07公司信息系统评估

第七章

公司信息系统评估

对任何一家公司进行分析都应该包括以下内容的考察：公司获取内、外部信息的能力，将数据转化为实用信息的分析程序，向相关部门传达信息的方式，以及将信息用于制定决策的公司实践。

任何一家公司都至少应该有一套会计系统，作为该公司管理信息系统（MIS ）的核心。即使是规模最小的企业，也应该遵照法定要求设立会计系统，以此提供管理信息，其中至少包括与各种活动有关的成本信息，以及可以用于对资源配置进行后续调整的信息。

即使在小型公司，也可以观察到公司初创时设立的会计系统并没有随着公司的成长而有所发展。那些大型公司也存在类似的问题，即以往的管理信息系统已经不能适应现在和未来的需要。

因此，在评估公司信息系统时，不仅需要考察现有状况，还应考察公司需求的演变——如何应对当前日益发展的计算和通信技术。如何实现公司现有信息系统向新一代系统的跨越，对经理人员而言是一个相当重大的挑战（可以询问任何一位经理人员其近来试图安装诸如SAP －类的公司资源计划系统时的遭遇）。

信息技术系统在公司并购中的作用：

审慎调查的问题

一份引用了汤姆森金融证券数据（Thomson Financial Securities Data，1999）的报告（毕马威，1999年）指出，全球每年发生的并购活动涉及的总价值超过了

2.2万亿美元。但公司并购活动的成功率并不理想。毕马威在这份报告中还以一组欧洲公司为样本，考察了并购动议（M&A initiative）对股东价值的影响。不幸的是，根据这一研究结果，只有17%的样本案例显示股东价值有所增加，30%的案例显示股东价值没有发生变化，而53%的案例显示股东价值有所减少。在并购

开始阶段对信息系统/信息技术（IS/IT）的失察，是造成股东价值毁损的原因之一（当然还有其它方面的原因）。

毕马威此前的一份调查（1998年）显示，收购公司与被收购公司的信息技术系统得到充分整合的占调查样本总数的37%，被收购公司的系统被摈弃的占25%，针对收购后的新公司完全重新开发系统的占15%。尽管如此，只有7%的公司为信息技术的重建安排了预算。

问卷的回应者中只有一小部分公司（12%）在并购的开始阶段就明确了1T 战略，多数公司将这一问题留给了并购后的计划制定和实施阶段（分别占回应总数的30%和31%）。值得注意的是，有14%的公司回应根本就没有制定过1T 计划。

问卷的回应者中，只有25%的公司敢说它们在处理被收购公司的信息系统时没有出现任何问题。略少于此数的公司宣称不知道，而超过50%的公司则遇到了麻烦和障碍。

以上数字诠释了在并购启动之前对信息技术进行认真评价的重要意义。如果收购方与被收购方进行全面的整合，这一评价则尤为必要；但无论在哪种场合，信息技术的评价都是非常重要的。近些年来，信息处理的实际成本虽然有所降低，但组织的规模和复杂性却有所增加，在如电子商务这样的新生事物的影响下，需要考察的因素已变得越来越多，开发新信息系统的成本高昂，如失败则意味着产生协同效应的机会减少。信息技术对并购活动成功所产生的影响是巨大的。

从战略到信息流

除了确保组织满足信息生成和处理这一法定要求外，任何从关注公司业务战略开始的管理信息系统审计都是非常有用的。如图7.1所示，信息审计目的在于使公司战略与信息生成、处理及MIS 的决策功用达到最优匹配。一份针对124家公司的研究报告显示，其中表现最好的公司正是那些其独特竞争力、战略的指导作用与信息系统之间达到最优匹配的公司。这一结论是符合以下逻辑的：管理者推行的战略不同，对信息的要求也有所不同；类似的，信息系统不同，则收集信息的能力也不同，因此，信息与既定战略之间的匹配度越高，管理者在决策的制定和执行方面所采用的手段或方式就越切合实际（简斯特，1985年）。

