管理技能培训课程

管理技能培训课程

【培训大纲】

1. 培训师之培训

2. 基层管理概念

2.1督导的原理和实际

2.2督导的工作和责任

2.3管理员的任务

3. 督导实务

4. 建立人际关系的技巧

4.1工作上人际关系的技巧

5. 领导关系的技巧

6. 解决问题及决策的技巧

6.1解决问题及决策的技巧

6.2如何分析问题

6.3决策过程

7. 工作上的沟通技巧

7.1有效的沟通原则

8. 办公工具的巧用

8.1格式

8.2色彩

8.3编制技巧

8.3.1级别

8.3.2保密

8.3.3图表

8.4 文件的保管

8.4.1顺序制

8.4.2字母排列制

8.4.3组织系统排列式

P1-培训师之培训 一、 培训师之培训的必要性。

二、 一堂培训课开始之前做计划所采取的四步骤。

1． 确认课题

2． 准备合适的教具

3． 确定培训地点、对象

4． 安排好培训时间

三、 一堂培训课所需要的三个要素。

1． 老师和学员共同的保证

2． 老师很好的备课

3． 上课目的明确

四、 技能培训所需的五个方面。

1． 命题

2． 导言

3． 讲解和示范

4． 测试及发问

5． 总结

五、 一个教学大纲所应包括的三个要素。

1． 至少要有六个月的计划

2． 选择好合适的培训师

3． 选择好实际的培训内容

六、 有助于实现一个培训计划的四个方法。

1． 培训之前培训师要很好地备课

2． 合理安排培训时间和工作，工作学习两不误

3． 取得上级和受训人员的支持与配合

4． 选择合适的课题

七、 对一个学员评估时，训导师、学员和同伴发表意见的顺序

1． 学员自我评定

2． 同伴指出优点及有待提高之处

3． 培训师总结评估

八、 培训的三个技巧

1． 目光交流

2． 通过提问等手段使学员充分参与

3． 用积极的语言引导和调动学员

九、 培训师应注意的问题

1． 语言简练、准确、清晰、生动

2． 举止庄重、大方

3． 要有时间概念

4． 注意培训技巧，最大限度地吸引学员的注意力

5． 教具的合理使用

十、 培训应包括的主要内容

1． 题目

2． 方式

3． 目的

4． 内容

5． 地点

6． 培训师

十一、 针对一个抵制培训的人应如何办？

P2-基层管理概念 讲题1：督导的原理和实践

大 纲

一、督导的技巧

督导是英译文Supervision, 字义是从上看下来，意思是管理员观看雇员工作的情形，要点

就是从上看下来，这样才能看得广看得远，能够照顾整个部门，及获得最大的整体成绩。

督导并不是警察式的看管，这是消极的而不会有良好的结果或使部门产生优异的成绩。

督导应该作为一种积极手段，引导工作顺利进行，使员工能安心工作及依赖有效途径完

成工作任务。

管理员的工作是会非常忙碌和吃力的，他在生产工场要督导相当数目的工人，还要组织

和调配其他工作，此外，管理员还也需要照料其部门里的各种事物。所以管理员必须掌握督导的原理和技术，方能有效地应付工作及取得成绩。

下述一些督导要点，可供参考。

1. 看见整体—行动和措施应从大处着眼。

2. 注意结果—产量，品质和成本。

3. 优良配合—工人，机械及物料。

4. 维持管制—检查进度，及时纠正，完成任务。

二、权力与责任之分析 组织是指某一负责人在其管理范围内，有权要求其职员做适宜之工作。此种权力是根据

组织系统而规定，而其管理所及之范围亦可由组织系统看出。但权力是否有效，则取决于其下属愿意接受及其接收的程度如何。

责任之意义是负起执行指定之任务。所谓责任，实是雇员之一种义务，即由上级人员指

定并要求完成所需服务的工作内容，责任是根据权力的行使而来的，责任是权力的附属品和自然结果，权力在哪里行使，责任就在哪里产生。

任何组织中上级和下属间必须建立“授权”与责任的相互关系，由何处授权，即向何处

负责。在职权委派中，责任是不能发放的，职权委派会引起收受人有一定的责任。这是履行被委派的工作的责任，但发放人仍保留其原来的责任。

三、跟催工作和衡量成绩

管理员的工作包括了计划，实施和管制各项行动，并须要能有效地跟踪工作和衡量成绩，

保证达成理想的工作成果。

妥善的工作计划可避免不必要的阻滞，消除无谓的浪费，且可以有效地运用热力及设备，

使雇员对工作产生信心及提高工作情绪。所以任何层级的管理人员如具备妥善的工作计划，将能更有效地完成任务。

为使整体计划能顺利进行，则要妥善的组织。 组织的工作包括准备所需资源如人力，设备等，加以适当的调配，使工作人员之工作均

衡和配合。其他如分配有关工作资料，使工作能依循计划程序进行，及建立良好之联络系统亦是组织工作的一部分。

跟催行动的重点应放在预防偏差的发生及寻求达成工作要求的途径。管理员采取积极的

态度，会较员工工作表现发生偏差时方加以纠正，更为有效。

管理员在日常工作中察觉员工的工作表现与应达到的标准开始有所偏差时，则应采取合

适的行动，而跟催的步骤包括细心观察，察觉差异，分析原因，采取行动及考核成绩。 讲题2：督导的工作和责任

大 纲

一、管理员的工作

一个管理员通常是被委派管理一个工场或一个部门，在他的管辖范围内，他便是“BOSS ”，

有权支配其部门的工人，物料，机器及供应品。

管理员的工作是发挥其部门的人力物力，取得生产成绩。

他必须选用他的管理知识，技术能力及人与人关系的技巧，能够适当地计划和管制工作，

正确地督导和领导下属，创造出优良的工作情绪，成就最高的工作成绩。

（甲）问题点

1. 管理员做了雇员的工作

2. 管理员服务于雇员

3. 管理员经常来回走动

4. 管理员忙碌不堪，不能兼顾全部工作

（乙）注意点

1. 时间分配

2. 人员关系

3. 工作关系

4. 部门成绩

二、管理员的责任

工作是行动，责任是后果。

所谓责任，实是雇员之一种义务，意思是执行上级指定之任务，直至完成为止。

根据工作成果衡量责任可有下列数点：

1. 按时完成工作—这是管理员的最主要责任，管理员不仅应该依时完成工作任务， 并

且应该尽量提早达成指标。管理员必须依时汇报工作进度，如有任何

落后情形，而非他所能控制者，应该报告上级以定处理办法。

2. 维持品质标准—工作必须符合公司规定之品质标准，必须维持次废品率在公司允许范

围内，并应尽量减少次货和废品。如有特别的品质问题，管理员应该

报告上级和品质管制负责人进行调查及分析原因，以定纠正措施。

3. 减低工作成本—管理员必须成就实际工作成本不超过批准之成本预算。工作成绩应保

持或超过过去有记录的最高水平。达成当时环境下可能的最低成本。

管理员须要管制其部门的各种费用及开支，包括人工成本，保养费用，

水电及其他供应开支。

4. 保证工作安全—管理员必须确保所有工场设施符合法定安全规则，让每个人获得安全

工作的教育和训练，强调工人的动作及工作环境安全，以避免意外事

件的发生。最理想的情形是毫无意外或死亡记录。 三、优良管理员的条件

一位优良的管理员对他所从事的工作，须具有高度的兴趣和才能。

而优良管理员应该具备的条件可从上级对他的期望及员工的观点做一综合分析。

讲题3：管理员的任务

大 纲

一、管理员的任务

管理员是公司的基干人员，他在工场直接管理操作人员及工作的进行，以实现公司的生产计划。他是公司的第一线管理人，直接接触操作工人，因此良好的管理员能够在他管辖部门里，摘取属下员工的通力合作，获得最高的生产效率。

