提升士气的方法

提升士气的方法 ２０１０年４月２６日 之一．形成让员工有士气的体制。

１．没有人会无理由的去跑马拉松也没有人会无理由的努力工作

●努力工作一是为了拿工资，还有一个原因是对交给自己的工作抱有使命感。

所谓使命感是指社会责任感和自身的生存价值。不过有的公司也没有生存的意义，这样的公司是不会成长的。

●企业必须能让员工对自己将来的收入，地位和自己感兴趣的工作等进行规划。要成为这样的企业，必须要给有干劲的人即先进的，有改善能力，有执行力，有交流能力和团队精神的积极上进的人正当的评价。这样的话员工就会信赖自己的公司。

●有干劲的员工的工作态度是坚定的。

信赖自己的公司，对自己将来有既定规划，并朝着这个方向去工作的人能很快成长。其最主要的原因是，这样的人对工作的态度没有模糊，动摇。而且对自己工作的态度不坚定的人，也不会得到好的工作机会，把注意力花在别的公司和别人的工作上不能集中精力做自己的工作，也就没有士气。

２．明确本公司的使命和前景。

●要提升员工士气，必须明确本公司的使命和前景不分散全员的意识。

要让公司员工能理解公司想要做的事及其将来的计划，这样才能让大家关心自己的公司，也能使大家思考自己在公司的将来。也就是说，统一全员的意识和方向，让员工有士气，是一个企业发展不可或缺的。公司经营过程中如果没有一个将来的计划，就会方向不明，员工意识涣散，公司整体失去活力。

●描绘公司理念和与其直接联系的公司使命和前景传达给员工。

在这点上重要的是不仅要让每个员工正确理解公司的使命和前景，渗透到每人的意识中。作为其手段还要形成能在平常渗透全员意识的体制，比如说利用早会的ＰＲ、看板或公司内部网。

３．要激发士气目标值的设定也是很重要的。

●目标值过大或过小都会使士气低落。

即使员工很好的理解了公司的使命和前景有了士气，目标值如果不合适士气又会丧失。比如本来认为本期的合格率可以有更高的提升，但是公司定的目标值比上期大幅下降，作业者就会没有士气。并且这样员工就会认为目标值很容易完成而没有士气，结果还是没有达成目标。反之，一个创业10年营业额2亿的公司如果制定的目标是“下期要实现4亿营业额”，同样也会没有士气。

●有难度的目标值可以振奋士气。

不可能完成的目标值会让士气低落，有难度但努力的话还是有可能达成的目标值能振奋士气。也就是说要设定合适的目标值让作业者感到努力下工夫的话也不是不可能达成目标。有很多这样的例子，作业者和现场领导面对困难的目标，互相合作，努力，出主意，下工夫，结果想出了很多以前根本想不到的好注意，也解决了问题。举一个公司全员努力达成严苛目标值（客户要求的卖价）的例子，有一个生产金属加工制品的日本企业，它的产品每件卖50日元本来利润空间就少，客户还提出要求：从今以后希望你们以40日元卖给我们。因为这是这家企业的主力产品，这样一来如果不进行根本的改革就会出现财务赤字，并且也不能再期望和客户继续交易。这家企业的社长拼命的想要让公司能生存下去，满足客户的要求，向全体员工呼吁“这不是不可能的”。

幸好他也得到了员工的配合，为了削减材料费积极的寻找新的厂家，追求材料利用率的极限，研究可替代的材料，使工序合理化提高生产效率，提高人和机械的效率，终于达到了客户的要求可以把交易继续下去。即使被逼到绝境，也要努力突破的信念扎根下来，这家公司成为

了能打破逆境的企业。

４．在竞争激烈的时候更要把公司的前景展示出来。

●在公司情况不好的时候为了让员工对本公司的将来保持希望，经营层应该表现出相应的姿态。

向员工展示未来的计划：虽然公司现在状况不好，但×年后本公司将达到怎样的位置，将要开展怎样的活动来达到怎样的效果。并且也要展示出其具体的战略，政策。并且说明为了实现目标我们今年要开展这个课题・・・・・使员工能理解接受。

●社长和经营层要向员工表现出对未来计划的强烈热情。

要向全体员工显示，社长和公司的经营层经过深思熟虑制定了公司未来的计划，它是有先见的，并且我们正在认真的执行它。如果能使这种社长和经营层的意识全员共有的话，肯定可以提升士气。