图7.1 战略－结构之间的适应性

因此，公司分析的第一步是对公司战略进行审计，并对公司的目的与目标加以评估（前面几章曾提到了这一要求）。为此，必须对公司管理信息系统与经营战略及公司目标之间的一致程度进行评估。根据我们的经验，那些中小型公司可能根本就没有正式的MIS 计划，所以需要考察公司是否已制定了用以满足当前和未来信息系统需要的计划。此外，不同的系统很少是整合在一起的（各种相对独立的系统在转向更高级的应用时，比高度整全的MIS 架构要更容易一些）。

以往，MIS 专家们往往会对公司的信息系统需求进行剪裁，使之适应公司的经营战略。近来，学术界和专家们开始一信条提出质疑，提倡使用更标准化的解决方案。满足公司一般需求的解决方案越多，公司在对其信息系统进行升级或转换供应商时，成本效率和灵活性就越高。随着所谓“应用软件提供商讨（ASP ）”的出现，前面这种趋势走到了另一个极端：公司使用标准软件，但它们自已并不拥有这些软件和运用软件的计算机，而是租用“服务器集群（server farms ）”，公司通过互联网到所租用的“服务器集群”上。再过5年，预计将有65% ~ 80%的中小公司将投入应用软件提供商的怀抱。（但是，仍然需要从众多标准解决方案中选择那些最适合公司经营战略的。）

这是信息技术发展的必然结果。根据半导体公司的说法，如果你在1999年

要给自己的计算机加64M 内存，需花100美元，只需一个含有8组芯片的模块；如果你在1974年想增加同样的内存，你的花销将超过300万美元，同时所需的芯片超过13万组。将眼光放的更远一些，如果将内存价格和处理能力沿1975年到2000年的发展趋势外推25年到2025年，花100美元将能够买到2500G 的内存。此种技术进步不仅对公司现有信息系统的评估提出了挑战，而且对评价公司的销售和渠道战略、采购流程、外包战略，甚至对组织结构和人事管理，都构成了严重挑战。见图7.2。

图7.2 新技术催生了新的业务类型

互联网协议的应用、宽带通信技术等新型技术所带来的变化，催生了新交易和市场模式。电子商务领域的新做法不仅展示了10年前尚未出现的商业模式，而且在一个又一个产业中，赋予现有公司始料未及的新规则。例如以下新型公司及其商业模式的出现：

汽车经销商：Auto-by-T el ，

CarPoint

◆ 房地产经纪商：Visual Properties

◆ 新闻出版商：CNet ，Excite ，Y ahoo ！，AOL

◆ 股票经纪商：E*Trade ，eSchwab ，Ameritrade

◆ 保险代理商：Quiken Financial Services

此外，我们看到，公司已经在用新的方式进行预测，仅仅在5年前，这种预测的效率和规模还是大多数战略规划所不可想象的。要点在于，当前关于信息系统的讨论已经不仅仅限于对其流程、程序和数据存储的影响——它已成为公司战略对话和战略设计不可分割的组成部分了。

与考察管理信息系统有关的战略问题

在出于战略审查的目的而对公司管理信息系统进行评价时，对可能出现的哪些类型的问题加以整理是有益的。下列用于各级管理人员进行调查的问题，有助于了解管理人员对管理信息系统的看法。为了适应你们公司的具体情况，有必要对这些问题予适当的修正。

你会注意到，虽然有些问题是关于管理人员获得的信息是否为其所需的，但同时也可以用于信息时效性的考察。信息内容虽有价值，但常常因为来得太晚而失效，这样的信息和没有一样。

调查问卷

这些问题将帮助你全面地理解公司的信息系统是否存在问题。

针对下列每个问题，都给出了从“1. 该公司在这方面毫无竞争优势”到“4. 卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司。它们有助于以下问题的评估。