优良管理员的基本表现是：

1. 达成及维持高度水准的生产成绩。

2. 维持对下级，对同级及对上级的良好关系。

二、管理员的技巧

管理员的工作可能是很广泛的，因此其能力也必须是广泛的，惟其如此，才能掌握局面和胜任工作。

管理员的位置时处在高层管理与工人的夹缝中，他是劳资双方中间的桥梁。桥梁的作用良好，他个人的工作就能顺利进行。

管理员需要和很多人接触，特别是他须要督导相当数目的下属，因此他和人相处及争取下属合作的技巧，非常重要，他必须建立良好的人际关系，方能使他容易展开及支配工作。

管理员可能遭遇到的困难和问题是多方面的，并且会随时随地发生，他必须能面对及解决这些困难及问题。特别重要的是困难会随着时代变迁而改变，管理员更须与时俱进。

三、管理员的能力

管理员是带领员工获取工作成绩的策动力。若管理员了解基本的管理学，配合他丰富的经验，可使他能更有效的从事计划，组织及管制的工作。而员工也可安心在良好的工作分配及畅顺的工作程序下达成工作成绩。

但管理员的技术能力，直至今日仍可以这样说，非常重要。他必须明白他部门里工作的全部过程，清楚知道每个岗位上的工作内容，及工作的合格水准。可能范围内，他应能示范每一件工作，甚至做起来比他最好的下属还要好。否则若一个管理员不能示范工作，那么他的下属是很难对他有信心或对他敬仰，而他则是注定不能获得最好的工作成绩。

由于时代不同，技术与管理的进步，今天的管理员不仅要掌握其本行的技术，更要懂得管理及人的关系的技巧。他必须兼并这三方面的能力，方能符合现代急速发展和炽热竞争的要求。

四、管理程序－组织

组织功能之主要工作，在于按照计划所定的要求，调配适当的人力物力，确保计划所要求的活动能在将来顺利进行，可以在最有利的情形下达到企业的目的。

1）组织程序

组织程序一般会包括以下三要点：

① 确定要达到目的有哪些是必要的活动。

② 按照某些合理的准则，将有关活动合并成一组，或成为一个部门。

③ 将活动分配予适当职位的人，授予适当的能力，并阐明其职责范围，以及与他人之关

系等，以方便命令传达与工作上互相配合。

组织功能的工作成果是否理想，可以从设立的部门是否有效来评定。若组织架构合理，部门内的人员会互相忠诚合作，构成一股强大的力量；反之，若组织架构不合理，部门内的人员工作态度散漫，互相埋怨，工作效率低下。

要将一个部门合理地建立起来，并不是一件轻松的事情，是需要把意欲达到的目标，有哪些可用的资源，以及其他环境条件等因素，经过详情的分析与考虑，并试作各种不同的安排，并评核其优劣后，才能确定起来的。

2）组织的原则

1. 统一目标原则（Unity of Objective ）

组织架构之建立，应以方便组织内的人员从事达到企业目标的活动为合，每一个部分必须对达到企业目标有所贡献。

2. 效率原则（Efficiency ）

组织架构的形态，应以能花费最少的成本支出，但又能达到企业目标者为最有效。

3. 管理宽度原则（Span of Control ）

在组织中担任管理工作的人能够有效地督导的人数，是有一定限制的，不宜过宽，亦不宜过窄，一般而言，在上层者人数较少，下层者可以较多，视多种因素而定。一般经验，在上层者能有效地督导的下属人数，以不超过六个人为宜。

4. 授权原则（Delegation ）

授予个别主管之权力应该适当，希望他能利用授予之权力从事活动，达到企业对他所期望的成果。此外，其权力应授予能胜任的最低层次员工为合。

5. 职权相称原则（Parity of Authority and Responsibility）

在组织是设计下，各人员应负责的范围必须与他所获得的权力大小相称，权力过大或过小均不宜，而且接受了权力，应负绝对的责任。

6. 命令统一原则（Unity of Command ）

在组织内每个人应只有一个上司，他只接受上司的命令，并向该上司负责。

7. 阶梯组织（Scalar Principle）

在组织内自上层以至下层的命令线，必须向阶梯一样，越清楚明确越好，这样。组织内之讯息沟通及决策才越有效。

8. 实践与控制分离原则（Separation Principle）

从事实践某项工作的人，不应同时负责控制与评比该项工作，否则便失却控制的作用。

9. 平衡原则（Balance Principle）

所谓平衡是指组织结构各部分大小，应以对完成组织目标为最有效为合。某一部门过大或过小，都会引起工作上的困难或不协调，便是不平衡而引发的弊端。

10. 弹性原则（Flexibility Principle）

组织架构会因时间及其他客观条件改变而变得不符合最佳要求，便需要改变以图适应。若能迅速改变成为另一有效形态，而花费成本又不高者，此谓之具有弹性。此外，若环境等因素发生若干动时，组织结构仍能保持工作效率者，此亦属于弹性。

五、协调和合作

1. 合作的成效有赖于协调：给予对方合作的一方如能确定在最适当的时机，提供对方所需之帮助，则对方当会感到得宜最大。这种配合情况就是协调。

协调可减少不必要的延误，亦减低了可能的人力浪费。

协调的最基本要求是知悉有关情况的发展。如果一切只是按照原定计划，而不关心到实际转变，则是协调的最大障碍。

协调是在向一定目标前进的过程中，实现时间与工作程序上的和谐配合，而顺利有效地达成任务。这好像在龙舟竞赛中，需要划桨手按照统一的节拍步调一致，才可以飞快前进，反之，若步调不一致，虽各自拼命努力，亦不能发生最高功效。

一般提供产品或服务的机构，需要在组织上是实现将工作专门化和流程化的分工。结果是机构内各部门间缺乏了解和合作，出现了工作上的混乱和人事上的困难等情况，使得各部门在朝向目标前进的过程中，难以使时间与工作和谐地配合起来。

