企业战略计划管理过程决策

企业战略计划管理过程决策

学习目的：通过本章的学习，了解战略计划与战术计划的区别，掌握分析评价战略业务单位的方法，掌握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运用。

“战略”（Strategy）一词来源于希腊语，意为“将军的艺术”，“战略”一词在我国最早见于西晋司马彪《战略》一书，原指对战争全局方略的筹划与指导。现在已经广泛应用于社会各个领域对全局性与高层次重大问题的筹划与指导。因此从企业经营的角度来讲，战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。

企业把战略应用到管理中最早出现在20世纪50年代的美国，到20世纪60年代，美国管理学者对战略管理进行一系列开拓工作，著名管理学者小阿尔福莱德·D·钱德勒在1962年发表《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。1971年美国管理学者肯尼斯·R·安德鲁斯在其所著《公司战略思想》一书中，第一次明确提出“公司战略的思想”。1972年，安索夫在美国《企业经营政策》杂志上，发表“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”概念，安索夫被誉为是现代企业战略方面的先驱者。1994年乔治·费舍出任柯达公司CEO，为柯达公司制定的战略是使公司更具创新能力，增强在数字摄影方面的竞争力。因此在柯达的前3年，费舍放弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心能力的成像技术上来，每年投资近500万美元从事产品开发研究，每几个月就推出新款数字成像产品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接。种类繁多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年25%的速度递增，远远超过其他公司。

第一节 战略计划

一、企业战略计划与战术计划

（一）战略计划

战略计划（Strategic planning）也称战略管理（Strategic management），是指企业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业管理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。即战略计划是对企业长期经营目标和战略进行决策。战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境机会相匹配。

在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关键。如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈利；如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与发展，需要不断地发掘新的市场机会，及时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业的目标。

在企业战略计划确定之后，需要建立战略目标。战略目标（Strategic goals）是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出质量和数量，市场占有率（即市场份额）、生产率及对社会贡献等。

（二）战术计划

企业的战略计划和战略目标确定之后，需要制定具体的战术计划来保证其顺利完成，因此战术计划（Tactical planning）是在战略计划的基础上，制定企业各部门的目标和计划。它强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的战略计划。战术计划决定何人在何时、何地，以何种方式实施战略计划。

企业的战略计划和战术计划必须相互支持，互相协调。如沃尔玛的战略是实现在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术计划就是寻找控制成本的有效途径。沃尔玛的创始人山姆·沃顿认为如果每个员工都象合伙人那样替公司着想，就会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任感和对公司的归属感，他把员工称为“协作者”，给员工股份，建立控制成本和增加盈利的激励机制，将公司的市场定位于美国中西部城市，以利于降低成本。同时公司使用电子数据交换（EDI）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。正是由于成本限制战略计划与战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用。

二、企业战略层次

根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。

（一）企业总体战略

企业总体战略也称公司战略(Corporate strategy)，是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（SBU）相互支持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。

企业总体战略的任务是：

1、选择企业经营范围。

2、决定企业应该扩展哪种经营事业；应该限制哪种经营事业。

3、合理配置资源。

4、制定提高投资收益率的方法。

（二）经营战略

经营战略，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、分公司战略，是企业中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等。经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争地位而采取的战略，一般分为成本领先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型。企业经营战略的任务是：

1、在企业目标和战略范围内制定本单位战略。

2、密切关注本经营单位（Strategic Business Units, SBU）在同行业中的竞争位次，及时采取有效的战术决策。

（三）职能战略

职能战略(Functional strategies)也称职能层战略，是企业低层次战略，是企业各职能部门的短期战略。它包括市场营销、生产制造、研究开发、财务、人力资源等具体职能战略。

职能战略的任务是使资源生产率最大化。

1、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现。

2、使职能部门各种活动协调一致，提高工作绩效。

战略计划的三个层次之间紧密联系，互相作用，每一层的战略计划都是下一层次战略的战略环境，同时，低层次战略为上一层次战略计划的顺利实现提供保障和支持。

图 5-1 企业战略计划层次图

战职能战略

三、企业战略计划类型

（一）按企业战略计划的范围和重要性，可以把企业战略计划分为总体战略、一般战略和附属战略三种。

总体战略是涉及整个企业的任务和目标战略。如发展型战略，稳定型战略和收缩型战略；一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略，包括成本领先战略，产品差异化战略和专一化战略；附属战略是为实施总体战略和一般战略而制定的更为具体详细的部门战略。

（二）按企业战略计划的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、中期战略和短期战略三种。

长期计划是涉及企业长期发展方向和目标的战略，多属于企业总体战略，一般时间在10年左右或更长，它侧重市场分析和预测，是制定中、短期计划的根据；中期计划是指根据企业长期战略计划制定在3年以上10年以下的投资战略、新产品研发战略等，它介于长期计划和短期计划之间；短期战略计划是根据中长期战略计划，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过3年。这三种战略计划互相衔接，反映企业经营在时间上的连续性。

