机制的制度安排,是企业永续经营的基“经济”是联系包括战略、商业模式和流程三方面。“文化”
2006年5评估结果让管理层意识到,“企业愿景“内部政治、经济与文化要素间的不匹配”是企业面临的TCL 开始梳理出其战略调整的总体思路。由于2006年TCL 公ST ”的帽子,要成功复生,它必须在年12月前扭亏。为此,李东生痛下决心,制定出图2所示的“18个月组
3 力挽狂澜,鹰的重生
3.1 文化变革
2006年5月,李东生在TCL 内部论坛上发表了“鹰的重生”的文章。 “鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,3 该模型的具体内容可以参考:薄连明. 2010. 全景管理模式. 北大商业评论, 4: 40-48.
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰
借用鹰在生命40岁时“脱喙、断趾、拔羽”以获重生的故事,李东生号召全体员工团结一心应对危机,推动组织流程和企业文化变革,共同推进国际化企业战略的实施。他在文章最后讲到:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路”。这个故事给了员工很大的触动,“在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 和传统彻底抛弃,我们要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。”
在接下来的一个星期里,李东生连续发表:《鹰之重生II —组织流程再造》、《鹰之重生III —管理者要为变革承担责任》、《鹰之重生IV —员工的参与是企业文化变革创新的动力》、《鹰之重生Ⅴ—国际化是中国企业发展的必由之路》四篇文章,就TCL 应该如何展开新一轮文化变革创新以度过危机发表看法。《鹰之重生》系列文章引发了TCL 内部的大讨论和大反思。批评,对企业应该如何进行变革出谋划策。配合这些文章,TCL
轰烈烈地贯彻企业文化变革活动。首先,改变TCL 的思维路径是什么。“我们发现李东生自己的局限性也显现出‘李东生现象’极具特色的时代意义”。
7月14-17日TCL 总部以及各企业150多名高管,汇7月15日,他们到中华民族“文明之祖”轩辕黄帝的陵13年的延安,参观延安革命历史博物馆,回顾革命历程,学习延安精神;在巍巍宝塔山上缅怀革命先烈,进行宝塔誓师,誓言响彻云霄:“我们秉承延安精神,众志成城,意志不败!我们恪守核心理念,实业强国,全球领先……”当天晚上,在窑洞前的广场露天看刘邓大军千里挺进大别山的电影,感受当年艰苦卓越的革命历程。
7月16日一大清早,高管队伍在烈日下披荆斩棘,徒步4个多小时从延安拉练至南泥湾。崎岖险峻的徒步路线,正是当年王震将军带领他那支著名的359
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 旅所走之路;到达南泥湾,看着今天陕北的好江南,怀想当年的荒无人烟,大家被共产党当年自力更生、艰苦奋斗的革命精神深深震撼!下午,高管团队在南泥湾小学坐着小马夹,结合TCL 文化变革的推进分享着延安行的体会感悟。
8月8-10日,薄连明分批次对各企业500多名中层管理者进行文化变革的培训,引导中层直面现实,沟通愿景,指导变革的途径和步骤。8月12日,TCL 召开文化变革创新2000人誓师大会,李东生发表《恪守核心理念,成就全球领先》主题报告。在报告里,李东生回顾总结了TCL 历经25基因,一是勇担责任的企业家精神,效率和成本领先。“这些成功要素,但同时,使之得到传承和进化”。
同时,TCL 深入骨髓里的“销售导向、事实上,“TTE之所以在液晶领域落后,和销售,而缺乏尝试技术创新的勇气”TCL 必须在技术创新发投入要提高到销售收入的
TCL 核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中;的愿景,让员工更有动力。2006年10月,以100名中层干部为培养对象、为期一年的首期“精鹰工程”启动。此后,雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰等系列人才培养计划持续而系统地展开,成为TCL 人才发展成长发动机。
随着变革活动的不断推进,2006年底,整个集团的士气在回升,风气在好转,组织氛围发生了根本性的变化。同时,企业的组织结构和管理流程渐趋合理,企业运营持续改善。TCL 通讯第一阶段整合获得成功;TCL 多媒体,中国
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 业务中心继续保持在国内市场的领先地位,北美业务下半年扭亏为盈;亏损额较大的欧洲业务果断采取措施进行全面业务重组,扭亏的步伐在加快。
3.2 战略要“赢”
2007年,TCL 集团的主题词是“赢”!围绕“赢”的目标,企业的战略转型主要集中于“聚焦盈利”、“卓有成效”、“化繁为简”、“持续创新”这四个关键词。
TTE 欧洲业务中心的巨亏使得TCL 公司认识到LCD 时代和CRT 模式的不同,LCD 能导致巨亏,这促使TCL 因此欧洲业务中启动了“无边界集中”的新管理模式。
“来直接运往客户仓库。300050个大客户,其中,前1580%以上。第三,加强了对退货的风险管理。此举有效降低了客户随意TCL 多媒体的后台集中提供”(TCL 内部资料)。欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21% 骤减至快从9%提高到17%。
同时,TCL 如,TCL 以及TCL 通讯的两个研发机构整合为统一的研发中心,并在上海、配备先进的试验检测设备,核心能力显著提升。研发从提高了工作效率。原先开发一款高端手机要花100018个月,而经过整合,TCL 通讯开发一款手机只需100-300万美9-12个月。在市场方面,TCL 将手机业务定位在性能、质逐步提高海外市场占有率。通过准确的产品定位和积极的渠道拓展,TCL 手机海外业务持续成长,从2005年750万台到2010年3408万台,进入国际主要电讯运营商市场。凭借海外业务的成功,TCL 手机重新回归全球产业的第7名,超过并购时两个企业总销量的2倍。
在此基础上,TCL 开始修正之前规模扩张的发展模式,强调“有效率地运