５．指示部下工作时必须要明确的。

●企业的高层和领导必须懂得安排工作。

现场的科长，系长在安排工作时，必须明确职责，责任，权限3要素下达指示，否则员工能力就不能充分得到发挥，结果在制造上就不能很好的利用，人力，物质，资金的资源。（因为3要素不明确会影响士气）如果指示了下属的工作的职责，完成期限，和要取得什么样的成果，但不明确其责任范围的话也会对士气造成影响。并且，即使明确了职责和责任，但不给予相应的权限部下也会没干劲。需要有人来负责任的工作必须给予相应的权限，这是激发员工士气极为重要的一点。另外，如果短期内没有成果就除去其权限的话，员工是不会成长的，应该忍耐一段时间，然后慎重的下判断。

之二．公司的理念和员工的录用战略是相连的。

１．员工录用左右着公司的将来。

●我认为一个公司有怎样的人才决定着这个公司的企业价值。

员工录用不应该仅仅是人事部门的单独行为。当然它对于需求部门很重要，但对于经营层这也是应该慎重研究的课题。（面试时相关的部门主管要出席）

●要追求公司的理念就要录用必要的人才。（需要认同并追求公司理念的人才）

再怎么有能力的人，如果不能认同公司的理念，就不能朝着本公司的发展方向发展，这样人不应该被录用。

●录用基准要明确，不动摇。

负责招聘的部门包括所有的相关人员都必须充分理解本公司的理念和愿景。为此平时就要把公司的理念和愿景可视化使其成为公司的基盘。

２．为什么录用的人动不动就辞职。（让我们来想想理由）

●如何让其认同公司的理念是留住人才的关键。

很少有人对公司给的工作、待遇、评价等完全满意，因此和公司只有待遇面的联系的人动不动就辞职。然而即使有不满但还是能认同公司的理念和价值观，就能够与公司的步调一致。所以重要的是把如何让员工认同本公司的理念和价值观纳入员工的培训计划中。 ● 让每个人都对工作保有展望。

每个公司都会有调岗。在这个时候对工作没有目标的人可能会说“我不适合这个工作”就辞职了。但是如果员工能够理解，不管做什么样的工作都是为了追求公司理念，那么即使这个工作对自己有些不适合，也不会没有干劲，因为大家都是朝着同一个目标努力，所以能够不抵触的接受换岗。这样的话就能很好的运用企业文化构筑出有很高士气的公司。

●社会变化的速度在不断增快。如果企业不能顺应世间的变化作出改变的话是难以幸存下来的。

能敏锐的捕捉社会需求的变化（客户的需求）、迅速作出对应，这样的有才能的人才是一个企业所必须的。虽然有活力，协调性和交流能力也很重要，但特别重要的是要有先进的观念，

能进行自我提升的人。

之三．为了激发自发行动，要考虑体制问题。

１．可以构筑让员工得到想要的工作的公开招募系统。

公开征集想做某件事情的人，比如在公司内的揭示板或网上贴出“现在技术部在招募想做业务开发的人”，利用这样的系统制造契机，来激发大家积极行动。

２．公开招募评价标准等的改善项目组成员，提升参与。

比如说，要启动项目修改人事评价基准，或者ＱＣＣ评价基准，６Ｓ评价基准的时候，如果用公开招募的方式召集成员，那就可以做到不分部门的自由自发的提案。

３．为了解决现实问题公司方面应该和对公司抱有不满的人一起讨论解决。

其实有不满的员工比没有不满的员工更认真的看待工作。所以公司应该认真的倾听他们的主张一起来思考问题。这样的话他们也会自发的提出意见。

４．要使改善提案制度和合理化制度活性化。（提案被采用时要发奖励金）

有活力的企业改善提案和合理化提案非常盛行，是激发积极行动最合适的体制。 ５．有效的活用早会。

●推荐每天轮流进行一句话宣言。（培养自发思考）

通过对五官的刺激可以激发积极行动。说出对自己积极上进的话肯定可以激发思考。有很多日企把这种办法运用在每天的早会中，取得了很好的效果。也有很多企业进行和６Ｓ与合理化提案相关的一句话宣言。轮流进行一句话宣言，周围的人也要复述。并且这应该在早会的最后进行。因为如果在中途进行的话，被告知“报告一下，昨天本田或者丰田提出了投诉”好不容易搞活的气氛又会冷下去，所以应该在早会最后大声的宣讲一句话宣言。 ●推荐每天轮流进行演讲。（积极发言和强化团队精神）

为了达到积极发言和强化团队精神的目的，提案在每天的早会上进行演讲。员工可自由的选择演讲内容。当天的计划也可以、工作上的困难或关心的问题、ＱＣＣ、６Ｓ、muri、muda、mura、合理化提案、ＴＰＭ等等都可以说，这样肯定能提升士气。