1. 就满足一家现代公司的内、外部需求而言，贵公司的管理系统是否符合这一目的？

根据你的评估，它对公司的竞争力有怎样的影响？

没有竞争优势

例如： 竞争优势显著 1 2 3 4

1. 管理系统混乱，乃至很难获得公司内外部所需的信息。

2. 管理水平能够达到法定的信息技术披露要求。就内部而言，只能为公司高级管理层提供最基本的信息。

3. 我们的信息系统管理能够保障与公共管理机构、供货商和客户的良好沟通，并且通过持续的努力来改善其有效性及信息切合我们需要的关联性。

4. 我们拥有高效能和高效率的管理系统，该系统可以及时提供系统必要且切合实际的信息。

2. 贵公司的信息和报告系统的有效性如何？

根据你的评估，它对公司的竞争力有怎样的影响？

没有竞争优势

例如：

1. 无效。管理者无法在需要时得到必要信息，因此，大多情况下高级管理人员经常只能估摸着制定决策。

2. 没有正式的架构。高级管理人员的脑子里有个大致的轮廓，一旦需要，可以找到当前的有关信息。我们尚未就建立一个更正式的系统进行探讨。

3. 我们努力发掘所需的信息。只要管理人员想获得信息，他们就能够得到。

4. 我们定期对需要什么样的信息进行讨论。我们能够提供必要的新信息，同时剔除冗余的信息；这样一来，就保证了需要信息的人可以及时得到

所需信息。

3. 公司的报告系统与其信息需求在多大程度上相吻合？

根据你的评估，它对公司的竞争力有怎样的影响？

没有竞争优势

例如：

竞争优势显著 竞争优势显著 1 2 3 4 1 2 3 4

1. 除了会计部门的年度报告外，我们没有其他报告。

2. 只要一切运转正常，我们就不会提交什么报告。但如果哪里出了问题，我们会向管理当局提交报告。

3. 除了短期财务报告外，管理层还经常会收到生产和销售报告。

4. 我们根据公司的年度计划提交报告，而且与预算的执行紧密相联。例如，报告是根据计划和预算的执行情况，针对实际业务活动拟定的。

4. 每天能够获得多少信息？

根据你的评估，它对公司的竞争力有怎样的影响？

没有竞争优势 竞争优势显著

1 2 3 4

例如：

1. 无法得到当日所需的即时信息。收集所需信息至少得花一天时间。

2. 不是很多，因为信息经常是过时的。

3. 日常管理根据现行计划进行；它们是根据可获得的当前信息制定并加以更新的。

4. 我们已建立了组织和信息系统，目前所需要的信息可以广泛地用于公司的日常管理。

5. 你们在改进信息系统的管理方面有何作为？

根据你的评估，它对公司的竞争力有怎样的影响？

没有竞争优势

例如：

1. 现行计划在改进当前所采用方法方面依然进展缓慢。

2. 去年我们未做任何改进，因为更改系统的开销太大。我们前几年做过一次调整，总体上讲还是有效果的。

3. 我们常常鼓励员工提出改进建议。如果其建议具有成本效率，我们会付诸实施。

4. 我们在一个委员会领导下，对公司进行持续改进。改进工作一般会自动

竞争优势显著 1 2 3 4

付诸实行，如果其结果可以简化管理并能满足使用者的需要的话。

我可能需要在这个较为泛泛的问卷基础上，补充一些更专门的问题，详细询问管理者所使用的内外部信息来源. 他们自己收集信息的方式. 以及他们需要何种信息和沟通. 关于此类调查问卷可以参见 Stanat(1990)的著作.