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 营”和“关注赢利的可持续性”。李东生认为,“以往公司在赢利能力比较强的时候,强调先占领阵地,对亏损的容忍度比较大,可以等两三年再赚钱。但现在要谨慎,所有的扩张都要有质量,要带来赢利”。企业加强了精细化管理和风险控制,成立了财务公司,垂直管控和协调集团二级企业的营运资金,以集团整体信贷资源支持主业渡过难关。通过内部资产重组,降低负债,扭亏增盈,让资产质量优化起来。
在彩电市场上,液晶技术的产业升级和国外企业的竞争加剧使得TCL 巨大的挑战。作为应对策略,TCL 产品外观结构设计、乃至液晶显示核心技术领域取得突破。战略转型决策。作为平板彩电的核心部件,(含背光模组)。至2007韩国LG 90%的市场年年底,TCL 与韩TCL 建设一个液晶模组厂。
为了更好地聚焦核心产业,TCL 在12月开始对旗下的几十个公司进行大规模的架构重组,以提升集团的整体管理能力和运营效率。4000万出售了TCL 电脑82%的股份和以4亿元出售了TCL 2007年1月1日起组建多媒体、通讯、主的“4+2TCL 集团股份有限公司作为投资控股型公司,决定各产
14日,TCL 集团公布2007年年报,实现净利润3.96亿元,成”紧箍咒。此时,就像“鹰的重生”的故事所描述的,“当5个月30年的岁月”。接下来,30年发展历程。
3.3 新的30年
2008年之后,TCL 彩电业务逐渐建立了较为合理的全球化生产布局,在国内有五大生产基地(惠州、内蒙、无锡、成都、南昌),在国外有三大基地(墨西哥、波兰、越南),能够生产包括TCL 、RCA 、THOMSON 、乐华等三大品牌在内的CRT 、LCD 、LED 、PDP 等多种系列彩电产品,在生产技术、工艺流
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程、品质管理等工业能力方面,均已达到或接近世界领先水平。2013年,TCL 公司销售LCD 电视1,718.4万台,全球市场占有率为6.5%(排名全球第三位),并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。同时,TCL 品牌价值639.16亿元(如附录图4所示),蝉联“中国彩电第一品牌”。
在手机业务上,TCL 通讯拥有的 TCL 和ALCATEL ONE TOUCH两个品牌产品开始销往全球120多个国家和地区,成为国内第一家建立起全球业务渠道和供应链的手机企业。而此时,最早的第一批、TCL 通讯却因为收购阿尔卡特得以幸免。TCL 通讯在获得GSM 用阿尔卡特和海外运营商之间的关系,超低端机清剿的恶劣环境下得以保住元气并逐步发展。2009手机销量1,612.3万台,同比增长18%高,同比增长12%,海外销量占TCL 通讯全球销量的前的全球销量不到1200万台,TCL 在国内的900多万台。2010年TCL 通讯公司被Strategy Analytics通讯实现销售收入152.95亿元,净利润2.545位(TCL 集团公司20132010年1月16日,TCL 共同投资达245亿元建设华星光电8.5业项目,这也是2004作出的最大和最重要的一次决定。华星光电依靠自主创新、项目设计年产26、32、46、1700万片。2011年8月8日,项目一期正式2012年3月企业自主研制的全球最大3D 液晶显示屏“中华之星”正式发布。华星光电的投产,“缺芯少屏”的现状,对提升我国平板显示
经历艰苦卓绝的国际化磨难, 2013年,TCL 实现销售收入853.2亿元(其42.3%),净利润28.8亿元(TCL 集团公司2013年年度报告)。其中,代表未来产业增长极的华星光电公司有效支撑了TCL 的战略转型,成为TCL 集团利润增长的主要来源。截止2014年2月,华星光电累计专利2726件,美国专利2118件,PCT 国际专利2369件;同时,公司17个月建成投产,10个月满产满销,实现投产当年就盈利,这在全球液晶面板行业都是绝无仅有的。
为了更清晰地描述TCL 集团未来发展战略,2011年8月TCL 公布了基于“三
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个能力”(工业能力、技术能力、全球化运营能力)的立体价值战略模型,该模型凝聚了集团对企业、产业发展的深入思考和长远规划,既是对集团过往经营实践的得失总结,也成为指导企业未来发展的“战略航海图”。
(案例正文字数:19, 770)
COMPREHENSIVE STORY
Abstract:
acquisition, and has developed very fast. Around has acquired three European companies, namely Schneider, Alcatel. However, it’s rapidly stopped loss and of “TCL rebirth.” The program of organizational change in this stage began from cultural change, enlighten the firms who are facing the deep challenges of :Internationalization; TCL Company; Organizational Change; Oversea
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附录
图1 2004年TCL
图2 TCL第一个海外分公司—越南分公司
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图3 TCL公司1997-2013
数据来源:TCL 公司内部资料
图4 TCL品牌价值1995-2013年增长情况
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2005 2006 2007 2008 2009
3470 3525 3560 3564 3450
184 499 901 1446 2729
6541 7432 8283 8375 8478
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2010 2011 2012 2013
3998 4183 4300 4781
3698 3933 4070 4554
9187 9899 11830 12231
数据来源:赛迪顾问《中国彩色电视机市场研究年度报告》