5月刊[销售与市场渠道版]封面专题-常青文...

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驻点部队与流动部队

大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是，不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来，驻点人员（如城市经理、客户经理）天天与客户在一起，并不是什么好事。

常驻销区究竟能给市场创造什么价值，这个问题值得深入思考。

让一个驻点员（如城市经理）常驻在一陌生的城市，负责该区域所有事情（从市场开拓到售后服务）是不现实的，最后的结果只能是“什么都负责，什么都负责不了”。

驻点人员长期在外，增加开支，无法管理，也增加腐败机会。

于是，企业就有了这样的思路，将驻点人数减少，把富余的人（开始多半是销区淘汰的人）建立一种流动化队伍，经过短期训练，带一个明确的目标，倾公司之力服务于一个销区。

慢慢地，企业与销区从这支队伍中尝到甜头，不断投入与打造这支队伍。个别企业甚至借用军事术语，要求它“招之即来，来之即战，战之即胜，挥之即退”。

这支队伍在不同企业有不同的称呼，有的称为“市场突击队”、“市场服务队”，再或“路演团”。

现象，这还不是重点！仔细观察，你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车，绕城市什么路走多少圈，一周之前谁与交警联系，路演的下一站会在什么地方，配套宣传的标准文字稿，活动如何评估，经销商与厂家间的费用承担比例……

通常，经销商需要提前准备并申请，才能得到总部批准。

不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力，也进行模仿。不就是几辆汽车吗！你买加长悍马，我就买加长林肯；你冲击一次，我就冲击两次。

然而，在我看来，将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的！

悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具……总部

对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。

案例1：悍马万里行：路演也能成为战略工具？

国内某沙发巨头销售额30多个亿（其中40％内销），专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外，加盟店多分布在二、三线城市。

一般家具企业的套路可总结为：明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点……该巨头除“相当地”重视展会外，他们在启动市场、协助经销商方面，走了一条很另类的路。

他们有一支车队，严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成，路演人员若干（配有现场主持人），常年在全国各地巡回做“市场冲击”，主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化，诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。

现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商（二、三线市场为主）做市场推广的“战略武器”。

通常，悍马车队所到之处，总能看到争相与之合影的年轻人，看到路演队所参加每次活动……不过这只是表面

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大多企业有‘十项全能’的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

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案例2：开店小组：流动的教练团

Z橱柜近几年发展迅速，年增长率在60％〜70％以上，成为行业一匹黑马。

行业对Z品牌有不少议论，探究它为何能发展这么快。大家议论的结果是：他们套餐多，敢低价做活动；他们销售员多，年轻收入高，有干劲；他们的经销商找的好；他们老板金三角，很团结，不分家……

其实，这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武器——几支流动的开店小组。

通常，在专卖店开业的前两周，该小组就悄悄进驻该市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意的营销高人，而是一些普通的年轻人。但他们管理严格，分工严明：有负责跑小区的，有负责导购员招聘与培训的，有负责跑设计师的，有负责在店面监督施工队的，有负责广告制作、开业策划的……这些人按开业倒计时，带领经销商做好筹备；而且，每天开会总结，每天都向总部汇报。

这么多人在一个县城折腾两个星期，会对这个市场

有怎样的影响——Z橱柜的新店开业时，总是人山人海，人满为患；在一些区域市场，他们开业一周的订单量，甚至是某个优秀同行的半年订单；Z橱柜家喻户晓，经销商很快就能进入良好的销售状态，还快速成为当地装饰业的“人物”。

而大多品牌店，开业前一日，总部派出一位领导致辞、送一花篮祝贺。可见，不同品牌橱柜专卖店的差别，一目了然。

总部一个电话，这家的开店小组又会消失得无影无踪。通过他们的快速辅导，让新经销商快速进入状态，安全度过“开业半年危险期”。事实上，这曾经是个行业性难题——在橱柜行业，产品销售过程长而且复杂（需要提前量尺寸、上门安装等过程），导致尽管毛利高，但新手不敢入行。谁能成功解决这个问题，谁才可能在下一轮洗牌中胜出。

大多企业有“十项全能”的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

小结：它究竟是不是战略问题

以上两案例是围绕“流”的角度思考，在二、三线市场的环境下，总部如何发挥火车头价值有所作为。

构成“总部影响力”要素有三个：源头、管道、受众。源头有活力与持续更新，管道流通不堵，受众要集聚，这才会生成影响力。它是主动经营的结果。甚至，总部的影响力与企业实力并没有直接的关系！

华日家具的老董事长讲过一句话，至今我记忆犹新。什么是战略？战略就是一种套路持续打下去。毛泽东为什么了不起？当时别人把游击战争当成战术问题，而他把游击战争当着战略问题！这就是高度与差异。

