绩效考核中的常见问题及解决办法0413

绩效考核中的常见问题及其克服方法的探讨

魏文培

（山东工商学院 工商管理学院，山东 烟台 264005）

摘要：如何克服绩效考核中的问题，是一个比较复杂的问题，也是长期以来人力资源管理工作者一直努力克服的问题。绩效考核中存在的主要问题可以归结为考核体系本身存在的问题和在考核过程中考核人容易出现的主观错误两类。针对这些不同性质的问题，分别提出了克服这些问题的方法。所有这些问题都是在实际工作中容易出现的问题，所提出的克服问题的方法也被实践证明是行之有效的。

关键词：绩效考核；常见问题；克服方法

the Common Problems of Performance Appraisal and the Hurdling Methods

Wei Wen-pei

（Shandong Institute of Business and Technology Shool of Business and

Administration, ShanDong YanTai 264005）

Abstract: It is very complicated to overcome the common problems of performance appraisal, and HR specialists have been making great efforts to solve them. The main problems of performance appraisal are: the systemic problems and the mistakes made by supervisors. We bring forward a series of methods to overcome these problems that often appear in practical process, and the methods for solving these problems are effective.

Key words: performance appraisal, familiar problems, methods

绩效考核是现代人力资源管理的重要功能之一，它对保证组织业绩与提升的重要作用已为越来越多的企业所认识。但在实际管理过程，很多企业却没能充分发挥绩效考核应有的作用。令许多人力资源管理人员十分困惑的是：为什么绩效考核工作老是出现问题？出现的问题都是什么性质的问题？如何才能避免这些问题呢？在本文中笔者根据几年来的实践经验对绩效考核中的常见问题进行分析，并提出了克服这些问题的方法，这些方法被实践证明是行之有效的，希望能对广大人力资源管理工作者有所启发。

绩效考核中常见的问题，归结起来主要有两类：一类是绩效考核体系本身存在的问题；另一类就是考核者本人在实际考核过程中的主观错误。

一、绩效考核体系本身存在的问题及其克服方法

（一） 绩效考核体系本身所存在的问题，主要表现在：

1. 绩效考核指导思想的偏差。在许多企业， 绩效考核中指导思想上存在的主要问题是：认为绩效考核是绩效管理工作的全部，以绩效考核代替绩效管理工作，单纯为考核而考核，远远没有发挥绩效考核的应有功能。甚至有人认为考核的目的就是找出员工的毛病然后采取惩罚措施。事实上，绩效考核只是完整的绩效管理过程的一个环节，绩效考核的目的也并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。现在越来越的企业认识到必须从绩效管理的全过程来看待绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用。

2. 绩效考核体系与公司战略目标脱节。绩效考核不从完成企业战略发展目标的角度入手，只是考虑被考核部门或个人的职能领域，虽然绩效考核体系本身设计科学合理，体系完整，因为没有与公司的发展战略目标挂钩，使得绩效考核的根本目的缺失，不能达到提高企业整体绩效的目的。

3. 绩效考核体系的设计缺乏层次性。目前许多企业在设计绩效考核体系时，往往只关注员工层次的绩效考核，对于组织层次和流程层次的绩效不重视。这样一来，就容易产生两方面的问题：一方面，因为片面强调不同员工个体的绩效考核，使得员工过度关心自己的绩效，容易产生过度竞争，无法培养团队合作精神，虽然个体绩效得到了提高，但部门整体绩效却不一定得到提高；另一方面，从流程的角度看，对部门与部门之间相联系的节点部分的绩效没有采取切实有效的考核措施，使得部门之间的沟通与协调困难，相互推诿责任，效率低下，从而无法保证公司整体绩效目标的实现。

4. 在绩效考核体系设计时，所选绩效考核方法不当，导致实际操作过程中绩效考核结果失真，不能把对公司的发展具有关键作用的绩效衡量出来，并误导被考评人偏离正确的工作

方向。具体来说，主要表现在如下几个方面：

第一，考核方法的选择没有充分考虑企业文化特征。公司的分工特征、技术特征、人员特征不同、管理文化不同，对绩效的定义和强调的重点就不相同。而在实际考核过程中，许多企业在选择考核方法时并没有认真考虑公司的文化特征，绩效考核不能与企业所倡导的文化相匹配，其作用的发挥必然受到限制。

第二，绩效考核方法的设计缺乏针对性。对于不同层次不同类型的员工的工作性质和特点考虑较少，采用同样的考核方法体系对他们进行考核，考核缺乏针对性和目的性，导致绩效考核结果有效性降低，同时还可能增加考核成本，造成公司资源的浪费。

第三，绩效考核方法的片面性。常见的问题是考核方法只重视对过去已发生绩效的评估，缺乏对未来绩效的引导；只重视对短期绩效的评估，缺乏对公司长远发展有重要影响的长期绩效的评估，导致管理者的短视行为；只重视对财务指标进行考核，。另外还有绩效考核体系对绩效考核主体的设计过于单一，主要采用上级审查式考核下级的方式，导致考核结果的片面性。

第四，考核缺乏标准。目前许多企业的绩效考核指标体系日趋完整，但标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，会导致不全面、不客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

（二）克服绩效考核体系中存在问题的方法

1. 创建绩效导向的优秀企业文化，改变绩效考核的指导思想。优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制。另一方面，绩效考核只有以公司的企业文化为导向，才能真正发挥其应有的作用。因此，为了真正发挥绩效考核的作用，适应急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建立一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