要获得部门间的协调，需要各部门的互相了解和忠诚合作，以及大家知道应在何时、何处以及如何去合作，给予对方合作的一方如能认定在最恰当时机提供对方所需的帮助。

2. 各部门不能在工作上及时间上做出和谐的配合大概有下述各种因素：

1) 各部门目标不一致——由于部门分工专门化及内部考核，各部门都关注自己的目标。结

果便形成在实际及工作上的配合难以达成一致，最简单的例子就是如

采购部为了减低成本，持着合乎经济的原则去购买工具、器材、设备、

原料等等。生产部为了增加生产效率、提供品质减少机器故障，必须

要有良好的器材，充足的原料供应，这些须要似乎跟采购部的目标有

所冲突。又例如营业部为了争取顾客、增进产品或服务的销路，基本

上都要求公司能供应品质优异而价格相宜的物品。在生产部门的立场

来说，品质的提高可能大幅度的增加部门的成本，生产的效率亦可能

因为较严格的管制而放缓，从而直接影响生产部的成绩，间接关系着

公司的利益。

2) 缺乏周全的计划和制度——工作的混乱，部门间失去紧密的联系，往往由于缺乏完整的

计划及妥善的制度。职员的工作与责任不清，对其他部门工作联系也

缺乏了解，在此情况下，及容易产生摩擦。关于这一点，试以某一小

公司为例；该公司一位服务多年的经理退休了，他的资历颇深，任事

的手法却是传统式的，他退休后，公司任用了位年轻人来接替。此人

见多识广，接触过不少先进公司的现代化的实务。自从他接任后，很

快便发现公司的制度及同事和其他的观念格格不入，他的观念不能为

其他同事接受。他打算推行一套新的制度，将自己的职权扩大到推销

费用的控制和生产日期的编定。由此却造成了人际关系的恶化，工作

上与别的部门失去协调，减低公司整体的工作效率。责任划分不清，

往往使部门不知道自己真正工作岗位及范围，对应做的事置之不理，

根本谈不上与其他部门工作上的配合。

3) 缺乏坦诚的讯息传达——部门因分工各自为政，经常因某种因素尽量隐藏部门内的工作

情况和进度，平日部门间公事的往来只籍着备忘录，公司的气氛变得

高深莫测。各部门不清楚其他部门的工作情形，结果在进行整体目标

过程中难以得到工作上及时间上的配合。例子是某一机构划分了四个

部门（财务会计、营业、生产及人事部门），会计部每月所记录及分

析的营业资料及生产管制资料只是报告总经理及执行董事，而没有资

料送给营业部及生产部门。营业部则只向总经理及董事报告市场对产

品的反应。并没有通知生产部门有关客户对品质期望的资料。在此例

子钟，营业部及生产部门因为没有财务会计部门的每月分析资料，对

自己部门的成绩不大清楚，同时该公司的生产部门因缺乏营业部有关

顾客对产品要求的资料，无法能计划一种更能适应顾客的产品。这些

例子都说出了部门间缺乏坦诚讯息传递的缺点。

4) 对本部门过分热心——经理人对于自己主管的部门表现了高度的热心，也常使其部门在

作业时超出制度之外。举例来说，任何一家公司，都不免会遇到销货

记帐和收款问题。在销售部来看：任由客户赊欠，是争取销货的方法；

他们认为销售部门与客户的接触最密；他们也同时觉得催收货款时应

该把眼光放远一点，现时赊欠的客户可能成为将来的大户。因此，销

售部门认为如果要达到第一流的推销，就应该由他们管理销售记帐和

收款，让他们更清楚每位客户。但在会计部门看来就不一样了，会计

部门关心的是尽力保护公司资产的责任，因此认为销货部门管理服务

是毫无道理。因为若为销货部门经营服务，销售部门就会为了扩充业

务而尽力放宽客户的货款了。应收货款的政策太宽的话，不但积压公

司的资金，而且也会增加收账成本及损失。这例子说出了这类问题会

导致各部门的关系不能协调。

P3-督导实务

一、编排工作的程序 管理员的工作编排包括了计划，实施和管制各项行动，可大别为：

（一）订定途程－建立工作进行时所应遵循的途径和程序。

（二）编排进度－决定工作的配合与开始及完成的期限。

（三）分派工作－将工作任务分发给雇员执行。

（四）跟催进展－将实际进展情况比对原定计划。

公司的政策和习惯，高层管理的作风，企业规模和工作性质决定了管理员在组织及安排工作中的任务。但通常高层管理订定工作的全盘计划，转交部门管理做出实施的具体计划，再分派与基层管理员负责执行。因此，管理员需计划出最经济和最有效的工作程序，组织及安排工作的进行方式。

基本执行程序有如下图所示：

工作命令

1. 分派工 为使整体计划能顺利进行，则要妥善的组织，组织的工作包括准备所需资源如人力、设备等，加以适当的调配，使工作人员之工作均衡和配合。其他如分配有关工作资料，使工作能依循计划程序进行，及建立良好之联络系统亦是组织工作的一部分。

2. 跟催行动

跟催行动的重点应放在预防偏差的发生及寻求达成工作要求的途径。管理员采取积极的态度，会较员工工作表现发生偏差时方加以纠正，更为有效。

管理员在日常工作中察觉员工的工作表现与应达到的标准开始有所偏差时，则应采取合适的行动。而跟催的步骤包括细心观察，察觉差异，分析原因，采取行动及考核成效。

二、工作报告与控制

1．工作报告

工作报告一般可分为两大类：

（一）例行报告：所谓例行报告是指管理员定期向上级反映其管辖部门的工作成绩或进度情况。例行的意义是报告时间确定，而报告性质或内容不变。

（二）特别报告：特别报告是指管理员在其管辖部门里出现一项问题时，向上级反映情况，请示或建议解决问题的对策。特别报告没有规定时间，而且其性质与内容皆不固定。

特别报告方式一般也分两类：

（1）口述报告：直接快捷，可以即时获得结果或解决问题。讲述时，说话需要清楚及有条理，简单而能充分提出要报告的内容，此外，更要考虑接受人的情况才能获得优良效果。因此对重要的或具长期性影响的报告团，口述则嫌不够严密。

（2）书面报告：以书写方式报告重要的或具长期性影响的消息是必须的，但缺点则是手续麻烦及缓慢，而文字的表达能力也是一项因素。很多时候书写报告须辅以口述解释，或接受人阅读报告后召报告人解释或讨论。

下述为一些在报告中应注意的地方：

✧

✧

✧

✧

✧ 报告不是记录，应该是对工作的比较性评价或建设性的提议。 不做不必要的报告，报告须有明确目的。 从速报告，尽可能是一个题目，一个报告。 报告必须简单明了，分段清楚。 报告必须根据事实，有条不紊，扼要提出。

2．控制

管制（或称控制）是管理程序中极重要的一环。计划工作虽然妥善，组织工作虽然充分，但如无适当的管制措施，对于工作任务或程序的执行及完成，就无从得悉。

况且在执行工作任务过程中尚有很多不可预先控制及评估的因素，如没有预先制定一些措施以应付突发情况，则某些突变可能会影响整个任务作业的完成。

任何管制度如不能引起员工的行为反应，不能称为一个有效的管理管制制度。

一个有效的管理管制系统应包括：

（一）标准—标准的制定是重要的第一步，如无标准，则无办法衡量，作业完成的程序亦无法获知。

（三）矫正措施—偏差的发生只是一小点，到了矫正行动时，才显出其价值。计划大体不变，仍追求同一成果，才发生矫正行动。如计划作大修改，目标更改，则并非为矫正行动。

不论主管本身或其下属，大家对于管制都存在有一种在先天性的排斥或厌恶的情绪。 不论其本身的工作成果或过程如何，或什么是应该的工作行为，员工私底下都不愿意受到控制。但事实上，只要是管理系统上轨道，管制是不可避免的。故对如何达成积极的管制前，应先了解一般员工对管制的初步反应——消极。确认这点很重要。