之四．给部下工作的愉悦感和成就感是上司的职责。

１．早会上即使是小事也要在大家面前赞扬员工。（包括改善提案、合理化提案采用时）

平时上司就应该努力留意寻找可以赞扬部下的事情。如果有什么部下努力去做了的事情，就要在人前赞扬部下。只是指摘部下的问题的话，部下不会有干劲也不会成长。上司自己在年轻的时候也是经历过各种各样的失败的，所以上司首先应该使部下有干劲。为此应该找到部下的优点来表扬他。不管是谁受到上司的赞扬都会高兴，这也和工作成就感相关。特别是对于新进员工，应该注意使用不使其失去干劲的指导方法。

之五．上司有责任提高部下的能力。（对于提升士气也是必要的）

１．上司如果热心于部下的教育部下就会有干劲。

●正因为公司最重视和珍惜的是员工所以才会热心于教育员工，应该要形成这样的企业文化。

２．要形成一种公司的风气，部下有事来找上司商量的时候要反问“你是怎么想的呢”。 部下经常有事情来找上司商量，有的上司马上就会给他一个自己得意的答案，这样是不行的。要让部下有自主的思考，这样才能使部下对自己有自信，积极并且有干劲。因此部下来商量事情的话，首先要让部下自己考虑问题“你是怎么想的呢”做这样的反问是极为重要的事情。本田非常的重视这点，每个人的想法形成了本田发展的底气。

３．接受部下的工作报告时，一定要贯彻“先说结论”。

举个例日本企业的例子，不懂得讲究工作方法的人，向上司报告工作时做了很多没有总结性的不知所谓的说明，结论要很晚才能出来，时间花在了说明上。因此这家企业为了让员工工作和向别人说明事情时有逻辑性，坚持指导员工报告时“先说结论”。结果部下们终于开始整理工作方法，报告的时候也会有逻辑性的先说“结论是这样，理由是这个和这个”短时间

内就能完成报告。（说服力也得到提升，不论士气，工作的信心也增加了）

４．不要对部下说“为什么要用这种方法做”。

如果被问到“为什么要这种方法做”，就会觉得自己的做事方法被否定了，这也和士气减退有关。上司可能本来是想说“照我的指示去做”，但只是这样的话部下是不会成长的。要让部下成长重要的是，要边问“你觉得应该要怎么做才能做成这件事情”边进行指导。这样的话部下也会信赖上司，也能提升士气。

５．不听部下的意见，部下会丧失干劲。

上司总是下意识的认为自己的意见正确，不听部下的意见。这种类型的上司如果出席会议，会议上部下们就不会自由的讨论。要培养部下重要的是要总体的听取部下的意见。而且用建议的方式加深上下级的信赖关系和部下的士气。

之六．为了提高对本公司的关心度，必须要使交流活性化。

１．“不能说出来”这样的风气对公司是不好的。

在工作的时候上司和部下，同事，部门间有很多的需要交流的地方。在某个地方应该说的话没有说出来的话，重要的信息就不能被大家共享，照这样各自行动，各自工作就得不到成果。那么为什么该说的事不说出来呢？那是因为公司有种风气，“反正说出来也不会有什么改善，说了也是白说”大家这样想就放弃了。这种企业风气导致员工士气底下，提不出品质改善，作业的效率化合理化提案。

２．公司内的交流就像人体体内循环的血液一样。

●交流应该向血液一样的流动。如果交流不畅员工的体力精力就低下，公司整体就会虚弱。 因此互相把意见说出来即使起了摩擦，但这也是为了工作。要互相激励，必须要努力比公司经营层更积极的做信息互换。另外在绩效评价上要给那些积极进行交流的员工高的评价。这样才能更加活跃交流和增强士气。

●如果不和公司全员分享事业计划，就不能达成目标。

几乎所有的企业都会做事业计划，但意外的是很多情况下只有有限的人能理解其内容。还是要让现场的作业者也能为了达成事业计划的目标鼓足干劲，否则目标就很难达成。因此应该构筑交流方式，把事业计划的目标和公司方针政策正确的传达给现场作业者。（活用早会或网络等）

●部门间的对立多是交流不足的原因。

部门间的交流不足会引起互相误解。也可能因为交流不足误解其它部门的想法（因为一些不得以的问题），而形成对立。这种情况下，其它部门有事情需要让这个部门来做，这个部门会真心的为它做吗，这就值得怀疑了。结果什么都改变不了。所以重要的是要紧密交流，要理解他部门。部门间的交流得到了改善，委托他部门工作也就容易了，本部门特定的人一个人承担问题的情况就可以得到减少。

