项目利益相关者的评价与管理研究

建设项目利益相关者的评价与管理研究

摘要:建设项目制度的演进决定了建设项目理论的相应发展，而建设项目理论又成为业绩评价方法发展的理论基础。随着传统建设项目制度到现代建设项目制度的演进和理论的发展，业绩评价方法对传统的财务绩效评价方法提出了挑战，利益相关者评价方法应运而生。在当代，知识经济的迅速发展使得知识资本已经或者将要成为与财务资本同等甚至更为重要的资源，从而促进了新型项目制度的产生。由于在新型项目，核心技术研发人员等关键成员对项目的生存和发展有着极其重要的作用，因此新型项目业绩评价应主要是以研发（R & D ） 绩效为核心的创新业绩评价

一、利益相关者理论的发展及其在项目管理中应用

作为一个学术名词, 利益相关者 ( Stakeholder) 在 20世纪 60年代被首次提出。 1963年, 斯坦福研究所 ( SRI) 的一 些学 者 受 “股 东 Shareholder ” 一词的启发, 利用”Stakeho lder”一词表示与企业有密切关系的所有人, 并给出利益相关者的定义: 对企业来说, 存在这样一些利益群体, 如果没有他们的支持, 企业就无法生存。 1965年安索夫在《公司策略》一书中也提及这一概念, 他认为要制定理想的企业目标, 必须综合平衡企业的众多利益相关者之间相互冲突的索取权, 他们可能包括管理人员、员工、股东、供应商以及顾客 。 20世纪80年代以后, 随着经济发展的全球化以及企业间竞争的日趋激烈, 从是否影响企业生存的角度界定利益相关者表现出一定的局限性。1984年弗里曼 ( Free m an) 在其著作《战略性管理: 一种利益相关者方法》 中, 将利益相关者定义为那些影响企业目标实现或受企业目标实现过程影响的任何个人和团体 , 该定义扩展了利益相关者的内涵, 除了影响企业持续生存的投资者、员工、顾客和合作者之外, 还将社会团体、公众、政府部门、环保主义者等群体纳入了利益相关者理论的研究范畴, 并启发人们思考企业与利益相关者之间的相互影响; 这与当时西方国家正在兴起的企业社会责任和社会绩效的观点相契合, 受到许多学者的赞同, 随即成为关于利益相关者定义的一个标准范式。90年代以后, 利益相关者理论逐渐发展, 广泛应用于公司治理、企 业 伦理、战略 管 理等 诸多 领 域。其 中, 格 兰特( Grant , 1991)、米切尔 (M itche l, l 1997) 等人提出的利益相关者分类管理理论较为典型。

在现代管理理论中, 利益相关者已被视为企业的构成要素, 纳入广义的管理范畴, 企业的生存和繁荣离不开利益相关者的支持, 但不同类型的利益相关者对企业管理活动的影响以及被企业活动影响的程度是不一样的, 并随着时间和空间动态变化。因此, 针对不同类型的利益相关者采取不同的管理策略, 最大限度地提高利益相关者对企业的满意度和支持度, 已成为决定企业健康持续发展的关键问题。

项目管理视角的利益相关者, 即通常所说的项目干系人。每个项目都有其特定的干系人集团, 即利益相关者群体。通常, 我们可根据利益相关者与项目的不同影响关系, 将其区分为: 主要利益相关者, 即那些与项目有合法的契约合同关系的团体或个人, 如业主方、承包方、设计方、供货方、监理方、信用机构等; 次要利益相关者, 即那些与项目有隐性契约, 但并未正式参与到项目的交易中, 受项目影响或能够影响项目的团体或个人, 如政府、社会公众、环保部门等。显然, 项目与这些利益相关者群体结成了关系网络, 各相关方在其中相互作用、相互影响, 交换信息、资源和成果。项目作为多方利益的综合体, 交汇渗透了各方利益的诉求, 这些利益诉求由于各自的独立性, 必然存在着各种利益的矛盾和冲突。从这个意义上讲, 项目管理就是关系管理过程, 是利益相关者之间的利益冲突、协调和实现的过程。

