财务共享中心的价值和实际效益

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：

1 应收账款业务循环：

1.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

1.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

1.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

2 应付账款业务循环：

2.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。

2.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平；一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平；另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。

2.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。

实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制；所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制；所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。

通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。

3 往来对账业务循环

3.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。

3.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。

3.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

4 资金业务循环

4.1 集中管理企业银行帐户和资金头寸

在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：

• 集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及

时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险；

• 银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得

更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序；

• 银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行

帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制；

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。

4.2 提高资金管理效率，加强风险监控

资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：

 提高资金支付效率：

采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间

 实现集中和即时的资金监控：

通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控

 实现银行账户集中监控：

对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况（如账户支出、收入、拨款、缴款等）；并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据

 实现历史信息监控：

拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等；

资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险；同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。

综上所述，财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。借助财务业务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接地传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了贡献。此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程满足了基础财务业务的要，推动了集团战略的落实。