【第二难题】营销中心，作坊再多也是作坊！

现象：人再多，还不够用；钱再多，仍不够花。

随着二、三线市场工作的深入，客户的开拓量增加，客户服务的工作量也会增加。只有增加队伍编制，才能满足以上需求。这是绝大多数人的思维。

于是，本着工作就近化的逻辑，不少企业设立分公司或办事处。一切似乎完美无缺。

然而，你又能看到：尽管销售增加了、份额提升了，但因为人太多，销售费用蚕食了大量利润。与一线市场相比，二、三线市场的提价空间很小，因此，必须提高运作效率的

方法，否则仅“工资”与“车旅费”两项就让利润告急。

控制成本，增量不增人，这是大企业进入二、三线市场面对的严峻问题！而以“二、三线市场”为战略的企业，经过长期探索，都能找出了一套提高销售效率的方法。

案例：招商就是谈判，一个人就够了。

这几年，L品牌的营销老总变动频繁。前三任老总均是业内赫赫有名的营销专家，能歌善舞、能写能讲。现任老总M，貌不惊人、不善言辞，他还没有销售经验。两年前，L的营销中心再次爆发业务骨干集体出走，因为M系老板姻亲，所以被临危受命而管理该部门。

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外界普遍都没看好他。

令人大跌眼镜的是，他一没有增加关键人员，二没有启动惊人项目，只是对部门稍做调整，当年就取得销售、加盟大幅增值的好成绩。

这类产品应该这样卖，不应该那样卖。M总没有这样的概念，他更多地用车间主任的眼光看待销售，却常有惊人之举。

我将他的系列做法总结为三招。这三招，招招见血，招招直指当今销售管理的弊病。

第一招：打破区域封锁，准客户一律上交；第二招：招商围绕谈判，全厂只有一张嘴去谈判；第三招：销售就是车间，通透流畅。

越没有产出，因而就越容易流失。L品牌的提成与其产出（新加盟数，经销商打款额）挂钩。

因此，就有了这样的公式：区域管理＝吃不饱＋忙杂事＝没钱拿。

分管区域越大，个人能力越强，就越没钱拿。以下是笔者与M总沟通的部分摘录，即可清楚地看出其真实做法。

其实，我（M总）就把加盟部看成是招商车间。既然大家都是车间，招商车间与生产车间就应该一样，步调一致，都是车间主任的一局棋，所有人都是操作工。

招商车间的原料就是准客户，原材料经过各道工序处理后，最后一道工序就是当地开店。

由于骨干都跳槽了，剩下的队伍中能谈判只有小张一个人。我先稳住他，让他只负责谈判，他就是招商车间的“谈判工”，全车间只有他这一张嘴谈客户 。

生产车间有两不：不串岗，不代岗。这里也一样！我不许谈判工做别的事，避免他分心，也避免推脱责任。但是，我在“谈判工”前端设了一岗,类似秘书，我称为调度。陈调度的工作很重要，帮小张做预约、做时间规划、出差订酒店机票、报销、合同、精简各商家情况、谈判要点、还写工作日志……她看上去是个保姆，其实也是小张的领导。因为没有陈调度，小张什么都做不了。

既然是车间，其余的人，只有工序不同，大家都是操作工。你可以认为所有人都为谈判工小张服务，但也可理解成小张为所有人服务。

这个部门的总费用并没有增多，当然，小张天天在外

一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！

与所有企业一样，L品牌以前也用“区域管理”的方法，区域经理负责区域里的所有事，从开发客户到售后服务，甚至经销商家的婚丧嫁娶都要介入张罗。

从个人综合素质上来看，越忙的区域经理，客情越好，个人能力越强。但从企业角度看，越忙的经理，区域

漂，他的费用最高，这是正常的。小张是不是很忙？也还好呀！我看他也不是太忙，按部就班，井井有条，所有事都是人家陈调给他安排好了。今年，我们要开80家店，谈判成功率在30％。准客户从哪里来？这些是陈调的上游工序带来的……

小结：销售队伍需要流程化

在很多营销专家看来，销售的实现从本质归咎于两方面原因：产品（或服务）好；销售员好。在这种逻辑下，企业要么加强新功能开发，要么增加合格的销售人员的数量和比例。但这些做法无法解决根本问题。

也有很多人喜欢讨论“销售究竟是科学还是艺术”，我不知道这些讨论对销售实践有什么实质意义。在二、三线市场的拓展上，营销总监们最缺少的是流程概念。

很少人能意识到，营销部与生产部本质是一样的，都是由一系列工序组成的。因此，从理论上讲，生产管理的各

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种理论（如精益管理）与工具，同样也适用于销售管理。

一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！

这就需要打破每个作坊的围墙，导入工序流程，在“流水线”这样的高度来理解销售与效率——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！

