生产计划制定

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解做好生产计划的前提与重要性； ● 明确生产计划的内容与标准； ● 知晓三大生产计划； ● 制定完善的生产计划的目的。

生产计划制定

一、做好生产计划的重要性与前提

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。

1.生产计划是生产物流管控的起点

PDCA的内容

PDCA是由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的首字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。

企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标，必须要有计划，不仅包括目标，而且包括实现目标需要采取的措施。计划制定之后，要按照计划进行检查，判断是否达到、实现预期目标，通过检查找出问题和原因。最后进行处理，将经验和教训制定成标准，形成制度。

PDCA循环的基本方法

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

图1 PDCA循环的四个阶段

图2 PDCA循环的八个步骤

如图1和图2所示，一个PDCA循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是：计划、执行、检查和处理；八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题。

2.做好生产计划的前提

从PDCA循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产计划。如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划，已经成为企业做好生产计划的首要前提。

了解生产计划的重要性

图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。

图3 2004年中国工业企业价格涨幅差异

从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压力而上升过快，企业就会失去很多市场。

企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约成本支出。

【案例】

生产计划定成败

中国加入WTO后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和成本问题的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本之所以低，非常重要的原因是劳动力成本低。但在WTO大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须遵循国际惯例。如此一来，中国企业的劳动力成本必然会大幅上升。

据200510月统计，作为全球的第二大汽车公司的日本丰田汽车公司，全年实现净利润总额104亿美元。而全球第一大汽车公司美国通用汽车公司、第三大汽车公司美国福特汽车公司以及第四大汽车公司美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司截止到2005年10月份的全年净利润总和为90亿美元。即三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。最直接原因是生产管理及组织方式的差异。

从案例可见，每一个企业的着重点不同，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动尽可能去掉，使企业浪费减小到零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽量压缩成本。对生产企业而言，即要先做好生产计划。

定期产销协调会议制度

企业生产计划面临的问题。在企业的管理实践中，经常面临两个问题：

第一，企业都有生产计划，但是计划赶不上变化。企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。

第二，计划执行力很低。计划管理部门人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于与各个部门沟通协调，计划仍然没有办法很好实施，使计划经常付诸东流。

解决方案。在制造业企业里，要做好生产计划，根本前提是加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但在实际运作中，销售和生产之间经常脱节、生产部门不了解市场需求状况，使得生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍。因此，企业要顺利制定和实施生产计划，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。

产销协调会议制度的内容。产销协调会议制度能使两个部门很好地协调，一个良好的产销协调会议制度包含两方面内容：

第一，资料准备阶段。主要参与部门包括：销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料等产销事项的准备。

第二，会议检讨内容。主要包括：上一周产量报告、产量差异原因及分析、下一周生产预定活动状况及协调事项、业务动态情况及协调事宜。

掌握生产计划的制定过程

生产计划面临的窘境。企业在生产计划管理过程中，不能够完善地执行生产计划主要涉及两个问题：

第一，计划的执行单位——具体的生产部门的问题。

第二，计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。

第三，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往很少，例如，一个零部件，在冲床上作业往往不超过一秒，当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间却很长，也是产品加工时间过长的主要原因。

制定生产计划的过程。任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。 图4所示的是生产计划制定流程：

图4 生产计划制定流程图

从表4可见，制定生产计划的过程主要包括三个步骤：

第一，企业接到订单以后，由订单生成主生产计划，再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；

第二，由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，即企业每天生产什么，生产多少；

第三，将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。

生产计划制定的原则。制定生产计划应当遵循两条基本原则：

第一，综合平衡原则，即计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。

第二，留有余地原则，即在计划的制定过程中要有一定宽裕率。由于计划的执行过程是一个将来状态，很多突发情况无法提前预知。

解决生产过程中的问题

在做生产计划之前，企业一定要想办法解决生产过程中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题，最突出问题是物料供应。

物料供应的主要问题。物料供应问题主要表现在三个方面： 第一，物料供应不准时；

第二，质量不合格，难以供应生产线； 第三，呆料、滞料问题难以解决。

生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要问题。

要点提示

物料供应的主要问题： ① 物料供应不准时； ② 质量不合格；

③ 呆料、滞料问题难以解决。

解决物料供应问题的注意事项。在解决物料供应问题时，需要注意两方面的问题：

第一，问题的提出。在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控。

第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制定详尽的生产计划，要解决的根本问题是：一是满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期要求；二是企业生产的最终目的是赚取利润，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。

解决物料供应问题的方法。解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制库存。对于企业来说，零库存不等于没有库存，而是指库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求，就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当适时调控。

简而言之，通过检查任何一项作业目的的合理性，判断生产的合理性，从而加以改善和解决，就是优化企业生产计划的有效方法。

二、生产计划的内容与标准

1.生产计划的内容

生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，即5W1H：

第一，生产什么东西，指产品或零件的名称； 第二，生产多少，指数量或重量等； 第三，在哪里生产，指生产的部门或单位； 第四，由谁生产，指具体的生产线； 第五，生产开始时间，什么时候交货； 第六，怎样组织生产。

2.生产计划制定的标准

任何企业要做好生产计划管理，首先必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点，主要包括五个方面：