（三）按企业战略计划的层次划分，可以把企业战略计划分为公司战略、经营战略和职能战略三种类型。

第二节 企业战略计划过程

企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其各业务单位（SBU）为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威胁分析、企业内部资源分析、SWOT分析与战略形成、战略实施与战略控制六个步骤。

由于各个企业战略计划管理的工作方式和具体方法并不相同，所以管理学者建立的有关战略计划过程的模式也有所区别。纽曼教授把战略计划过程分为环境展望、战略、政策、组织和实施五个阶段；格卢克把战略计划过程分为环境分析与诊断、选择战略、实施战略、评价四个阶段；托尔斯·S·贝特曼认为战略计划带来战略管理这个新概念，战略管理是指在企业战略目标和计划的形成实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将战略计划和管理二者合一。他认为战略管理过程由六部分组成，如图5-2所示。

一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标

（一）企业宗旨

企业宗旨（Mission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围。宗旨通常用

文字来表述。

图 5-2 战略计划管理过程

（二）战略远景

战略远景（Strategic vision）是揭示和指明企业发展方向和最终目标。宗旨和远景这两个词汇可以互换使用，但远景更能形象地表明企业的长期方向和战略意图。

（三）战略目标

战略目标(Strategic goals)是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。各级经理要对其目标的实现完全负责，这种制度叫目标管理（MBO）。企业的战略目标有投资收益率（ROI=利润额/投资总额）、盈利能力、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的贡献等。

为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性及协调性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施计划，得到落实。

一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：一是历史和文化的延续性；二是所有者、管理者的意图和想法；三是市场环境的发展变化；四是企业的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；五是企业的核心能力优势。核心能力（Core competencies）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知识。

企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字说明在其内容上要包括企业经营范围、远景和发展方向、主要政策等。内容表达应当具体化、明晰化、富有激励性。下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明。

壳牌石油公司的宗旨和远景

宗旨：

壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务。我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。

我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。

远景：

我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。

我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。我们要广纳各方意见，不断求索。

我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳牌公司工作

为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。

我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。

二、外部机遇和威胁分析

对市场营销环境进行全面准确的评估，是战略计划取得成功的基础。具体讲，市场营销环境分析包括：

（一）行业和市场分析

1、行业构成分析

行业构成分析包括主要产品和行业市场划分。

2、行业增长分析

行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化预测、增长决定因素分析。

3、行业力量分析

行业力量分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞争力量分析。行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、替代品威胁、消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、行业的内部竞争。这五种基本竞争力量的状况以及它们的综合强度，决定行业竞争的激烈程度，决定行业中利润的最终潜力。行业竞争激烈将导致投资收益率下降，不仅不会有一家企业获取高额收益，而且有的企业会破产；行业竞争相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得较多的经济收益。

（二）竞争者分析

1、竞争者组成分析

竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额的分析。

竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”。识别竞争对手的关键是从行业结构和业务范围两个方面将产品细分与市场细分结合起来综合考虑。

2、竞争者分析

竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略、优势与劣势。

企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业。战略群体是指在某一特定行业内推行相同战略的一组公司。同一战略群体内部竞争最为激烈。企业通过对竞争者战略目标及其组合分析可以判断竞争者对不同竞争行为的反应；通过对竞争者优势和劣势分析，可以评判出企业在目标市场上的竞争地位。

阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种类型：

主宰型：此类公司控制其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。

强壮型：此类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。

优势型：此类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有很多机会改善其战略地位。 防守型：此类公司的经营状况会令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。

虚弱型：此类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。

难以生存型：这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。

3、竞争者优势分析。

分析竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势。

对竞争者能力分析可以从以下几个方面进行：（1）核心能力；（2）增长能力；（3）迅速反应能力；（4）应变能力；（5）持久力。

核心能力是企业在同行业中拥有独一无二的技能和知识。如本田公司的核心技术是小型发动机的设计和制造，索尼公司的核心能力则是小型化。典型的核心能力是指一套技术与经验，而不在于实物和财务。在美国汽车行业中，通用汽车公司被认为在行业中具有市场营销方面的核心能力，福特公司的质量独树一帜，克莱斯勒公司的核心能力是设计和工程。在企业发展过程中，为了适应市场营销环境，提高生存发展能力，企业的核心能力也在发生转变。

（三）政治和监管分析

法律与监管对行业的影响分析

1、法律与监管对行业的影响分析是指分析法律与监管给

企业带来的竞争优势和威胁。

2、政治活动分析

政治活动分析即对企业参加政治活动的程度及行业受政治影响的程度分析。

通过对国家政治和监管分析，许多聪慧的企业不再把政府视为对手，而把政府作为竞争优势的来源。如国家的一些政策可以制止或是限制新竞争力的加入，或是增加进入的门槛，可以给某一行业或群体提供补贴或税收优惠政策。如我国在2006年取消在中国实行二千多年的农业税，扩大农村市场的购买力，企业的专利、商标受法律保护等。

