服务业生产运作管理分析

　　摘要：服务业在知识经济时代正扮演着日益重要的角色，服务企业的产出主要是一种非物质形态的“无形”产品,现有的以制造业企业管理为主的生产管理、营销管理等理论和方法,对很多我们服务企业的生产运作是不适用的。重视和加强对服务生产运作管理的研究和探讨也就成为一个重要的课题。 　　关键词：服务业；生产运作；竞争环境 　　 　　服务业生产运作管理，一般是指对服务业企业生产运作过程及其生产运作系统的设计、计划、组织和控制。服务业生产运作管理的意义是很广泛的,它不仅包括服务业企业的生产运作管理,也包括其他任何组织中所存在的服务生产运作。 　　按照国际公认的定义,当一个国家服务业的产值占GDP的比重超过50%时,就认为该国家已进入服务经济时代。美国等发达国家早在30年前就进入了服务经济时代。我国在经历了由忽视甚至限制服务业发展到力促第三产业发展的转变后,上个世纪90年代以后第三产业的增加值以年均10.5%的速度递增,服务业占GDP的比重也由1952年的22.76%上升到2000年的33.2%。尽管按照国际公认的定义我国尚未进入服务经济时代,但服务业在我国的高速发展则是有目共睹的,越来越多的人在从事服务生产运作管理工作。 　　 　　一、服务业生产运作的经济环境 　　 　　服务企业通常在困难的经济环境中生产运作，造成这种局面的原因包括以下方面: 　　（1）总体进入壁垒较低:服务创新没有专利保护,在许多情况下,服务业也不是资本密集型的，因此,创新很容易被竞争者模仿。（2）难以达到规模经济:服务的生产和消费同时进行,客户必须亲临服务设施所在地或服务人员上门与客户接触。这种必要性限制了市场范围,导致经营场所规模较小。（3）不稳定的销售波动:服务需求每时每刻都在随机变化。与购买者或供应商交易时,在规模上没有优势。许多小型服务企业在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。（4）客户忠诚问题:现有企业凭借个性化的服务建立起忠诚的客户群,从而为其他新的服务企业设置了进入壁垒。通常,客户在创造这个服务产品的过程中会积极参与。改变服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。人作为产品的一部分。在高度接触的服务业中,客户不仅同服务人员发生接触,还可能同其他客户发生联系。因此,客户在许多服务行业中,就成为产品的一个组成部分。新的服务企业没有固定的客户群就相当于没有立足的根基。（5）退出障碍:少数服务企业可能在低盈利甚至不盈利的情况下继续经营。因此,利润驱动的竞争者会发现,他们很难将那些不以利润最大化为企业生产运作目的私人企业逐出市场。 　　此外，技术进步、政策法规、能源价格等对服务业的影响很大。这些外部因素往往能改变一个服务企业的服务内容、服务提供方式及其规模结构。 　　 　　二、服务业生产运作存在的障碍 　　 　　（1）组织障碍：从以前时代继承下来的组织结构可以轻易地破坏优质服务和针对服务文化的合理变革过程。如果变革的方案没有把改革不恰当的组织结构包括进来,那么为取得成功的努力就会白白浪费。组织一旦不再适合服务,它就成为了变革的障碍。（2）系统和制度障碍：尽管大多数员工都愿意善待他们的客户并为其提供优质的服务,但是,如果管理制度、经营或行政系统、使用的技术与优质服务截然对立,员工就无法做到这一点。在发展组织的服务文化时,若只把培训作为主要的手段,而忽视了对由制度、系统和技术构成的基础设施进行变革,往往会产生上述障碍。（3）来自管理者的障碍：管理者如何对待下属,员工也会以同样的方式对待组织的客户。如果变革过程主要集中在一线员工和支持员工身上,高层和中层管理人员置身局外,那么一线员工的上级主管就可能完全意识不到员工与客户的这种联系,不知道应该如何对待和管理真实瞬间。