如何更好地建立绩效指标体系

如何更好地建立绩效指

标体系

执笔人：章珺

现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效考核。绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效 考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他环节都是围 绕着绩效计划进行的，绩效计划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套 完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重。

一、平衡记分卡不适用于岗位绩效指标的建立

提到绩效指标体系的构建，首先想到的必然是平衡记分卡。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生 的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技 术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程和学习与发展。

随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。它把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并且从公司的战略逐层分 解，建立起从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。

一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门 （业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标。显然平衡记分卡对于建 立企业级绩效指标和部

门（业务单元）级绩效指标是一种非常好的方法，但是对于岗位（员工）级绩效指标的建立，是否适合使用平衡记分卡呢？

平衡记分卡是通过对公司的战略进行层层分解，使战略规划落到实处的，但是战略分解的层次越多，就会使分解逻辑越复杂，无关指标越来越多，底层指标与顶 层指标的关联也越模糊，到了第三层的岗位平衡记分卡时，过于复杂的战略分解往往会使得员工无法理解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于公司战略或 者上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡记分卡的战略支持的作用。

不但如此，平衡记分卡背后其实还体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；（2）企业战略的达成 要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。在建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标时，无论是量化指标也好， 四个方面指标的平衡也好，无疑会比较容易地就满足这种管理思想的要求，而对于岗位绩效指标体系的建立，满足这种管理思想的要求是十分困难的。量化考核是所 有企业管理者都追求的目标，但是企业中的绝大多数岗位一般从事的都是一些重复性的、十分琐碎的日常工作，要想将其进行量化考核无疑是不可能的，同时企业应 当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡，并不需要将所有的岗位都进行四个方面的平衡。如果要求所有的岗位都按照平 衡记分卡的方式设置四个方面的指标，而且这些指标之间还要存在因果关联，这种说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。

二、岗位职责是建立岗位绩效指标体系的基础

企 业级和部门（业务单元）级绩效指标的建立，可以应用平衡记分卡的方法，通过对企业战略的分解，至上而下建立起来的。但是这种从上而下层层分解的方式对于建 立岗位绩效指标体系是行不通的。那么如何才能更好地建立岗位绩效指标体系呢？岗位绩效指标的建立，还是应该基于岗位的工作职责，通过对于岗位工作职责的仔 细分析，找得合适的岗位绩效指标，从而形成涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系。

有人要问了，这种方式确定的岗位绩效指标能够与通过平衡记分卡的方式建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，对其形成有效的支撑吗？

在一个企业的发展变化过程中，不管企业战略是事先制定得清清楚楚的还是始终处于模糊状态，组织机构如何调整，岗位如何设置与变动，各个岗位都应该承担 什么样的职责，始终都应该是在企业的战略发展思路的指导下进行的，所以岗位职责本身也应该是从企业战略层层分解而得到的，并且应该随着战略的变化而发生变 动。除此之外，岗位职责还涉及到企业从生产到管理的方方面面，涵盖的范围远远超出战略的范畴。因此，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效 指标，所形成的涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系是能够与应用平衡记分卡的方式通过企业战略的分解而建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一 致，并对其形成有效的支撑的。

三、如何有效地建立岗位绩效指标体系

通过对于岗位工作职责的分析来建立岗位绩效指标体系: 1、明确岗位职责

管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。

2、确定岗位的关键成功因素

关 键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。针对岗位说明书所列明的工作职责，根据增值原则和结果导向原则，一条一条的确定该工 作职责所要求的关键成功因素。所谓增值原则是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素，所谓结果导向原则是指组织对该工作的结果有何种要求 来确定关键成功因素。

3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标

在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：

（1） Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示； （2） Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；

（3） Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；

（4） Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。

4、绩效指标的有效性测试

对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试，包括：

（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？

（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？ （3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？

（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？

（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？

（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？

（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？

（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？

通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。

5、指标的重要性排序

根据20/80原则，将那些体现了本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：

（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列； （2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致； （3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。

6、确定岗位绩效指标

根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：

（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点； （2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；

（3）重要指标的权重相应要大；

（4）每个指标的权重不要低于10％，否则对考核的影响太小。

四、结语

绩 效指标体系的有效建立，虽然为整个企业的绩效管理奠定了良好的基础，但是确定绩效指标体系其实只是绩效管理的第一步，它只是单纯的表明了对于某部门或岗 位，上级应该在哪些方面予以考核和检查。除了确定绩效指标体系以外，“指标的考核标准应该定多少”，“数据由谁提供”，“指标之间的权重如何分配”等也是 不容忽视的问题，如果接下来的这几个问题解决不好，那么绩效指标体系制定地再科学合理，也不会达到良好的效果。