员工不喜欢管制的原因与管制系统的是否合理亦有关系。包括如下理由：

1) 员工对管制目标不尽同意

2) 员工认为管制标准不合理

3) 员工认为管制测度欠正确

4) 员工对某些资料的厌恶：如管制报告是否带来坏消息等。

5) 来自非正式组织的压力。

一个良好的管理人员要引发下属对管制制度表现出积极的反应，即了解员工反对管制的原因，则事半功倍。除对上述原因以反方向的思考外，尚须注意下列各项：

1) 主管对管制制度应保持冷静的观点。

2) 订定管制标准时应尽量鼓励下属参与。

3) 以职权管制下属应尽量避免，应注重事实的管制。

4) 管制制度，应保持适度的弹性。

5) 执行管制时，对员工个人的需要及非正式团体的压力应保持警觉。 最后，主管应确认管制制度很难得到普遍的欢迎。但管理人却能采取适当的行动增加管制制度的接受性。

P4-建立人际关系的技巧 讲题：工作上人际关系的技巧 大 纲

一、了解员工工作上的行为

员工们追求的目标是什么？他们是否永远不会满足？除了金钱之外是否什么都不在乎？总之一句话，人们的工作动机是什么？

“动机”一词实际上包括三个方面：需求；为满足而争取之目的或目标；以及为实现目标而做出的行为。

企业管理当局如果不能激发员工的工作热情，原因可能是：一、所提供的报酬不符合员工的最高需求；二、所提供的报酬不值得员工付出行为代价；三、对员工行为方式的限制使其要求无法得到充分满足。

因此，要调动某一员工的积极性，必须创造一种满足他实现全部需求的工作环境，或者提供为此所需的奖励因素。而要做到此点，又必须首先了解他的种种需求。

马斯洛（Aprahanm Maslow）的“需求层次理论”将人类需求可以归纳为五个需求，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。

自我实现的需求

例如：实现自己的抱负与潜能

尊严 需求

例如：追求荣誉，自尊

社交 需求

例如：追求群体归属与爱护

安全 需求

例如：工作保障

生理 需求

例如：吃饱穿暖

这五层需求由低到高发展，一般地说，只有当较低的需求获得满足后，较高的一项才成为迫切的需求。

每一个人都有这些需求而且基本上都由低而高发展。只有在生理和安全需求不成问题的情况下，其他较为高层次的需求才成为目标，但并不绝对地按三、四、五的顺序去追求。

一名经理想要激发其下属的工作热情，必须首先承认他们都有五个层次的需求，而在不同的时候，各人可能有不同的追求重点。

某项需求一旦满足，它就不再是一个激励因素。

当我们正想购买楼宇时，我们会留意别人的房子如何；当我们已买好房子时，我们就不再以同样热切的心情去留意别人的房子。

老板向伙计宣传改革工艺以提高生产率的好处，无论怎样娓娓动听，如果伙计们担心改革滞后会造成人手过剩，因而丢了饭碗，他们是无论如何也听不进去的。许多劳资纠纷之所以旷日持久，不得解决，双方追求的需求层次迥异，乃是原因所在。

管理员除对员工在工作上的需求有认识外，在日常的工作过程中亦要做到及维持以下各点，使员工对管理员及自己的工作小组均产生一种良好关系和归属感。

1. 建立上下互信

2. 确能一身做则

3. 妥排人员位置

4. 重视参与时间

5. 维持消息交流

6. 给与适当报酬

7. 承认部署成就

8. 发挥团结精神

9. 了解部署成就

10. 采取审慎慑服

11. 运用坚强领导

二、对自我有正确的认识

对自我有一种客观的认识，是训练与人相处的第一步。在日常与人接触，对自己外在的认识，非常重要。你的谈吐举止，待人态度与说话声线构成你在别人心中的印象，影响你与别人相处的能力。

要与人交往地好，应该经常根据对自己客观的印象，综合其他同事的态度，时时留心，逐点改正。

三、敢于接受自我

对自我有正确的认识以外，其次，便要能做到敢于接受自我。在工作岗位上，每每会遭遇到极度自大或过分自卑的人。我们会注意到，这些人在与人交往时有着许多障碍。

我们必须认识到，在工作上每个人都有能够胜任与不能够胜任的地方。敢于接受自我是消除自大与自卑的方法。确切知道自己能胜任的工作，就放胆去做到最好；自己尚未能胜任的工作，就要下决心尽量学习补救。一一逐渐就培育出对工作有自信与把握，

处人处事，自然能不卑不亢，态度裕如。

四、紧守岗位脚踏实地 紧守岗位，脚踏实地，是在社会上办事应有的认识。在日常工作岗位上，你会遇到几许轻松的情况，亦有紧逼的工作压力。可是，无论在任何情况下，若能经常保持着沉着务实的态度，办好分内的事，尽量维持着一种稳定的情绪，是一种极佳的个人修养表现；这种处事认真的态度，若能持之以恒，肯定会使你在工作岗位上受人爱戴与重视。

五、处事做人有自立性 与人相处的技巧，除基本上能认清和检讨自我，紧守岗位，沉着务实之外，培养出处事做人有自立性的态度，亦是非常重要。经常习惯依赖别人，会给与人一种不负责任与不可靠的印象。你会渐渐感到缺乏安全感，不敢承担责任，办事失去判断力，自信心与工作能力大打折扣。要使自己对客对人，能够应付自如，就应养成自立个性，排除不成熟的孩子气，在工作岗位上，令人觉得你可靠和有责任感。

六、以群体为中心

群体相处亦是与人相处重要的一环。在群体生活中得益，必定要以群体为中心。能够欣赏别人，办事处人能易地而处，凡是从好方面去想，对个人心理卫生固然有益，精神压力亦可减轻。你会逐渐培育出一种群体生活的安全感；安全感会使你产生信心，与人相处能够自然得体。

七、能够接受烦闷的工作

能够接受烦闷的工作，为销售从业员事业早期所应磨练的本领。销售一般的工作，无可否认是相当刻板，而工作量的压力，亦不易应付。每日面对刻板的功夫，而在极烦忙的时候，又遇上找麻烦的客人，真的不知如何排遣。然而，世上除极少数人以外，烦闷的工作总是人人不可避免的。正常的生活，不会像电影小说那么多姿多彩。所以，要避免自我困扰，就要训练自己有接受烦闷工作的能力。这种能力的来源，主要是你对工作的怨度。假若你视工作为一种负担，你会心浮气躁，进退失措；若你视工作为一种经历与锻炼，为未来工作做好准备，你就会泰然处之，心平气和。

八、做事依计划、有步骤

处事待人，要有分寸，切戒一时一样，使人无所适从。在工作岗位上，有许多同事，处理人客，非常有技巧；可是，亦有部分同事，似乎无法达到理想。有办法将事情做好，达到符合目标的同事，主要是能够做事有计划，有步骤。处事处客，一定要按部就班时时留心，集中精神，那么做事说话出错的机会就会减少。渐渐的，别人觉得你可靠，对你有信心，做起事来就会顺利得多。

