康乐保的"无为而治"

　　当找不到硬性的制度规范，却无时不在企业中感觉到“制度”的存在时，文化的传播就达到了理想高度。

　　2007年11月1日，珠海下起了小雨。当一辆辆汽车穿过成片的绿地驶入珠海保税区，康乐保刚刚落成并投入使用的新厂区早已被打扮得一派喜庆。

　　这一天，“康乐保在珠海新建生产中心开业暨公司成立50周年庆典”将要举行。包括首席执行官Sten Scheibye、集团人力资源高级副总裁Anne Mette Olesen和康乐保制造中国副总裁Jesper L Thomsen在内的众多高管悉数到位。

　　在随后进行的新工厂开业庆典上，康乐保的高管们并没有急于宣扬“新时期战略”，而是在传达医疗领域先进理念的同时，又一次把企业文化理念温和地介绍给在场的所有员工。

　　就如同很多丹麦企业特别热衷于在公司中营造和谐的氛围一样，丹麦老牌企业康乐保志在中国复制这种丹麦企业特有的“气质”。

　　“我们深信，如果能在工作的同时享有乐趣，通往辉煌的路程就不会漫长。”在康乐保的办公区内，这句话并不抢眼。相反，那些颇具北欧风格的低密度的办公环境，以及那些可以自动升降的深色调办公桌椅，倒更容易被人记住。

　　在康乐宝，具有着“人性的温度”的价值观在此来彼往的各种肤色的员工心中和行动中如影随形，而追其根源，却似乎找不到这些现象和员工行为背后那些“贴在墙上的证据”。或许，在找不到硬性的制度规范，却无时不在企业中感觉到“制度”的存在时，文化的传播就已达到了一个理想的高度。文化渗透高于制度约束，这使康乐保全球员工流失率为同业最低。

　　在康乐保，人人都是“Culture Messenger”（文化传递者），他们将企业的文化价值观融入到自己的言行中，并次第传播下去，使整个企业无论遇到怎样的业务变迁，都能迅速应对。

　　某种程度上，“文化”在管理中相对于“制度”的主导性作用，使康乐保在管理上有了“无为而治”的意味。但显然，“人”是文化传播的关键。那么，康乐保公司的“人性的温度”是如何“高于制度”发挥作用的？人力资源部门又在“文化传播”中担负了什么特别的使命？

　　《首席人才管》：康乐保对人力资源管理的定位是什么？总部和分部如何配合？

　　Anne Mette Olesen（全球人力资源副总裁）：就如康乐保的logo所诠释的理念一样，这个图案来自希腊神话里的对于世界的描述，他们认为世界由黑暗和光明两部分组成。康乐保希望能够用我们的技术和服

务将那些生活在黑暗中的身患病痛的人解救出来。同样，人力资源部门也一样，我们会在员工中营造这种独特的文化，为他们提供服务，帮助他们成长，让员工始终处于快乐当中。

　　在我们的人力资源管理中，企业文化占有绝对重要的位置。这种文化贯穿在我们工作的始终，并主导着我们做出的每一个决定。康乐保是一家来自北欧的企业，就如你所能感受到的一样，我们十分注重“亲情”、“和谐”这些人性因素。正是因为我们在进行人力资源管理时，一直遵循这一准则，所以你看到了，在我们的办公区内始终流淌着“人性的关爱”。我们没有上下级之间等级划分的概念，我们希望员工能在融洽的气氛中将工作做好。在享受工作乐趣的同时，为公司和社会创造价值。

　　康乐保总部的人力资源部门与各分公司的人力资源部门共同合作，为整个集团提供服务支持。总部的人力资源部门负责制定总体的发展方向，并为各分公司提供各种管理工具及帮助；分公司的人力资源部门在当地实施集团的策略，或根据分公司实际所需制定行之有效的解决方案。

　　我认为康乐保在人力资源管理上的最大闪光点在于：我们相信每位员工都是有潜力和天赋的，我们与员工一起制定个人发展及培训计划，帮助员工释放个人潜能，在康乐保实现个人价值。中国人力资源管理上的闪光点在于，他们能非常透彻地理解公司战略和总部的需求，并能与当地的文化相结合，进行本地化实践，同时人力资源部的员工也很专业。

　　《首席人才管》：康乐保中国在人力资源管理上是否已经形成了自己的特色？如何实现三方的默契配合？

　　A李桂云（中国人力资源经理）：和有些跨国公司比，康乐保进入中国时间并不长，但这并不防碍我们可以实现自己的特色。我们最大特色的在于，“在康乐保做人力资源管理工作的不止是人力资源部”。这表现在Jesper作为制造中国区副总裁对人力资源工作的重视，以及公司总部人力资源部对我们的策略性支持上。

　　实际上，更多时候，我们在做的是如何达到三者的平衡。这里的“三者”不是我们“三个人”本身，而是我们三方面所代表的需求。在业务上，Jesper会及时与我沟通他在用人方面的总体需求，并会给我提供建设性建议；在人力资源策略上，Anne总会带给我不一样的东西，让康乐保中国在人力资源管理上始终保持前瞻性和先进性；而作为中国区人力资源主管，我会把他们的建议传递给部门员工，我们会根据中国区业务发展和人才市场实际情况，进行具体的本地化实践

。

　　这种密切的沟通，让我们能够保持步调一致。在人力资源管理领域的多个方面达成共识。比如在康乐保，职业发展是员工和上司共同制定的目标。我们认为，应该从不同的方向规划个人的职业发展，与公司的发展携手并进。我们采取外部招聘和内部招聘相结合的方式，务求寻找到最适合我们的人才，并为每位员工提供多元化的培训机会和个人发展空间。我们视每位员工为公司的合作伙伴，为员工提供更多具有竞争的薪酬福利。比如丹麦总部会定期为全职的雇员分配公司股票的购买权。以上这一切，使我们保持理想的员工流失率和员工对企业的忠诚度。

　　《首席人才管》：基于康乐保中国业务，中国区人力资源管理的挑战在哪里？

　　A Jesper L Thomsen（制造中国副总裁）：我们希望在我们从事的经营领域里，康乐保能够成为世界范围内医疗用品和相关服务的首选。这要求我们要时刻倾听客户的心声，用富有创意和良好品质的服务满足他们的需求。我们正是凭着对客户的理解、快速反应来赢得客户的忠诚。康乐保中国的生意目标就是，在我们的经营领域里我们力争做到最好以得到发展，为我们的客户、员工和股东创造更多的价值。

　　这是康乐保事业的不同之处，因此，我们要用我们的文化去吸引那些充满活力、敬业精神而又热爱我们事业的人才。我希望他们具备独立思考的能力，富于责任感，并持续追求自身的发展和提高。我们尊重差异的存在，并承诺在社会、环境管理和经营活动方面都富于责任感。因此，我们也尽力为员工提供个人及职业发展的资源，使他们获得成长。

　　人力资源部门在中国的生意发展中具有非常重要的地位，并已成为中国管理层的一员。接下来，康乐保中国的员工将会增加一倍，这对人力资源部门提出很大的挑战。我希望这个部门可以为业务提供专业的咨询和服务，并能够把康乐保总部的文化和中国本地文化有效结合起来，能够更多用“中国的方式”处理问题。