作业计划的标准

第一，作业及加工的场所； 第二，作业及加工的种类、顺序； 第三，标准工时等。

制程计划、余力计划的标准

第一，作业及加工制程别的能力基准； 第二，作业及加工制程别的负荷基准。

材料、零件计划的标准

第一，零件构成表及零件表； 第二，安排分区、供给分区； 第三，批量大小、产出率。

日程计划的标准

第一，基准日程表； 第二，加工及装配批量。

拟订库存计划的标准

第一，库存管理分区； 第二，订购周期； 第三，订购点、订购量；

第四，安全库存、最高库存、最低库存。

企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系，每逢变化时，应及时修正并予以维持。

三、三大生产计划

对生产型企业来说，最主要的生产计划包括：流程计划、负荷计划、日程计划。

1.途程计划

途程计划，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称工艺标准计划。

途程计划的目的

途程计划的目的有两个：

第一，既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让人一目了然。

途程计划的内容

途程计划根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定。主要包含三方面的基本内容。

标准途程（SOP）。根据工艺要求设定的标准工序流程。标准途程主要包括四个方面： 第一，加工作业的顺序及内容； 第二，装配作业的顺序及零配件构成； 第三，加工作业所需的人员及技能；

第四，加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST）。指将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。

标准材料表（BOM）。主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划。

标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：

第一，概要型标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。

表1所示的是概要型零件表。

表1 概要型零件表

日

期： 第 页

概要型标准材料表，主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组织和仓储。

第二，结构型标准材料表，也叫层次性零件表。 表2所示的是层次性零件表。

表2 层次性零件表

日

期： 第 页

审

核： 填表:

结构型标准材料表，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而有层次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供应部门的采购和供应，随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。

除以上三方面基本内容，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。

途程计划产品的形式

途程计划产品的形式主要有两种体现方式：产品结构树、途程计划表。 产品结构树。产品结构树通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次。 图5所示的是产品结构树。

图5 产品结构树

图5清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可能不同，但所需反映的内容基本一致。

途程计划表。途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。 表3所示的是途程计划表。

表3是很多企业通用的途程计划表。但表中最大的缺陷是缺少作业时间项，该表对辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，会造成计划管理的重大隐患。

2.负荷计划

在做好途程计划的基础上，企业才能切实考虑所需的负荷计划。

负荷计划，又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），是生产计划里的最基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。为了使企业的生产计划尤其是日程计划切实可行，可靠的负荷计划是必不可少的。

实施负荷计划的目的

负荷计划所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有： 第一，负荷、能力的实态把握；

第二，确保生产量与交期的对策与警报； 第三，维持生产的适当作业率。

负荷计划标准

制定企业的负荷计划需要遵循两个标准：

基准负荷。即每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

负荷计划逻辑流程

企业要明确负荷计划，最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对企业而言，最原始的提高产能的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就是外协，但是外协的困难在于管理难度大，难以直接控制工期、质量等。

企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划。 图6是制定逻辑流程。

图6 负荷计划逻辑流程图

图6中，负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题： 第一，多少负荷； 第二，所需能力； 第三，现有可用能力； 第四，如何平衡负荷和能力。

企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高得不理想，就要从提高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是很有效的方法。机器设备效率的提高是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。

要点提示

负荷计划的制定必须要明确和解决的问题： ① 多少负荷； ② 所需能力； ③ 现有可用能力；

④ 如何平衡负荷和能力。

3.日程计划

中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划、中日程计划（即月度计划）或者周计划，日生产计划由生产车间负责。

企业把制定好的周计划直接交给车间去做日程安排计划，往往会带来一个问题：车间有限的管理权限，会导致不同车间的生产计划相互冲突。

【案例】

哪里出了问题？

一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的问题是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，进行产能分析后，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但每次还是无法按时交货。他们请来一位生产管理专家查找原因，专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了下面的问题。

该企业生产计划部门做好了计划：上午10点到12点，组装A产品，下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。

五金加工车间主任认为：不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线，从仓库领出原材料之后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。虽然保证了上午组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。整个企业的生产计划就被打乱了，只有再去调整计划赶紧装配C和D，但却发现存在同样的问题。五金车间的主任是和老总一起打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。

从案例可见，企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重影响了企业生产的正常组织和管理。

日程计划的架构和体系

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，预先对计划指导下的生产进行时间和顺序方面的设定、做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

图7所示的是日程计划的架构。

图7 日程计划架构图

从图7可见，企业生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以便为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作，才可能有序、高效。

图8所示的是日程计划的体系。

图8 日程计划体系图

从图8可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程、制造日程和操作日程。

基准日程的确定

基准日程是制定日程计划的基础，其确定过程如图9所示。

图9 基准日程确定示意图

图9是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本工序，每个加工工序过程都由具体时间来界定。制定日程计划时，企业根据客户要求，确定最终交货期限，这需要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，最终确定生产发动机的基准日程。

日程计划追求的目标

日程计划追求的最终目标主要有四个方面： 第一，缩短生产周期； 第二，减少在制品；

第三，作业的稳定及效率的提升； 第四，对最终产品组合装配的同步化。

表4表述的是一个涵盖生产各部门的合同评审表，通过该表可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划。

从表4可见，该评审表主要是对企业产能的评审，发现企业生产能力中的问题，从而提供更好的解决方案。

生产计划的实施流程

图10所示的是生产计划的实施流程。

图10 生产计划实施流程图

从图可以概括出生产计划实施的流程，可以分为三个部分： 首先，由生产计划部门确定大日程计划； 其次，分别确定途程计划和审核负荷计划； 最后，确定日程计划。

只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。