九、善用自己的情绪

情绪许多时候会带来麻烦。大体而言情绪就是个人对各种不同环境的反应。控制情绪，是改进自我与人相处必须的行为。但控制情绪并不等于扼杀情绪，而是善用情绪于

好的方面。避免作无谓的争论与缺乏建设性的反击。事前先想清楚，就可减少许多麻烦。

十、容忍 置身社会工作，前辈人士总说凡是能忍则忍。诚然，许多时，能忍一时之气，确可免百日之忧。在工作岗位上，因为沉不住气，与人客吵闹，吵闹的结果，公司固然失客，蒙受服务声誉上的无形损失；而参与吵闹的人本身，徒然浪费精力与时间，换得的是心情恶劣，使别人对其修养品德，多数打了折扣。在处事待客上，容忍并不表示无条件的投降，而是一种能力的表现，表现你能够在不同环境低下，保持冷静的头脑，做出有建设性的反应。

十一、与环境协调

在社会，在工作岗位上，有林林总总的条列与规章。这些条例与规章的目的，在使人知所适从，得以维系一种和谐的关系，共同从事合乎群体目的的活动。

假若每一位同事都能对公司所订的规章和公司对属下雇员在服务态度上的要求，有较客观的认识，本着处事社会办事为宗旨，戒除自以为是的放任态度，那么，要在工作岗位上建立良好的人际关系，又令人自己能从工作上有所进取，应该不会太困难。

P5-建立领导的技巧 讲 题：领导实务

一、领导定义

在一般人心目中，所谓领导，就是引导、指导、管理与带动。领导这定要身先士卒，激励下属勇往直前，以达成组织的目标。这就如指挥家透过各种技巧，把交响乐团的水准发挥到淋漓尽致一般。

然而卡兹与卡翰（Katz & Kahn ）则认为，所谓领导，是指遵循例行组织规定以外的影响力。换言之，在一个组织中，员工所扮演的角色，其所承担的职责，都有明文规定。这些都是可以策划、组织、任用和管制的。但除此之外，却必须有进一步的影响力，亦即“领导”，才能使组织上下，卓有效率。这包括：

1. 向有关人员提供所需资料；

2. 根据外在因素调整有关岗位；

3. 根据个别行为习惯调整职责。

由于每间公司都是一个开放的系统，各员工的意向及态度千差万别，并且都受到外来因素的影响，因而这两位学者所提出的领导观念对于有效地激发及诱导员工做出理想的成绩，颇有参考价值。

二、领导功能

若一间公司的所有员工，都士气高昂、各尽所能、自动自发地完成公司目标，则我们无须研究如何领导。然而实际情况绝非如此。也许由于缺乏鼓励或机会，也许环境太差，甚至管理不善„„总之，很少下属能长期保持其工作热诚。这也许就是人性吧！

其实，就算公司内有部分下属充满工作热诚，他们仍然需要上司的引领，才能出色地完成公司的目标。更何况部分人即便在领导下也根本无法对公司做出贡献。所谓“树倒猢狲散”，自古以来，领导的存在直接影响到组织兴衰。而领导的功能就在于，指挥调度，诱导员工齐心一致，各尽所能，提高效率，为实现公司目标而努力。

三、领导的基本要素

近代领导理论基于三个观念：

1. 组织中，有不同级别存在，而下级定要服从上级指示，即上级领导下级。

2. 为了实践领导功能，上级所拥有的权力定比下级大。

3. 领导权力之行使及其成功与否，一方面视乎上级所掌握的合法权利，另一方面

则视乎下级的甘心顺从，此乃一件事的两个方面。

上级使下属甘心或被迫顺从的力量包括：

（一）合法权利（Lsgitimate power）-在一组织内，上司有其法定权利去管理下属。

（二）奖赏权利（Reward power ）若下属表现出色，则上司可予以奖励，如升级、加薪、改善工作环境等。

（三）强制权力（Coercive power ）-上司有强使下属顺从之权利，对不服者，可予以处罚，如降级、减薪、停职等。

（四）感召力（Referent power）-上司的眼光器度、品格、形象令下属钦佩、折服、以至仿效，自然而然地也就乐于接受他的领导。

（五）知识力（Expert power）- 上司在某方面负有真知灼见，表现出专家的才干，因而他在这方面所作的指示，令下属心悦诚服。

管理人员的指挥及影响能力，各有大小，与其所拥有的上述领导力量之多数成正比。拥有的种类愈多、愈全，领导力愈强。另一方面，即使在同一组织中，同一职级的管理人员，其合法权利相同，甚至奖赏及强制权力也一样，然其指挥及影响力却会因各人对下属的认识程度不同而有区别，至于感召力及知识力更是因人而异。

一般而言在中央集权管理（Centralised Management ）的组织中，领导功能集中在监督上，因此，在提高下属效率方面，着重于合法权力；

而在分权管理（Decentralised Management） 的组织中，领导的重点往往在于发挥感召力，去影响并激励下属的工作情绪，使之自动自觉地完成职责。

讲 题：决策程序

（一）直觉的依赖

企业上有许多决策，可以说是由直觉决定的；换言之，决策时并未经过任何理性或意识的过程。但是很有趣的是：这一类型“灵感”（HUNCH ）的决策，大部分都很成功。其原因也许是因为只有具有正确的直觉的人士，才易于升迁到重要职位的缘故罢！

但我们不打算花太多的时间来讨论直觉。这有两个原因。第一、无论是直觉决策者本人还是别人，谁都说不出他们如何动脑筋的过程来；因而不具有普遍意义。第二、在今天的企业情况下，经理人的直觉能有助于问题的处理者，也不若过去之多了。在过去，许多经理人作了决策，可能还不明白其所以然。他们拥有多年累积的经验，决策时无意识地运用出来。但是今天的企业和社会情况变化万千，发展迅速，问题因而日趋复杂，所以今天的决策人也不像过去样能仅凭其多年经验来解决了。

但是我们也不能否认在决策中，天赋、想象、和主观仍占有相当的分量。不过在近代管理中，这一类的个人特质，已经融化于理性的过程中了。一位现代的企业主持人，在考虑新建一座工厂或修改一套公司的退休制度的时候，其有赖于系统化的统计意见之分析者，实不亚于军事首长对敌作战时之有赖于情报与后勤的客观和彻底的研究。总之，在决策中，直觉固然仍占有一席之地，可是却已经为理性的规则所融合了。

（二）理性程序的用途

所谓“理性的决策”（Rational decision-mak ing ），主要有四个主要步骤。那就是：

1) 问题的诊断

2) 寻求可能的解决途径

3) 各种途径的分析和比较

4) 选定最佳

A 、诊断的实施

我们何以需要有所决策，往往是由于感觉到“不安”而引起的。也许看起来是什么地方出了差错，有待矫正。也许是可能有什么良机，如果不作适当的决定，良机便将错过。

至于在决策前之所以要先作诊断，其目的，首先是要确定我们只所感到“不安”之点何在，还要确定我们所期望达成者和可能达成者之间的“差距”。其次由于有了审慎的诊断，我们将易于探寻造成此一“差距”的原因，将易于发现在达成目标过程中可能存在的“障碍”。第三经过诊断，则对于我们所面临的问题，当能从“较高层次”的观念来检讨。作过了详尽的诊断，我们在日后解决某一问题，采取某一行动时，是否将受到时间的限制、投资的限制、和人力的限制等等，也都较易明了。

B 、不同的解决途径的拟订

第二步，是就诊断的结果，研究有些什么办法可以消除或避免可能的阻碍。在这一步里，需有充分的想象和创见。纵然有了市场研究，有了电脑，可是如果没有想象和创见，这些市场研究和电脑恐仍然不能为我们所用。所谓“不同途径”（alternative ）, 包罗往往甚广。不采任何行动，也不失为途径之一。其他如设法解决困难、消除阻碍，以至于修改目标等等。都可能是可行的解决途径。如果不能详查究其每一个可能性，我们最后的决策将恐怕难逃失败的命运。