国际上, 项目的利益相关者分析已成为投资发展领域甚为流行的分析工具。1993年起, 利益相关者分析成为世界银行参与研究方法的一部分。世界银行、亚洲发展银行等国际机构、发展组织对其贷款项目的评价指南中明确规定, 项目决策时必须进行项目利益相关者分析, 并具体规定了一系列利益相关者分析的指导原则。近年来, 利益相关者分析已广泛应用于项目规划设计、项目评估、项目筛选等方面。国内的项目利益相关者分析尚处于起步阶段, 多数应用在国内的重大工程项目, 如前期准备中的南水北调工程等, 还有就是国内学者从事世界银行贷款项目、亚洲开发银行贷款项目社会评价研究。 2001年底, 国家计委正式发文推荐使用的《投资项目可行性研究指南》中的社会评价部分提出了投资项目利益相关者分析。

二、建筑工程项目利益相关者分析

根据利益相关者的定义，本文将建筑工程项目的利益相关者定义为在建筑

工程项目实现的全过程中，能够影响项目的实现或受项目影响的团体或个人 根据利益相关者与项目的不同影响关系，建筑工程项目利益相关者可以分为主要利益相关者和次要利益相关者。主要利益相关者是指那些与项目有合法契约合同关系的团体或个人，包括业主方、承包方、设计方、供货方、监理方给项目提供借贷资金的金融机构等；次要利益相关者是指与项目有隐性契约，但并未正式参与到项目的交易中，受项目影响或能够影响项目的团体或个人，包括政府部门 环保部门以及社会公众等。

建筑工程项目决策阶段涉及到的项目利益相关者主要有建设单位用户政府相关职能部门、银行等金融机构以及项目咨询机构等 在这一阶段，建设单位作为项目的发起者，与其他利益相关者有着各种利益关系，主要包括建设单位因项目建设必要性、项目规模确定等问题与用户之间的关系；建设单位就项目审批问题与发展计划委员会国土资源和房屋管理局 市政管理委员会等政府相关职能部门之间的关系；建设单位就资金借贷与银行等金融机构之间的利益关系；建设单位与咨询单位之间的利益关系等在建筑工程项目准备阶段，项目利益相关者有建设单位、政府相关职能部门、勘察设计单位、社区公众以及施工单位等，他们之间利益关系主要包括建设单位就报建招投标等问题与相关政府部门之间的关系；建设单位就设计方案的确定与勘察设计单位之间的关系；建设单位就搬迁安置与项目所在社区的公众之间的关系；建设单位就招投标、施工准备等问题与施工单位之间的关系等在建筑工程项目施工阶段，项目利益相关者主要有建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、社区公众、监理单位等在这一阶段，对建设单位来说，会因施工进度、施工质量等问题与施工单位 因材料质量与供应商之间发生利益关系；对施工单位来说，会因图纸理解、设计变更等问题与设计单位、因施工作业影响等与社区公众存在利益关系；对监理单位来说，会因质量 进度问题与施工单位 材料供应商之间发生利益关系在建筑工程项目竣工阶段，项目利益相关者有建设单位、政府相关职能部门、设计单位、施工单位、材料供应商、监理单位，存在的利益关系主要包括建设单位就工程验收与政府相关职能部门之间的关系，建设单位就结算问题与设计单位 施工单位、材料供应商、监理单位之间的利益关系

显然，建筑工程项目与这些利益相关者群体结成了关系网络，各相关方在

其中相互作用、相互影响、建筑工程项目作为多方利益的综合体，交汇渗透了各方利益的诉求，这些利益诉求由于各自的独立性，必然存在着各种利益的矛盾和冲突 因此，如何协调各利益相关者的利益冲突是建筑工程项目利益相关者管理的核心问题。