2. 把实现公司战略目标作为出发点，对公司的战略目标进行层层分解，在绩效考核指标设定时，不仅仅考虑部门职责和岗位职责，还要把公司的战略目标转化为绩效指标，这样才能提高组织整体绩效，公司战略目标的实现才有可靠保证。

3. 在设计绩效考核指标时，要同时兼顾组织层次绩效、流程层次绩效和工作/执行人员层次绩效三个方面。对每个层次的绩效都可以从目标、设计和管理三个因素进行考虑，从而保证绩效考核的有效性。下面以工作/执行人员层次为例来说明这三个因素的含义。

（1）工作目标：组织、流程、工作/执行人员层次各个部分需要专门的标准，以反映客户对产品和服务质量、数量、时效性以及成本的期望。在工作/执行人员层次，正如我们需要建立组织目标以实现公司战略一样，建立人员的工作目标的目的在于实现工作流程的功能和效率。

（2）工作设计：组织、流程以及工作层次结构需要包括必要的组成部分以及促使目标有效达成。在工作/执行人员层次，需要对工作进行设计，从而使工作对目标的贡献最大化。工作设计要对工作的界限和责任进行结构化描述，以确保工作目标的实现。

（3）工作管理：3层次绩效的每一部分都需要管理实践来确保目标的更新和实现。在工作/执行人员层次，工作管理事实上就是对人的管理。要从以下几方面对工作进行有效管理：

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● 绩效说明：对工作人员的期望产出及他们应达到的工作标准； 任务支持：工作人员应拥有充分的资源、明确的信号和优先权以及合理的工作职责； 激励：工作人员因为实现既定目标而得到奖励； 反馈：工作人员应知道他们是否已经实现了目标； 技能和知识：工作人员应拥有必要的技能和知识来实现目标；

4. 在进行员工绩效指标设计时，要针对各层各类员工的不同特点设计不同类型指标所占的权重，以提高绩效考核工作的科学性和针对性，这样才能把不同类型员工的绩效真正衡量出来。公司内不同类型以及处于不同层次的员工由于工作性质不同，责任和权力不同，绩效体现形式就可能不同。比如，一般来说，越到高层，由于对所管辖工作的结果所负的责任越大，在实际考核中更加强调结果导向，而对能力和态度的考核所占的比重相对就小一些。而对基层员工来说，能力和态度就重要的多，因为影响其工作业绩的因素中的许多都是员工所不可控的，所以一般来说，工作业绩在整个绩效考核结果中所占的比重就比高层管理者要小。

5. 采用系统的绩效考核方法代替过去片面的考核方法，比如根据公司实际考虑采用KPI 指标体系方法、平衡记分卡考核方法、360度考核方法等，从组织战略和人力资源管理两个角度对绩效进行考核，从而促进公司核心竞争力的形成，提高绩效管理水平，最终成功实现既定的战略目标。

6. 在制定考核标准时，坚持“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，尽可能使考核指标可衡量，消除因需要主观判断可能带来的误差。

二、考核者本人在进行绩效考核实际操作时的主观错误及其克服方法。

（一）在实际的考核过程中，考核者本人容易出现的主观错误表现在如下几个方面，现简要

说明之：

1. 晕轮效应：在绩效考核方面，晕轮效应意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“与其他人相处的能力”）的评价较高，就会导致你对此人所有其他绩效要素也评价较高。

2. 偏松或偏紧倾向：有些主管人员倾向于从来都是对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价。

3. 居中趋势：在确定评价等级时，许多主管人员容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，那么他们很可能既避开较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第3、第4和第5这三个等级上。

4. 近因效应：每位员工都准确的知道何时安排对自己的绩效考核。尽管员工的某些行为可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。

5. 偏见效应：被评价者之间的个人差异（主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异），有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际绩效。

（二）克服以上问题的方法

1. 要确保让考核者对上述几种在绩效考核中容易出现的问题都有了清楚的认识。弄清问题会有助于避免这些问题的出现。

2. 选择正确的绩效考核工具。每一种考核工具，都各有优缺点。根据实际情况，选择能充分发挥所选考核工具的优点的考核工具，必要时可综合采用几种考核工具进行考核。

3. 对主管人员进行如何避免上述错误的培训，会有助于上述问题的出现。

4. 主管要养成对员工的绩效不断追踪的习惯，把员工在工作过程中的一些非常好的有利于工作绩效的行为和事件以及较差的行为和事件进行纪录，这样可以避免日后与员工进行绩效沟通时的遗忘，也会增强考核的客观性和说服力。

5. 建立上诉系统和高层管理评审机构。这两者形成一个统一的不可分割的整体。当员工对给予他们的考核结果不满意时，上诉系统为员工提供了一种获得公平待遇的方法和途径。同时，为保证公平，可以成立高层管理评审机构，对已经完成的考核进行评审，指出考核中存在的问题，通过这些手段可以较好地促使各级考核人员不断克服各类主观错误，提高绩效考核水平。

参考文献：

［1］ 张德．人力资源开发与管理［M ］．北京：清华大学出版社，2001．

［2］ 付亚和，许玉林．绩效管理［M ］．上海：复旦大学出版社，2003．

［3］ 吉尔里A ．拉姆勒，艾伦P ．布拉奇 绩效改进［M ］．北京：机械工业出版社，2005． 作者简介：魏文培，1970年生，男，山东莱芜人，山东工商学院教师，清华大学MBA ，研

究方向为企业管理。