C 、不同途径的分析和比较

我们已经拟订 几项不同的方案了，要在其中选定一个。到了这步，主持人应该注意的，是认清楚问题的“关键因素”（circulators ）。因此我们要以这些关键因素为中心，搜集有关的意见和资料，做出一个必要的分析。分析的结果，我们总等得到每一途径的正反两方（pros and cons），也总能了解每一途径的利弊。

D 、最后途径的确定

经过上述的分析后，有时候我们可以很明显的得到答案，可是像这样的情况毕竟不多，单靠分析并不能告诉我们应该选定哪项途径。负责决策的经理，还得进一步考虑其他许多因素（例如士气问题、成本问题、消费者是否接受的问题，以及社会大众的反应问题等事）。这许多因素，从理论上来说，都应该以“利润”（profit ）或“效用”（utility ）为考虑的基础；可是实际上这些因素往往很难换算成“利润”。此外，我们还需衡量其

失败的几率，衡量其成功的可能性。但是在我们日常遭遇的企业问题中，时间有限、成本有限，都不容我们从容得尽兴彻底的分析。因此作为一位经理人，还需要决定一下是否值得再花时间和精力，去作更为准确的分析。作了这种考虑之后，再配合客观分析的结果，综合起来，我们便可以选定一项最后的行动决策了。

不过，话又得说了回来。任何一项管理行动的准则，运用时仍必需靠经理人的“自

由心灵”（discretion ）。人类这种动物，行为的变化极大。任何一项通则都无法概括全体，都不一定能包括所有的个别情况。上述“理性的决策”的四个阶段又何尝不然？例如我们在处理某一项特殊问题的时候，各阶段的困难程度必会有轻重之不同。有时候我们遇到的问题太简单了，太显而易见了；因之不必花费太多时间在“诊断”的阶段上。例如你的汽车轮胎漏气了，显然你的需要是修胎。好有些时候，也许早有人对某一问题有过最佳的解决途径了，因之“分析”阶段也可以大为简化使我们可以很快的踏上“决定”的阶段。

但是更重要的是，我们通常所遭遇的问题，很少能容许我们那样一步一步的处理。

也许半路上忽然发现了新的可行途径；也许在我们的分析过程中和在价值的认定中，忽然发现需对某一问题重新检讨；而且也许在整个决策过程中都必需不断地搜集事实资料和判断。因此升温所讨论的，与其说是一种“程序”（procedure ）, 倒不如说是一种“观念的构架”（mental fr amework ）。但是就一般而论，我们的工作过程是与手术的顺序相符的；问题只是我们的理念的活动场从某一阶段跳跃到另一阶段，而且不断地“精练”我们的思考，但我们必须具备一份“观念的构架”，才能使我们杂乱的理念有一清晰的系统和线索。而上述四个阶段，正足以导引我们思考，使我们能将有的事实资料和构想，纳入于一个“理性的模式”（rational pattern）之中。

P6-解决问题及决策的技巧 讲 题：解决问题及决策的技巧

（甲）分析问题过程与应用技巧：

1．

成员分别提出有关工作的各项问题，意见越多越好。应用技巧，思考冲激法。

2．

所有所有问题列于公告板或黑板上，由各成员选择一项作为日后研究主题。在选择前，如有需要，有关成员可就提出的问题作进一步解释。问题亦可由上司建议。

应用技巧：举手投票或一致赞同。

选择问题的原则：—有重要性，急切性

—与各成员直接有关

—在各成员的能力与控制范围以内

3．

在研究主题决定以后，成员应该再进一步了解目前情况，例如：现有工作流程，操作方法，废品率，以及问题所在。如果问题较为复杂，需更深入了解问题的严重性，分布，成因等。根据这些资料，成员需确定日后针对的问题的范围。这可能只是最初问题的一小部分而已。

应用技巧：检视生产流程及有关资料

因果分析法（Cause & Effect Diagram）

4．

既然已知问题所在，在开始分析前，必须订立一个工作目标，该目标要越明确越好，例如：减少20%出错率。

订定目标的原则： —能力可以达到

—成果可以量度

—具有挑战性

—定下时间限制

5．

为选择适当方法，去达到订立的目标，必须搜集资料，寻求详细成因，然后针对主

要原因，对症下药。应用技巧：

（1）资料搜集：

✧ 抽样调查：以较少工夫收集资料。

✧ 检查表（check sheet）：有系统记录资料。

（2）资料分析：

✧ 柏拉图分析图（Pareto Diagram ）：辨认最经常发生之问题或现象。

✧ 因果分析图：追寻最可能之成因。

✧ 直方图（Histogram ）：以图表明次数分配，以决定某项工作是否在控制之内。

✧ 控制图（Control Chart ）通过计算上、下界限以决定生产过程是否在控制之

内。亦可用于预防问题或试验新方法时作监察之用。

✧ 其他图表：如线型图（Line graph ）及其他图表（chart and graph ），以助更清

楚有效地显示问题所在或改善进度。

6．已知问题症结，成员仍需考虑解决方法，应鼓励多项建议，应用技巧：思考冲激法。

7．

在众多方案中，依据各项分析，选择最可行方案。通常各方案均需先行试验其可行

性，并作适当改善。

8．

当品质圈成员决定了解决问题的方法后，通常会通过“发表会”，向主管正式提出。

主管人员亦会尽快给予考虑及答复。

讲 题：如何分析问题

（甲）创造性思考（C re at i v e Th i n k i n g ）

所谓创造性思考，便是运用思考能力，打破原有框框用新的角度、眼光来分析和解

决疑难。品质圈活动的一个主要目的，便是协助员工创新，既发挥个人才智，又推进企

业发展。

然而我们的日常思考，因环境限制，往往形成一些惯性，常见者如下：

（一）忽视常见及已经习已为常的事物。

（二）忽视新事物，因为我们以一套已有的框框去把一切新事物分类，而不大愿意

另创类别。

（三）不断无意识地重复以往的习惯。

（四）害怕不确定或难以预测的事物，因为恐惧因而做错事，以致我们尽可能参考旧方法，旧资料来行事而不致应尝新。

（五）怕和别人不同，缺乏勇气和信心独排众议。

（六）怕问问题，以免令自己看来愚蠢。一个人受教育越多，越有这个倾向。

（七）轻易接受他人的意见或命令，而没有予以独立的判断和分析。

要加强创造力，有下列方法：

（一）把思考和判断分开：我们的思考分两种：直觉的和判断的。两者适当地配合可以加强创造性。但我们往往太早对直觉性思考得来的意念加以分析性和逻辑性的判断，以致扼杀了创造性。我们应放手让直觉思考尽量提供新意念，然后才加以判断。思考冲激法便是应此原理而设计。