图7.1的运用

虽然上述问卷的答案颇为有用，并且往往能揭示一些特定的缺陷，但并不意味着获得高分就没有问题；这是因为公司的信息系统可能长期以来一直不够完善，对关键信息的缺乏已习以为常。在一项咨询业务中，我们发现一家下属公司 的总经理每天都要向母公司的首席执行官汇报一个数字：前一天的销售数据。该公司对这一数字是如此看重，以至于总经理和销售经理忽略了其它更有用的信息。公司的信息系统可以按不同客户采购的产品种类打印出销售周期分析报表，但这一分析从未受到重视，也没人提出过调阅请求。当咨询工作将这一信息付诸应用时，发现其主打产品在客户心目中的形象与高层管理人的期望是相悖的。作为一家建筑材料生产/经销商，这家公司并非那些主要建筑公司的重要供应商，其地位无足轻重，而其产品大多是销给了小型建筑商。该公司把总销售额的下降归咎于当时的经济衰退：主要客户依然从公司采购其他产品掩盖了这不利的变化，产品分析的缺乏正是导致这一结果的原因。雪上加霜的是，由于缺乏对该产品的销售模式的了解，重大的战略问题及其所在市场的根本转变被掩盖了。如果被问起，该子公司和总部的管理人员会声称他们收到的信息正是其所需的。虽然更详细的调查能够识别每个管理者收到了什么信息，但还是无法理解为何会漏掉某些关键信息。

图6.1给出一个一体化的公司观，展示了战略、结构及其他因素与信息之间的相互关系（见第2-34/06页）。你可能会参照该图，希望它能像适用于人力资源管理（HRM ）那样适用于信息技术（IT ）的分析。图6.1给出了一张工作表，用来考察公司愿景和战略对人力资源管理的影响。这张表稍加修改后，同样可用于信息技术分析。

图7.1列举了详细开展MIS 审计的先后次序，并将这项工作归结为三个部分（sets ）。

部分1

部分1包括几个相互关联的组成部分：经营战略、关键成功因素、专长、能力和过程。技术审计工作一开始只能参照公司的既有战略展开，但在完成评价任务且新的战略决策已经制定出来之后，可能要回过头来看看是否有需调整之处。这也正是最能体现一体化公司模型之威力的时候，它能确保新战略的所有方面都经过了深思熟虑。关键成功因素是指这样一些因素：战略的成功实施取决于公司在这些因素上的出色表现。第9章非常详细地介绍了这些因素，包括在确定公司专长方面的用法。第8章则对流程进行了详细介绍。我们在此只需强调关键流程、专长及能力之间的联系，这三者事关公司战略能否得到顺利执行。把这三个方面的问题搞清楚，信息的供给与信息需求才有了比较的基础。

部分2

部分2包括四部分：信息适合性、信息的生成、信息处理及其决策影响。刚才我们已经谈到了第一个问题，即如何使现有的信息与实际需求相符。正如我们前文提到的，这一问题涉及时效性和关联性两个方面，包括信息的发生频率和信息格式。

信息生成指的是获取所需信息的方法。这里要强调的是，并非所有的信息都来自公司内部，其格式也不见得适合全公司范围的信息系统。因此需要考察关于竞争对手的数据及市场分析之类的信息是如何获得和存储的。虽然信息技术可以在此发挥多种多样的作用，但我们也不应忽视各种文件柜和公司图书馆等传统信息存贮方式的重要性。

信息处理不仅包括信息收集、分类、存储和分发设备的技术因素，还包括信息分布的集中和分散程度。在对现有的信息系统进行审计时，计算机、应用软件和网络的先进性（或落后性）也是需要加以考察的重要内容。此外，还应考察MIS 所用软、硬件的集成情况，及其能否适应操作需要（比如文字处理、电子邮件以及日常管理活动的分析和决策制定）。

信息技术审计还应包括安全保障，以及组织对黑客和病毒攻击的免疫力。与此有关的是，公司的各种政策和程序能否使公司系统遭受外部攻击的风险有所降低，以及保护企业免遭法律拆讼（例如，在未经授权的情况下通过公司的系统发送电子邮件带来名誉上的毁损）。