●设置和企业高层对话的场所，提升士气。

为了提升士气，可以的话企业的高层管理者应该和员工单独直接谈话，管理者也能说出自己的想法，员工也能说出自己的想法是最好的。理想状态是管理者和员工在此基础上一起努力。在这里有个日企的例子，一年举行12次“社长和员工一起庆祝生日”的活动。在这个活动上社长和员工可以不客气的爽快的谈话，成为一个可以互相交流的机会。所以我提议即使不是生日会也可以一年制造一次让全体员工可以交谈的机会。另外在普通员工之间的会议上，企业高层领导也可以露面，制造更多的机会和员工接触，让员工可以向高层管理者传达自己的想法和对工作的热情，以此来提高士气。

之七．上司或者同事间要互相感谢，这样可以增进对公司的感情并提高士气。

１．向部下或同事发“感谢卡”。

这是一个日企的例子，为增强团结和伙伴意识，把感谢卡作为工具发给努力做好工作，对周围的人有贡献的人，通过导入这样的制度大家都去认真观察同事和部下的工作，关心别人的

工作，互相的工作联系变深了，自然士气和协作度也得到了提升。

２．提议公司的制度应该让努力开展６Ｓ活动的员工ＮＯ１的评价制度。（为了提升６Ｓ的干劲） ６Ｓ活动是事实在在的不起眼的活动。因此应该按部门分上期下期，进行全员投票，选出每天塌实的为这活动做贡献的人，给得票最多人发奖金，用眼睛可以看到的实在的方式给予肯定。

３．为了让努力的部门更努力可以向其发感谢袋。

这也是日本企业的例子，分上期和下期，给达成目标预算的部门长该部门人数分的感谢袋。在礼貌放奖励金和感谢信，由部门长分发到各个员工手里。这样发的人也高兴收的人也高兴，以后也会更努力工作，士气也提升了，团队精神也提高了。所以我提议可以把这种“感谢袋”发给达成品质目标的小组。

之八．经营者寻求的能提升士气的交流技巧。

１． 在一年计划中，安排和社长的谈话会。

尽量的找机会和员工谈话，让员工说出自己的意见，这样的风气是很重要的。之前提到过12次生日会的方法，但在这里最应该实施的特别是社长和中间管理层为体的交流。一年计划中选择课题的时候能进行这样的交流的话，可以提高中层管理者的干劲，也可以提起有能力的员工的兴趣。

２．要形成让员工自由发表意见的公司风气。

认真倾听员工意见的姿态很重要，这样员工可以信赖经营者，能让员工觉得我要为了这个经营者努力工作，才是好的经营。当然和员工交换意见时，偶尔也会意见不合有摩擦。但是摩擦才是运转公司的原动力，谈话中员工毫不迟疑的和经营者发生了摩擦，经营者也能有宽容的心接受，就能进行完美的交流。互相都能把真话说出来，公司空气就清新了。这是经营者的技巧，也是公司发展的基础。

３．社长和全体从业员交流的方法。（充分活用网络）

●在必要的时候社长要向全员发送经营相关的情报，使员工关心公司。

为了使员工关心对自己公司，社长要抱有强烈的信念，并把努力的姿态传达给员工。也就是说，要把对于长期，中期和现在的计划，分别在开展的课题，想做的事，和对员工的期望，确实的传达给员工。

●社长的“绝对要达成”的强烈信念可以通过活用网络来实现。

在这里举一个活用网络实现了社长强烈信念的例子。此教材之一的第三点中已经讲过一个做金属加工品的日企，被大客户要求把原来卖50日元的东西讲价到40日元，这个时候实际上社长如果不采取特别手段（减薪），再和客户继续交易几乎是不可能的了，但是社长还是想尽量避免这种事情。社长有着强烈的信念（一定要回应客户的要求，还要确保利益），因此社长利用网络把自己这种强烈的信念传达给了员工，并号召大家一起来努力。当然员工感受到了社长的强烈的信念，士气高涨，互相配合达成了目标。并且社长和员工的信赖关系也得到了加深。

４．应该向员工们公开本公司的财务状况。

●这也是激发员工士气的一种办法，共享本公司的重要数据（财务状况）让员工有公司主人翁的感觉。

如果知道本公司的数据（实态），多多少少都能使员工有主人翁的感觉，所以就会观察思考一些公司的事情。即员工对本公司的关心度得到加深。特别是Ｑ，Ｃ，Ｄ、状况不好的时候，“这样下去不行，得想想办法”能这样考虑的人多少也会有所增加。