（二）学习让潜意识去解决问题：当我们透彻地了解问题后，不要太急切于寻找一个对的答案，应该有耐性，说不定潜意识会在什么时候达到一个突破。

（三）当我们给予潜意识相当时间去酝酿这个答案，我们便需强迫脑子思考，把这个答案逼出来。把一切想到的写下来会是一个好方法，因为你可把点滴意念编成完整建议。

（四）尽量想多些意见，不要只去寻找最佳意见。在大量意见中，你自可找到一个很好的意见。

（乙）思考冲激法（Brainstorming ）：

1．

思考冲激法是通过一小组人聚在一起，利用其集体思考能力和连锁反应性的推想能力，激发出各种意见或构想（idea ）。

这种思考方法帮助我们开启心智，比一个人单独思考的效果要大得多。

2．过程：

（一）运用思考冲激法，在三至十人的小组最为有效。如果人数太多，我们很难使每一个人都有均等机会发言。

（二）在运用思考冲激法之前要先确定一个问题或讨论范围，而且最好能在会议前成员已经知道，以便先作准备。

（三）在会议中，用思考冲激法收集各人意见，但暂时不要作任何批评或解释。

（四）不一定所有意见都能在第一次会议中想到，成员可能需要再搜集资料，阅读书籍或作些试验，或需暂时转变环境，以待创意。

（五）当收集了很多意见之后，便需进入第二阶段，由各成员逐一衡量每个意见，把最重要或最有意义者逐出然后开始深入分析，求证，查察，把问题的真正原因找出。

（六）辨明成因之后，成员仍可考虑解决方法及实施这些方法的方案。

3．（一）记录所有意见：

安排一张很大的纸，把提出的每一项意见都精简地记录下来，使每个人都可以清楚看见。

（二）每一个人都要参与：

最有效方法是轮流发言如果其中一位成员暂时没有意见，可以说“弃权”(Pass) ，由下一位发言。这样周而复始，直至大家都想不出意见为止。这样一方面可以鼓励每个人发言不致给少数成员控制说话机会。另一方面也可防止讨论离题。

（三）每个人每次只可提出一个意见：

这可以保障大家有均等发言机会，及鼓励每个人都思考。如果你有多于一个意见，先把它写下，待下次轮到你发言时提出。

如果你想不出意见，试试由下列几方面重新考虑问题：

✧ 什么事？（What ）

✧ 什么时间？（When ）

✧ 哪里？（Where ）

✧ 哪些人？（Who ）

✧ 为什么？（Why ）

✧ 用什么方法？（How ）

总结起来，就是：事、时、人、地、因、法（5W/1H）

（四）不准批评：

不管别人的意见是好是坏，绝对不许批评或解释，以免变成 “锄人”大会及窒息别人创造力。

注意：即使赞许也不应。但友善的嬉笑则可以，以使气氛较为轻松。

（五）意见越多越好：

思考冲激法的目标是尽量利用想像力，诱发大量意见，不要挂虑内容的好坏。一个荒诞的意见，可能会激发起他人的联想力，达致优越的建议。

（六）鼓励异想天开的意见：

尽量脱离日常规限，意见古怪，夸张，不切实际都不要紧。别人大可根据你的意见加以修改转变，扩大或缩小，替代或重新安排，获得切实的好建议。同时你也应尝试从他人（如敌人，竞争者，顾客，受影响者）的观点去考虑事物，这样你可以获得新见解。

（丙）因果分析法（Cause & Effect Analysis ）

因果分析法又称要因图或鱼骨图，主要目的是有系统地发掘问题成因及协助选择最重要原因，以便有效解决问题。

P7-工作上沟通的技巧 讲 题：有效的沟通原则

大 纲

一、工作上的沟通

沟通（Communic ation ）是一种过程，用以提供资讯予他人，以使其知悉明了。沟通是一个社会程序，是从发送者（Sender or Initiator ）传达意思到接收者（Receiver ）的一个程序。

1． 沟通的整个过程，详细地可分为六个步骤，如下图所示：

首先发送者必先有某时间信息或概念，想传送予对方，意见产生者（Idea Initiation）。个人的意念必须（译）成一个可供传达的形式，信息的内容必须以适当的组合安排妥当，才可能令他人明了，这便是译码程序（Encoding ）。下一步就是决定传达的方式（例如书面或口头传达），传达（Transmission ）的方式决定于信息的内容及接收者等环境因素。以上三个步骤，都属于发送者的方面。

在信息传送到接收者前或传输过程中，还会遇到各种噪音的干扰，而令致接受困难或引致失真（Distortion ）。例如交谈的环境噪难，发送者当时的其他行为所引起或分散了接受者的注意，都足以令沟通困难。

信息经过接受程序（Receiving ），还要被翻译为接收者所理解的意思。发送者的信息，以各种方式传送接收者后，还要经过这个演绎及整理程序（Decoding ），始能达成信息了解的目标。信息的觉知是观念意义的重组过程。理想的沟通，应当是发送者当场产生的观念，与接收者最后重组成的完全一样。但在实际生活里，这点是很难达到的，此皆有于两者的知识、经验、知觉、态度、情绪，当时所处环境，都会有所出入之故也。

2．

上文已提到，沟通为达致明了信息的手段。在管理工作上，如要领导产生效果，必须透过沟通程序，令下属明了工作的目标，执行步骤的指示。主管亦可借沟通而了解部属的欲望和需要，下属则经由沟通了解主管的期望，工作的优先次序，成果的偏重。所以，凡雇员的沟通受阻，群体的合作便不可能；种种误会、猜疑、不安全感、矛盾或冲突都可能发生。即使主管能制定有效的决策，亦因缺乏互动合作而无法付诸执行。是以沟通的目的，在管理角度来看，为了达到团队的合作，尚决定于士气与个别员工对工作的态度。在团体内每个人均有各自利益，要求可以达到调和组织与雇员的利益，协调主管与部属的利益，从而培养雇员团结精神，对工作产生进取的态度，达到合作的目标。

组织内高级主管的沟通责任固然重要，他们要决定组织的目标与政策，并要使这些重要的信息下达组织各阶层，他们的责任，还包括建立组织的沟通系统网路，使信息能上下沟通，横向传达。由于组织的结构与工作执行的分工特性，每一雇员都必须参与沟通，从而维持及促进工作的合作关系，对沟通是时机、场合和方法的掌握，必须适当，然后使能产生效果。

3． 组织内的沟通，大致可分为正式的沟通（Fo r mal Communication ）和非正式的沟通（Infor mal Communication）。

正式的沟通，就是由组织所建立的通道和网路（Communication Channels and Network ）传输信息，包括纵向（Vertical ）及横向（Horizontal ）（或平行）的沟通。纵向的沟通，依次方向，还可以分为下行（Downward ）及上行（Upward ）的沟通。

下行的沟通，主要是组织的上层将信息（例如组织目标、策略、工作指示等）传送其部属用。传达的方式可以口头（Verbal ）或书面（Written ），可以用备忘录的形式，或组织手册或操作手册（Memo ，Organizational Handboo k ， or Operation Manual ）等等将使命与工作指示传达到各级人员。

上行的沟通，可以提供与组织上层人员有关工作的进度与成绩，困难或问题，提供有关部属的回读资料（Infor mation Feedback ）。部属对组织的要求提出意见，也可以经此途径，而得以下情上达。传达方式同样可以口头或书面提出。以报告，或在会议中提出，或经由申述程序，或投意见箱等形式表达出来。经由上行的沟通，可令管理当局测度出组织的气氛，知悉工作的进行与成败，问题所在，从而变更其决定，调整其策略，重新分配其有限的资源以致最大的成效。开发的上行沟通，令组织能及早察觉问题的发生，令组织更能迅速提出对策。