三 建筑工程项目利益相关者管理过程剖析

建筑工程项目利益相关者管理是指建筑工程项目管理者为综合平衡各利益相关者的利益要求而进行的战略性管理活动。建筑工程项目利益相关者管理过程一般包括以下步骤：第一，识别建筑工程项目不同阶段的利益相关者，对项目利益相关者进行界定；第二，收集项目利益相关者的信息，明确他们各自在项目中的利益、权力和要求，以及项目对这些利益会造成的潜在影响；第三，评价项目利益相关者的重要性，区分主要利益相关者和次要利益相关者，综合分析项目利益相关者所拥有的核心资源及能力 优势和劣势；第四，拟定项目利益相关者管理。战略，根据不同类型的利益相关者，制定不同的管理策略；最后，实施制定的项目利益相关者管理战略，并对其进行评价和持续改进。

建筑工程项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程。既定的项目利益相关者管理战略在实施过程中，可以根据建筑工程项目管理的实际情况，以及项目所处环境的变化，进行动态的调整、补充和修正。经过这样不断地反馈改进，项目利益相关者管理的效果会得到持续的改善，进而使得建筑工程项目管理质量和水平不断提高。

四、建筑工程项目利益相关者管理中应注意的问题

（一） 项目利益相关者之间要互相信任

信任是一种社会资本 博弈论中囚徒困境的例子说明，如果人们因缺乏联系和信任而建立不起合作关系，将会给社会造成巨大的损失，这样的损失在所有的经济交易中都有可能发生，建筑工程项目管理也不例外 项目最终能在多大程度上实现预期的目标，不仅取决于项目各参与方自身的努力，更取决于它们之间合作的成效 因此，为了保证项目的顺利实施，利益相关者之间应该相互信任，建立良好的工作关系，培养项目各方的信任意识和团队精神，以减少磨擦和冲突，降低交易成本，实现项目利益各方的共赢，最终促使建筑工程项目的成功完成。

（二） 对不同的利益相关者，实施差异化管理策略在建筑工程项目实现的全过程中，不同类型的利益相关者对项目的影响以及被项目影响的程度是不一样的，并随着时间和空间动态变化。因此，针对不同类型的利益相关者应采取不同的管理策略，最大限度地提高利益相关者对项目的满意度和支持度。一般来说，那些与项目有合法契约关系的主要利益相关者群体，充分认识他们希望获取的利益，在订立契约时要考虑周全，就双方的责任与权利界定清楚，得到他们对项目的支持；而那些并未正式参与到项目交易中的次要利益相关者，他们与项目的关系比较复杂，在不同情况下会采取合作支持的行为或威胁限制的行为，对此，项目管理者必须慎重处理与他们的关系，提高他们的支持力度。

此外，在建筑工程项目的不同运作阶段，不同的项目利益相关者对项目产生的影响 发挥的作用各不相同。因此，根据建筑工程项目各阶段的特点和具体情况，对项目利益相关者管理应有不同的管理侧重点和不同的管理策略。

（三） 建立信息共享和有效的沟通机制

项目投入的信息和资源通常掌握在利益相关者手中，对信息和资源的掌握赋予了利益相关者一定的权利 同时，信息获得或外部资源的变化会影响项目的规划、组织、人员配备等 缺少相互了解和充分的信息沟通，很难达到信息共享和团队协作，从而导致项目失败。因此，除了行政指令系统 会议制度等正式沟通渠道外，还要利用各种非正式渠道进行沟通交流，使各方了解项目的进展及其存在的问题，充分参与到具体的管理活动中 在项目利益相关者之间建立有效的沟通机制，尽早发现问题 及时决策，是避免冲突的有效途径。

五 结语

建筑工程项目从策划、准备、施工到竣工验收的全过程都离不开项目利益相关者的投入与参与，通过对建筑工程项目利益相关者的管理，可以综合平衡各利益相关者的利益要求，提高项目利益各方的满意度，以使建筑项目创造最大的经济效益、社会效益和环境效益。