决策影响就是关于MIS 各个组成部分对公司的价值的评估。

部分3

部分3包括组织情况和结构/系统。此时可溯我们的一体化组织模型。MIS 对部分3中各组成部分的影响来源于获得信息的方式。实际上，正如我们在探讨一体化组织时指出的那样，这是一种双向的影响。举例来说，如果控制信息的生成方式与组织的权责不匹配，受其影响的单位的管理功能就会受到削弱。因此，或者不得不对组织的权责体系进行改变以适应MIS 的要求，或者改变MIS 来适应组织的需要。

正式的信息流与非正式的信息流

随着对公司信息系统的分析逐步展开，信息技术审计小组需要着手考察公司的社会性结构，以便发现重要的非正式信息的流动状况。虽然可以从公司最新的组织图入手来识别正式的信息流，并且根据组织类型和相关政策对其加以理解，但仍有许多信息是通过非正式的工作群组（informal grouping）流动的。信息的流动不会画地为牢，也不会按组织图的正式路线亦步亦趋，大多数管理人员要与其他单位的管理人员密切协作，他们相互之间要进行信息共享。这种非正式的工作群组对组织的有效管理意义重大。

但是，非正式群组的形态不止于此，在组织方方面面的社会交往中都可能会发生：比如，人们在公司餐厅举行定期的会见、在电梯间或通道中碰头，那些吸烟者随时都会在门外的非禁烟区凑到一起，或者在其他场合有意接触或不期而遇。信息在这些非正式组群中的传播虽然并非总是准确可靠，但仍不失为一种新的消息来源。

信息技术审计应该对组织整体的信息交流政策和程序进行考察。减少信息失真和流言蜚语的最好办法不是严守秘密，而是确保通过正规渠道将公司在干什么、成效如何、尤其是公司的意图等信息传达给员工。

然而，事情的另一面是对新信息的主要来源进行考察，看看哪些消息源在信息捕获和传播方面更有效力。举例来说，关于竞争对手的信息经常会通过销售人员和职能经理在与客户、供应商及竞争对手打交道的过程中获得，对这些信息要进行分析。在另一种极端情况下，信息名义上属于公司的集体知识，但实际上装在个人的脑子里，晚上跟着主人回家，跟着主人一起去度假，或者随着主人辞职、退休或雇佣终止而离开公司。

知识管理

我们在此步入了信息技术审计的另一个重要且困难的领域：知识管理（knowledge management ）。从某种意义上讲，这个概念不久前才问世，产生于20世纪90年代的学习型组织的概念。但从另一种意义上讲，这个概念的历史像山脉一样悠久，因为知识组织总是重要的；这一问题的现代形式是由组织的规模和复杂性引起的——在许多时候，管理者将人也视为可处置的资源。

梅约（Mayo ，1999）强调组织智力资本的重要性。他将智力资本分为三类：

◆ 客户（外部结构）资本（比如销售合同、客户关系、客户忠诚、客户满意度、市场份

额、市场形象、美誉度、商标）

◆ 组织（内部结构）资本（比如系统、方法、专利、技术诀窍、数据库、知识、文化） ◆ 人力资本（比如员工个人的专长、经验、判断力和聪明才智、团队专长、领导和激励）

如果试图对上述所有内容进行分析和记录，由此产生的信息量将超过可用量。据我们了解，一些大型组织早在20世纪70年代——甚至更早——就已经开始这方面的研究了，它们向所有管理人员发放调查问卷，将管理人员拥有的知识和技能记录在案。这种做法在某些场合是有效的，比如使公司能够迅速找到那些既懂某一领域专业知识又懂某种语言的专家，但一般说来，这种泛泛的方式从来没有得到更新，而且会导致信息超载，也可能会导致我们称之为“信息负荷不足