在组织内，同一阶级的人员需要相互沟通，以达到协调与整体工作的结合（Coordinate and Integrate）。分工之后，必须有合作，始能完成整体的任务；例如生产与销售，销售与存储运输部门，在日常工作中，都必须随时互相沟通，始能使生产的分类及数量，配合销售及令顾客可以适时获得所需之货品。组织内平行沟通，可以减少上行行的沟通所引致的时间阻延，及减轻上层管理人员的工作负担。

非正式沟通是人们互相所产生自发性社会关系的沟通网络，是人类天生具有与人沟通动机的表现（Keith Davis），也就是一般所谓葡萄藤（Grapevine ）。非正式个沟通是经由各种组织内的正式或非正式的组织群体（For mal and Informal Groups）传达。其传达速度往往比正式的还来得快，而且由于是经由彼此熟悉的人口中得知，其影响力也教大，但由于很多时并无一定的确实资料支持，以话传话，穿凿附会，谣言和曲解便由之而生。

4．

沟通的媒介，最主要者首推语言（Language ）。有效的语言运用，并不单指符合文法的结构，而是能将要表达的意义能充分的传达给对方而达致了解。

语言基本上有三种功能：一为用以传播外界事物；二为用以表达个人的感受、态度和意见；三为以满足人类的时候需要。

语言在沟通上的困难，部分在于有些字有不同的字意，而有些字则可被解释为不同程度的意义。（例如广府俗语‘搞定’即是，提出者和接收者心目中所谓办妥的界定程度就未必相同）。

其次运用时的音调高低、快慢、轻重都可以令对方产生不同的感受，一句赞扬的说话，在不用的场合，可以被接收者形为是假意的讽嘲。雇员彼此的教育和经验程度上的差别，也可以使语言运用和演绎产生误会或困难。其次在群体内也会发展出他们自己的一套的词类，这些词句在其他‘局外人’来说所产生的意义曾于群体的理解，甚或对其他人来说，并不含任何意义，个别的工作群体及专业技术人员们，也发展出他们的‘技术语言’（或称术语）和简化的符号来帮助他们沟通，增加效率，但对外行人来言却不明所以。

此外，还有‘无言的沟通’或称‘身体语言’（Nonverbal Communication or Body Language ），都不时与日常的语言沟通一并出现，影响者沟通的过程和效果。个人的衣饰，倾谈和倾听时的姿态动作，面上的表情，眼神的转移，瞳孔的变化，手势的表达都在影响着沟通的效果。身体语言可以帮助加强沟通，增强语言的效力；但也可以显示出内心的隐秘的一面。例如下属对上司的指示指点，一般而言表示同意，但是可能她实际上以点头而免除了需要口头上表示同意他其实并不同意的观点而已。一个精明的管理人员应该兼顾及这些无言的沟通，以获得更多资料，观人于微，可能令你知道更多的讯息，而不应该单靠听来的或看到的文字语言，而且也应该更多留意自己平日向别人沟通时，除语言运用外，究竟自己还表达了些什么，是否加强了或削弱了自己谈话的内容等。

二、工作上沟通障碍的克服

在组织的环境里，虽然一般的管理人员意识到信息沟通的重要性，都建立了特定的沟通网络路过方便信息的传递，但仍然可以在很多情况下信息都不能有效地沟通，因而产生缺乏理解或因信息的失真而导致曲解，进而影响组织工作的进展。

1．（一）信息竞争（Message Competitions）及选择倾听（Selective listening ）

沟通的其中一个先决条件就是首先要得到接受者的注意，信息竞争因而成为一个主要的障碍，在接受者的周围很多事务都足以令他分心，环境的变化及接收者当时的认为重要而记挂在心的事，都令他没能全神贯注第接收发信息者要传递的信息。如果下午有一个重要的会议，而他又在忙着准备资料和思索，当天上午收到的各种工作请示和电话都很可能被推却和敷衍；如果下属又什么重要的觉得要他指示，如果可能的话，最好还是等明早再提出了。这里也指出了另一点沟通的要诀，要得到接收者全心倾听，应该尽早在沟通之时说明其目的及重要性，准确及扼要地提出；而在传递地过程，也应该时刻

观察着对方，留意他是否留神倾听或同时做着其他的事。

人总是喜欢听他意欲知道的事和他感兴趣的消息。吸引着接收者的兴趣，是减少选择性倾听的主要方面。如果令接收者感觉得你一开始便说话离题或不着边际，他如果不能走开，便只会唯唯诺诺，只会听进部分他认为有关或重要的资料，而忽略了其他部分。

（二）地位与自尊的影响（ status ego influence）

在组织内地位的差异会影响着让人们的意识和知觉，从而反映在行为上。一般来说，下属总是对上司隐恶扬善，报喜不报忧，以免令上司不快，因而在沟通的上行过程，会普遍有信息的过滤，令上层无从知道全面真实的情形。同一个信息如果是由上级提出来，会较由同级的同事提出来获得更多注重，而下属对一些工作指派虽然感到不满，但同样情形在彼此同僚之间则可能远为愿意放胆提出自己不喜欢的意见，说出心中要说的话来。

（三）沟通连接人数（number of communication links）

组织内的沟通，若经由口头传达，信息经过的连接越多，则信息误导和曲解的可能性越大。在传递的过程中，每个参与的人，都有意无意中加入了自己的意见，以自己对该信息的知觉和演绎来转述；也会因为企图使其意思更为清楚易明，而将内容重整或附加解释，对内容增加（部分）或减少（过滤部分），对其认为重要的加以强调，认为不重要的加以忽略，是故经过的阶层和连接越多，讯息就越变得面目全非。

（四）错误的推断（false inference ）

人每每从自己的角度去推断他人的信息，以自以为是的方法去观察周围的世界。一个管工将工作分派予其下属，并详细的给予指示，讲解处理的方法，最后对他们说如果还有不明白的地方，应该随时问他。在这个管工的心目中，他是表示他愿意令下属完全了解怎么做，随时提供援助，但在部分的下属心目中，则刚好相反，他们会觉得既然上司用了那么多时间详细解释，如果仍然不明白，而事后要再求助于他的话，会被上司认为是一个无能的下属，所以即使不大明白，都只好不了了之，或找其他同事问个清楚。由此例子，可见彼此都以不同的判断角度来知觉对方的实际期望——管工期望下属有不明白便应该问，而下属则认为再请教会被视为愚蠢的表现。 三、强沟通效能的建议

1) 澄清自己的观点，然后计划如何沟通。

2) 考虑沟通行为的真正目标，以此为设计沟通的内容媒介、方法、语言和语调的

依归。

3) 每当沟通时，应全面考虑到当时的物理性和社会性环境。

4) 在计划如何沟通时，应尽量征询他人意见。

5) 在沟通时，要注意整体的一致性（例如身体语言）及可能产生的“弦外之音”

（overtone ）。

6) 尽量从对方的需要和兴趣方面着想，设身处地衡量对方的可能反应。

7) 利用回顾从而即使获悉沟通的效果。

8) 应从长远的利益和目标角度进行沟通，而并非着眼于目前短期的效果。

9) 行为应配合、支持你的言论（即言行一致）。