论激励机制的财务预算模式

第１７卷第４期重庆职业技术学院学报Ｖｏｌ．１７Ｎｏ．４Ｊｕｌ．２００８

２００８年７月ＪｏｕｒｎａｌｏｆＣｈｏｎｇｑｉｎｇＶｏｃａｔｉｏｎａｌ＆ＴｅｃｈｎｉｃａｌＩｎｓｔｉｔｕｔｅ

论激励机制的财务预算模式

张诗宇

（重庆维多科技有限公司，重庆４０００４４）

摘要：激励机制对于企业预算管理具有的重要作用，用于预算管理的激励理论有综合激励理论模式、期

望理论、目标设置理论、成就激励理论等。在预算管理中实施激励时，涉及到企业内部的各个方面，包括企业高级管理人员及普通员工。激励对象不同，所采用的激励方式也不同。目前，我国企业预算管理中运用激励方式应注意科学性与实际情况。

关键词：有效模式；激励机制；预算管理中图分类号：Ｆ２７５

文献标识码：Ａ

文章编号：１６７２－００６７（２００８）０４－００４６－０３弗隆姆提出的期望理论认为目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。因而，人们就要对能达到所期望目标的各种不同行为的可能性予以权衡。若某种行为被认为比其他行动更具有成功的可能性，人们就会受到激励，很可能选择并采取这种行动。例如，奖金就是一种诱因，职工为了获得奖金而努力工作，这就是一个激励过程。其中，奖金作为一种目标、诱因，对职工的积极性起着强烈的激励作用。

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作为现代企业重要管理工具之一，财务预算管理在

企业中发挥着越来越重要的作用。所谓财务预算是在业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排以及对一定时期内的损益表和一定时期内的资产负债表的预计。科学合理的财务预算能正确地评价现金流量与到期债务之间的关系，为企业防范财务风险提供有力保障。在企业实施财务预算管理的同时，制定一套科学合理的激励机制是确保企业财务预算管理系统长期有效运行的一个重要条件。基于激励机制在财务预算管理中的重要作用，本文就如何将激励理论运用到企业预算工作进行了初步的探讨，以利于企业财务预算管理水平。

１．３目标设空理论

美国马里兰大学管理学和心理学教授洛克在研究中发现并提出了目标设空理论。该理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。在目标设置时，要有一定难度，但又要在能力所及范围之内，目标要明确，全力以赴，能够努力达成目标。使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标设空理论是目标管理的理论基础。

１现代企业激励模式

激励机制就是指在组织系统中，激励主体运用多种激

励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励理论伴随着管理学的发展而逐渐完善，管理学家们都提出了自己的理论和见解。用于预算管理的激励理论有综合激励理论模式、期望理论、目标设置理论、成就激励理论等。

１．１波特和劳勒的综合激励模型

波特和劳勒的模型是基于激励并不等于满足或绩效这一假定，以“工作绩效”为心，以“激励一努力一满足感”为轴线建立起来的。他们认为，与其说满意感是工作绩效的原因，不如说是工作绩效的结果。也就是说，工作绩效带来不同的奖酬，不同的奖酬又在个人心中产生不同的满足感和归属感。

１．４成就激励理论

美国哈佛大学心理学家戴维・麦克莱兰德提出的成就激励理论认为，个体在工作情境中有三种重要的动机，即成就需要、权力需要和友谊需要。该理论认为，具有强烈成就需要的人，把个人对成就的追求看得比金钱更重要。从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是衡量成就大小的工具。这种人事业心强，有进取心，

１．２期望理论

收稿日期：２００８－０６－１８

作者简介：张诗宇，男，硕士，重庆人，重庆维多科技有限公司经理。

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敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。实际上，这种需要在大多数人身上存在，只是各种需要的强弱程度因人而异。如果说需求层次理论适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰德的需求理论则更适合于对企业家的需求研究。

２有效的激励机制对企业不同人员的作用

财务预算管理涉及到企业的方方面面，因此预算激

励的范围很广。在实行财务预算管理的企业组织中，需要实施激励的范围很大，现就对企业高级管理人员和普通的员工的激励机制作进一步的分析。

２．１对企业高级管理人员的激励

对于现代企业来说，高层管理人员的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，是公司十分关心的问题。我国的实际情况是在企业推行财务预算管理中，针对高级经理人员的激励制度包括以下几种主要方式。