这样,发生错误的风险就太大了。（4）战略障碍：如果缺少明确易懂的服务概念,组织就会发生混乱,制定和执行计划就会迷失方向。没有战略观点必将成为变革的障碍。（5）决策障碍：如果组织推行新的观点和合理的计划时,没有必要的决策、信心和力量,细致的分析和周到的计划都是毫无价值的。换言之,薄弱的决策管理总是变革过程的一大障碍。（6）质量控制障碍。生产出来的产品在到达客户那里之前,可以根据质量对它们进行检查。但是服务在生产出来的同时就被消费了。这样,错误和缺点就很难掩盖,而服务人员和其他客户的在场又引入了更大的可变性,这些因素使得服务性组织很难控制质量和提供始终如一的产品。 　　 　　三、服务业成功生产运作的对策 　　 　　首先，发展和维系良好持久的客户关系。不仅客户关系中服务要素的重要性在增加,而且客户要求从服务提供者中获得灵活机动的服务的要求也在日益提高。如果服务企业的员工掌握必要的知识,而且对工作和客户具有服务导向的态度,再加上企业在其他方面也具有竞争力的话,那么获得市场成功则是水到渠成的事。必须发展和保持良好和持久的客户关系。 　　其次，有效地管理服务。需求服务是直接向人(或组织)提供帮助,或者向人(或组织)所有的设备提供服务。在生产和交易服务时,一线员工和客户直接面对面地接触,没有其他人可以对客户需求和愿望突然的变化做出反应。这种情况下,一线员工必须立即做出决策,采取必要的行动;或者根据客户行为所透露的信息,改变自己的工作方式。当然,采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求,这一点仍然要继续做。因此,与客户接触并生产服务的员工必须自己分析在服务生产和消费的那一瞬间客户的需求和愿望。 　　再次，做好服务营销工作。服务竞争中,市场营销的性质也在发生变化。尽管传统的市场营销活动,诸如市场调研、广告、专业销售队伍进行的推销和促销活动,仍然像以往那样重要,但是它们已经不是市场营销开展的惟一活动了。营销职能比以往更加广泛,贯穿于整个组织之中。当维系或强化持久的客户关系时,常规的竞争手段主要是为了确立新的客户关系。为了进一步发展业已存在的客户关系,商品、服务和信息的交换以及金钱利益和社会关系的交换都是至关重要的。 　　最后，构建组织、技术和管理支持。经常发生的情况是,许多企业的组织结构并不支持客户导向和高质量服务的经营，那些必须相互配合才能创造服务的一线员工或部门,在组织中却各自为政。为了把服务发展成为一种有力的竞争手段,企业必须对组织结构进行调整,以便使组织――无论是正式还是非正式的,支持员工尽力提供优质的服务。应该指出的是,服务经济中技术的重要性并没有比以前降低，相反，它甚至是更为重要了。一项技术措施或物质资源如果符合使用者的需求和愿望,或者适合所使用的环境,它会大大提高服务质量，经常提供技术支持可以让员工创造出更好的服务。此外,强有力的管理支持,也是员工提供优质服务的必要条件。 　　作者单位：邢台职业技术学院 　　参考文献： 　　[1]刘丽文.管理的特殊性[J].清华大学学报(哲学社会科学版)，1999,2：45-47. 　　[2]朱沆,汪纯孝.服务质量属性的实证研究[J].商业研究，1999,6：88-90. 　　[3]孟宪华.顾客参与的服务作业系统的集成化设计[J].人类工效学,1999,2：26-27. 　　[4]关舒华.抓服务管理的“关键环节”[J].佳木斯大学社会科学学报，2001,1：77-79. 　　[5]卫越男,林德煌.论真实瞬间的服务质量控制[J].昆明理工大学学报(社会科学版)，2001,1：52-54. 　　[6]刘丽文. 生产与生产运作管理[M].北京：清华大学出版社，2003.78-85.