【第三难题】让优势飞：搭建下乡跳板

现象：壮士断腕方显企业家气魄？

很多人都曾经感慨：擅长做出口的，大多做不好内销；擅长做北、上、广的，大多做不好中小城市；擅长做城市的，大多做不了乡镇。当然例外的也有，只不过是凤毛麟角而已。

不重视？没有钱？没有人？当然不是！

真正的问题，出在了从这一类市场向那一类市场的过渡环节，企业没能搭建好跳板。

市场上每天都在演绎这样的故事。

某企业在某一类市场意气风发，踌躇满志，在没有合适的过渡方式的情况下，毅然决然地另起炉灶进入一个完全陌生的市场，充分显示了“企业家特有的气魄”。不过，稍做尝试后，发现难度比想象的要大得多，雪上加霜的是，原来的市场里份额急剧萎缩。最后，企业面临空前危机，企业家壮士断臂，再次显示了“企业家应有的气魄”。

当年，毛主席把这些人形容成“进攻中的冒险主义，防御中的保守主义，撤退中的逃跑主义”。

事实上，无论市场如何划分，市场运作的基本规律并没有变化。

现在，人们强调个性，但更容易忽视共性的存在。共性在什么地方呢？

翻下科特勒的书，很容易找到下面的问题：这一市场上有哪些需求未被满足？你想如何满足这些需求？你们的传统优势在什么地方？这种优势能延续到新市场吗？你们将如何保持这类优势？

从这个角度看，所谓市场下沉的问题，本质不过是企业的自有优势的延展问题。

可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

目。该项目大概在15年前启动，可口可乐总部协助各地装瓶厂（bottler）把边远、乡镇的经销商改造成合作伙伴，希望能实施可口可乐在中心城市一样的市场标准。

通过该项目，可口可乐进入县城，深入乡镇；通过该项目，可口可乐又换了一种方式（中心101，部分送货环节业务外包）重新进城，更有效率地保证中心城市业务。

101项目的研究者很多，得出的结论很多，这里不再重复。本人有幸参与此项目，除了解运作细节之外，对高层

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案例1：可口可乐下乡前靠什么“过渡”

《销售与市场》的大多读者都了解可口可乐的101项

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推行101项目的思维方式也作了一些概括，简单总结如下：

1．项目小组：

可口可乐其实是一台高速运转的销售机器，为了不影响这台机器的正常运作，大凡涉及创新的活动，均以项目名义，组建一个项目小组，选择地区实施。

值得注意的是，小组成员多来自可口可乐或太古饮料本营（Swire Beverages）的全职人员，尽量不要或少用大陆本地人。我身为大陆本地人，记得当时对此很不理解，甚至不满。

现在自己也在经营项目，才体会到高层的用心良苦。对于决定公司前途的大项目，差旅费是微不足道的。通用性是项目能否推广的前提，本地人过多介入，项目灵活性好了，往往难以控制，大范围推广的通用性就差了。

2．试点市场：

瓶装厂的核心人员，并不是很信任这些上面来的项目人员，会故意将一些“差的市场”让其做试点，项目经理对此也心知肚明。当项目小组进驻之后，项目基本在全封闭的环境下进行，项目经理作为“总顾问”参与销售运作，各方人员全力“配合”。项目经理会定期以项目简报上报总部与装瓶厂。

3．关键指标：

太古饮料作为可口可乐的全球合作伙伴，长期以来形成自己的一套独立的市场运作方式与标准。所有的项目均会置于财务指标与市场关键指标的评价体系上，评估项目是否成功与是否有推广价值。

4．稳步推进：

一旦其宣布项目成功之后，会以试点市场为培训基地，安排潜在的合作伙伴起来参观，分批培训当地安装工（项目人员），四处“安装”这个项目。

如此这般，可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

市场运作标准是可口可乐的核心优势。将标准由中心城市“过渡”到其他地区，他们的工具是“项目运作”。

不过，博洛尼已逐步进入县城。

细心的读者在江苏与浙江的不少小县城，也能看到博洛尼的小黑楼（标志性建筑风格）。做高端的博洛尼为什么要走下来？是不是其策略变化了？

不是！

仔细分析就会明白，买别墅的人们到县城了！所以博洛尼也跟着到县城了！

据说，在江苏镇江博洛尼曾天价签下一家厨房，价值

近百万元，而普通橱柜也就一万元多点。

橱柜与装修过程非常复杂，业主与设计单位需要多次沟通。别墅的消费者在大城市接触过博洛尼，印象深刻了，感觉自身的品位也提高了。他们买完别墅，对上门来找业务的当地设计公司不屑一顾，直奔博洛尼。

可见，博洛尼的定位没有变，设计品位没有变，项目施工没有变。它不过是随着高端消费者，从一线进入了二、三线市场。

案例3：葡萄酒在皖北实现红色割据

案例2：博洛尼下乡的背后

有家装经验或对家装业熟悉的人，很少有不知道北京的博洛尼及其老板蔡明的。博洛尼以简约风格、意大利的流行趋势、德国的施工现场管理、当然以价高而出名。

博洛尼的客户都很高端！

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我国葡萄酒市场格局的特点，可概括为四个字：高度集中。前四强占了行业60％以上的份额。

作为吉林的一家中等规模的葡萄酒公司C，面临重重难题：招商难，推广难，进店难。可是，C品牌在安

徽皖北地区却一枝独秀，经过多年经营，竟然形成了一