２．１．１行政激励

行政激励在我国传统的计划经济体制下，运用得较多，也积累了相当的经验。具体包括职位升迁激励制度和精神激励制度。职位升迁激励制度是指通过职位级别对高级经理激励的制度，不同的职位级别对应不同的待遇，而职位级别的升迁取决于高级经理的业绩。这样，职位级别就成为评价高级经理价值的一个信号。而精神激励制度是通过组织评奖、评优、评先进等活动，对高级经理所给予的不同等级的名誉奖励。职位升迁激励制度和精神激励制度共同构成了以行政激励为核心的企业高级经理激励制度。虽然在市场经济条件下，行政激励逐步弱化，但仍不可忽视。一方面，行政奖励对于塑造高级经理的完美形象和树立个人威信起着重要作用，可以满足高级经理人员的高层次心理需求，高级经理人员们普遍对此较为重视；另一方面，行政激励有时为财务激励提供评价依据并常常结合运用，二者具有极强的相关性和互补性。

２．１．２机会激励

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要得到一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台。在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的业务，让其参与决策并亲自督导执行对其非常重要。

２．１．３财务激励

财务激励是激励制度的核心问题，也是最难合理确定的部分。为全面落实企业预算管理目标，实现企业长期稳定发展，高级经理人员的财务激励应当包括长期激励和短期激励两部分。

长期激励。股权或利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法。但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转变成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，持有不同份额的企业股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润；不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现高管人员的职业人生价值。

短期激励。加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步收入增长，非常直观，可以直接让高管人员感觉到自身已经实现了的价值。

以上激励机制，在企业不同阶段，针对不同需求的高管人员，发挥出不同的激励作用，对于企业财务预算的执行起着重要作用。

２．２对企业员工的激励２．２．１物质激励和精神激励

物质激励是一种最古老、最常用的激励方法。物质激励是以货币和实物形式对员工良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的约束方式。目前，在企业里比较普遍的物质激励方式有奖金、奖品以及休假、旅游等福利待遇。

物质激励之所以行之有效，在于物质利益是人们最基本的利益。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因。员工为了获得或避免失去物质利益，就会自觉用财务预算标准来约束自己，积极努力地工作，从而实现预算目标。

精神激励则是从另外一个层面来调动员工的积极性，其激励是深层次的，所持续的时间也会较长，能够有效地利用员工的荣誉需求，取得良好的激励效果。

２．２．２情感激励

情感激励是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为手段的一种激励方式，它主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求，情绪具有一种动机激发功能，因此，加强企业内部管理者与员工之

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间以及员工相互之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

３激励机制在企业财务预算运用中应注意的问题激励机制在企业财务预算中有极其重要的作用，是

企业实现预算目标的有效手段。我国企业在制定激励政策中应注意如下问题。

３．１激励制度的科学合理性

制定一套科学合理的激励制度是确保企业财务预算管理系统长期有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让企业各级预算执行者在预算执行之前就明确其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算的整体目标紧密地结合在一起，达到目标上的一致性，从而促使人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力地工作，提高工作效率，全面完成企业的预算目标。

我国企业对于预算，往往是注重事前的预算编制、预算分解到部门等工作，而对于激励往往不够重视。从众多调查结果中可以看到，预算调整对于员工的积极性并没有明显的影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。因为建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标具有重要作用，一方面，可以形成精神动力；另一方面，又可以形成一种物质动力。这将激发员工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。然而预算的这种积极作用现在却并没有得到发挥，至少可以说明两个方面的问题：一是预算指标的制定在科学性、合理性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算的约束不足，员工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖励的认识不明确。

３．２激励制度与企业自身文化的结合性

企业文化是一个多层次的体系，它具有广泛性、连续性、整合性、变迁性、超个体性以及独特性等激励特色。因此，企业在制定激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对企业业绩产生影响的文化因素主要有两方面。一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时应分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐

渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。二是企业文化的理念。有的企业文化支持高激励制度，有的则恰恰相反。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

企业制度在不断变化，经济也在飞速发展。我们不能以静止的观点看待变化中的事物，这样是与现实脱钩、与经济发展背道而驰的，得出的结论往往是不准确的。财务预算激励制度的设计和运用需要更多的企业予以关注，在实践中不断探索出适合企业自身的激励机制，更好地实现预算的目标。参考文献：

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责任编辑仇大勇