TCL的创新渠道策略报告

TCL

渠道创新策略报告

12级市场营销

小组成员：万玉洁、董明娟、洪新 蔡婷、刘钊、张梦玲 黄欢、郑乐霄、陈友坤

目录

一、 前景分析„„„„„„„„„„„1

二、 TCL简介„„„„„„„„„„„2 三、 TCL的两次渠道创新„„„„„„„3

四、 渠道创新模式„„„„„„„„„4

五、 TCL渠道分析„„„„„„„„„5

六、 渠道创新的意义„„„„„„„„7

七、 总结„„„„„„„„„„„„„7

一、 前景分析

家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。

渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象。而且更为重要的是, 分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个企业的营销有很大的影响。 第二，渠道战略的基础是关系和人。从整体上说，渠道是一个系统，一个涉及企业内外不同组织和人的关系的系统。它的成功运作依赖于系统内外人员的通力协作，渠道内的顺畅关系是不容易在短时间内建立。家电企业的竞争优势应该在整个营销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个营销价值链中极其重要的一个部分。建立高效的分销渠道，对于企业有效传递产品，掌控市场信息，提高企业竞争力具有重要的意义。

二、TCL 简介 TCL 集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团（SZ.000100）、TCL 多媒体科技（HK.1070）、TCL 通讯科技（HK.2618）。目前，TCL 已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL 家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。

经过三十年的发展，TCL 借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL 确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL 诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2010年TCL 全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL 、Thomson 等品牌彩电及TCL 、Alcatel 品牌手机。2010年TCL 在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。TCL 集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

TCL 是一个优秀的渠道型企业。作为国内最早大规模地建设零售终端的家电企业之一，TCL 毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。

三、TCL 的两次渠道创新

20世纪90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择。TCL 成为家电行业最早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性的作用。TCL 渠道模式在初创时有两个要点：一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；二是建立专卖店。TCL 销售分公司的职能更像是总经销商，它为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，TCL 率先与当时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平、更有效率的销售渠道。这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。

但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负担。在这种背景下，2000-2001年，TCL 的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能，强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤销专卖店。截至2001年7月，TCL 营销系统已经完成了约4000人的裁员。在TCL 的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。在2001年以来TCL 手机销售通路中，TCL 取消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销售力量进行区域分销，为TCL 手机的迅速成长立下了赫赫战功。 •2002年渠道新变革

与松下合作：以渠道换技术

2002年4月，松下、TCL 宣布双方在家电领域进行多元合作：TCL 将通过其销售网络面向中国农村销售松下的产品；松下将向TCL 提供DVD 等尖端技术和关键零部件。通过与松下的合作，TCL 不仅可以加速掌握核心技术，同时也有利于培育和挖掘营销网络的竞争力。与飞利浦的渠道合作2002年8月，飞利浦、TCL 宣布在中国5个省区的市场进行彩电销售渠道的合作：TCL 将利用其销售渠道及网络优势，在5省区独家销售飞利浦彩电。与飞利浦的渠道合作，是TCL 渠道转型的一步：将专营TCL 产品的销售公司变为独立的第三方专业家电分销商，TCL 的销售网络向独立的渠道运营商转化。

四、渠道创新模式

渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词。对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所见到的有关探讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：

第一，企业采用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。

第二，多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和更广范围的交易量。如国内IT 行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合作伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。

第三， 同一条渠道内部结构及其成员关系的变化调整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化；零售商的后向一体化。

第四， 营销渠道与营销任务的整合，即渠道成员间某项或几项任务的重新分派。如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近销售，服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，营销费用最小化。

根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业对其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计。渠道创新的核心目的是降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新的主体。

TCL 现有渠道的SWOT 分析

无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。特别是在家电行业中，渠道的重要性更为突出，渠道创新的意义就更强。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。

七、总结

随着市场经济的发展，家电行业也随之发展，进而带动家电企业市场营销渠道的发展演变。在不同的市场竞争环境下，企业为了争夺顾客和消费者，其营销渠道必须做出相应的调整，以适应市场环境的变化。随着商业资本的崛起，我国家电零售市场被家电大连锁所主宰。

我们可以看出在城市家电零售市场上，市场已经被一些家电大连锁所控制，小型的家电零售企业很难与这些家电大连锁相抗衡。为了生存，一些城市的小型家电零售企业己形成区域联盟，在目前看来，这也不失为一种好的渠道策略。由于家电大连锁在城市家电零售市场上拥有越来越大的发言权，家电生产企业对家电大连锁的依赖已经没有什么余地，渠道模式只是不同企业根据自己的市场地位和零售市场的集中程度做出的博弈选择。家电企业营销渠道管理的目标是如何协调家电大连锁之间、家电大连锁与其他零售商之间的矛盾冲突，实力突出的企业应该建立自己的营销网络，使自己能够控制销售终端。与城市家电市场相比较，农村家电市场就比较复杂。随着网络经济和电子商务的发展，家电也开始在网上进行销售。就目前国内网上销售家电产品的情况来看，家电企业通过网络销售家电产品可以通过公司开设网站、通过传统零售商的销售渠道、通过网络零售商的销售渠道等三种模式来进行，但家电企业还应该注意对公司网站和网络零售商信用、价格、服务、信息等方面的管理。