（information uderload）”的后果：真正需要的信息并没有被纳入问卷。

梅约（1999）建议通过考察与下列问题有关的知识管理内容，来控制信息的超载。

◆ 这部分内容是否与促进公司的主导战略有明确的关联？

◆ 这部分内容在驱动公司的当前价值方面有多大作用？

◆ 这部分内容在驱动未来的公司价值方面有多大作用？

知识管理的部分内容涉及信息技术，但更多的是与整个组织的管理及人员的招募、保留和培养有关。因此除信息技术外，知识管理也涉及人力资源管理的内容。在对公司内部网和数据库系统等信息技术方面的内容进行审计时，考察知识管理中的人力资源管理问题也非常重要。信息技术可能会提供信息获取、存储和传播的方法，但在决定合格人才的招聘、知识的加工和开发的政策与程序方面却无能为力，信息技术也不会鼓励人们分享知识。

我们开展评价的目的不是为了设计一种知识管理系统，而是要观察公司拥有什么样的系统、系统花费多少、其适应性如何。如果该公司根本就没有这样的系统，就没有什么可评估的了，但要回答公司能否从这样一个系统中受益会困难一些。如果公司有这样的系统，审计工作也就多了一项内容。

首先，需要识别系统的运行成本。你也许会自然而然地想到当前系统的开发成本，但这一信息未必真的有价值，因为所发生的成本已经沉没了。必须记住，信息技术部门的开销只是系统成本的一部分；另一部分成本是工作人员将信息输入系统所花的时间，这一工作遍及组织的各个部分。

再者，应该将上述成本与系统的评估价值相比较，系统的评估价值由系统的应用方式及由此带来的收益流决定。纽厄尔（Newell ）和斯旺（Swan ，1999）讲了一个关于一个简单的提问却带来意味深长的回答的有趣故事：

一家公司斥巨资开发了内部网来促进知识的共享。当被要求举一个例子来说明该内部网上的信息的价值时，有的员工马上想到了公司的班车时刻表。这张表上有公司班车在市里的三个停靠时间。假定每两班车的最大间隔时间为20分钟，而且天天如此，那么我们看不出这一信息对开发和利用公司的智力资本有什么用处！

最后，这项工作不是要评定系统的优劣，而是要指明如果需要改进的话，应

该从何处着手。

应用计算机技术的新方法

“信息技术”和“信息系统”这两个术语可能会误导我们关于未来的行进方向的思考。人人买得起的个人电脑的出现改变了许多人的日常工作方式。现在走进任何一位经理的办公室，如果在其办公桌或房间的其他地方没有发现一台电脑，那就是咄咄怪事了。但尽管个人电脑的渗透速度如此之快，人们的基本工作方式并没有发生太大的变化。它改变了人们的做事方式，大大增强了各级人员的办事效力，但这也只不过是传统做事方式的延续。在进行文字处理之前仍然要打字，在运行电子制表软件之前仍要用到计算器和分析纸。

当然，计算机、电子邮件和语音邮件确实打破了集中办公的模式。使大公司可以通过鼓励某些员工在家办公来减少办公场地的面积，并使自由职业者拥有了更好的沟通能力，使其在信函、报告及在家庭制作促销材料方面获得了堪与大型组织媲美的条件。

凡此种种，已经改变了生产、生活的面貌，但未引起人们的惊诧。我们正处于一个计算机技术将商业活动提升到一个新水准的时代。不同于从缓慢的自动扶梯切换到快一些的升降机上，我们现在必须找到更上一层楼的通道。电子商务是一个巨大的创新，虽然人们对其仍抱有很大的怀疑，但随着诸如网络银行等新事物逐步为人们所接受，这种疑问正在趋于消失。但是，我们并不是说每个组织都应该建立网络公司那样的运营模式，因为世界并非千篇一律。我们认为评估工作应该考察以下内容：技术的改进方式，它对组织的潜在含义，以及组织用什么样的机制来监控技术的演变趋势。