（四）社会分析

1、社会问题分析

社会问题分析即对现有和潜在的社会问题及其对行业影响分析。

2、社会利益团体分析

社会利益团体分析即对客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体分析。

（五）人力资源分析

主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇。

（六）宏观经济分析

分析宏观经济运行状况，包括影响行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济因素。

（七）技术分析

分析影响行业的科学和技术方法，尤其是最近的和潜在的技术创新。

三、企业内部资源分析

通过内部资源分析，可以使企业战略决策层全面了解企业的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平，了解一家企业是如何通过资源进行竞争的。

（一）财务分析

通过资产负债表、损益对财务状况的好坏进行分析，通过横向和纵向对比分析发展趋势。

（二）人力资源分析

通过企业招聘、培训、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活质量和人力资源计划工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底。

（三）市场审计

企业要在一定时期内对企业业务进行总体效果评价，分析市场活动的优势和劣势，确定主要目标市场，明确企业的竞争位次，掌握市场占有率变动情况。

（四）运作分析

分析生产、产品或服务的优势和劣势。

由于消费者需求多样化，因此企业实行规模顾客化。规模顾客化是指企业同时生产高产量和多样性的产品，以满足每个顾客的品位、规模和预算。为了使规模顾客化更好地为顾客服务，一些企业在制造流程中采取许多新的生产方式：

1、计算机集成制造

计算机集成制造系统（CIM）是一组用计算机控制生产行为的连接和集成。如一个制造商的工程职能中包括很多应用于电子和机械设计的应用软件，当使用CIM时，不同的设计人员可以在相对遥远的地方，一般在各自家中通过网络工作，同时生产高多样性、高产量的产品，CIM以最低的生产成本提供最大的生产弹性。

2、柔性工厂

柔性工厂（Flexible factories）是指能够提供更多的生产选择和更多样化产品的工厂。它在批量、流程和生产计划三个方面与传统工厂有显著差别：

（1）传统工厂生产流程长，生产大量的标准化产品；柔性工厂的生产流程短，生产多种产品。

（2）传统工厂需要将零部件从生产线上的一个地点搬运到生产过程另一个地点。柔性工厂以工作单元或工作小组的形式围绕产品进行组织，人们工作地点近，零部件移动距离短，从一个生产环节到下一个生产环节的时间缩短。

（3）传统工厂使用集中的生产计划，既费时间、不准确，又反应迟缓。而柔性工厂采用本地或分权的生产计划，决策由车间具体操作人员做出，即省时又准确，反映灵活。

3、精益生产

精益生产（Lean manufacturing）是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首创，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本工厂“看板生产”的美称。

精益生产是指准时高效的生产方式，通过消除生产过程中不必要的步骤和持续的努力改进，力争实现可能的最高产出、最好质量和最低成本。其目标是质量100%合格和零库存，频繁和准时交货，供应商靠近重要客户，采取计算机订货系统，向供应商提供稳定的生产计划，进行长期合作，采取单一供货来源，即强调“四零”——零故障、零缺陷、零库存、零浪费。

精益生产和准点存货系统对购买企业的采购方式产生显著影响，它要求原材料送达用户工厂的时间与该用户需要这种原材料的时间正好衔接。美国克莱斯勒公司在实行精益生产后，开发研制新车型时间几乎缩短一半，开发费用更是大大降低，仅为福特公司同种车型的1/6。但是不是所有实行精益生产方式的企业都能取得最好的效果，要使精益生产取得良好效益，必须满足以下条件：

（1）员工技能全面，实行全员培训。

（2）实行小组合作，进行小批量大批次生产，使产品开发、生产和制造紧密相联。

（3）使用通用设备。

（4）与供应商长期合作。

精益生产加大了工人的劳动强度和心理负担，实行精益生产的企业大量裁员，造成工

人失业人数增多。

（五）其他内部资源分析

其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、管理信息系统、工程和采购等方面的优势和劣势进行分析。

通过内部资源分析，使企业的资源进行有效组合，能增强企业的竞争优势。如有的公司在进行战略调整时，会有部分老员工失业，那么公司在精简员工的同时也失去部分员工所拥有的技术，这也是一种资源浪费。为避免这一问题的出现，AT&T成立了内部就业代理，称为资源链，将“风险”员工推荐给在AT&T各种业务中做兼职工作，使员工在企业内部流动，最大限度地利用人力资源，实现人力资源的价值。位于麻省劳伦斯市的美尔敦工厂遭受了新英格兰有史以来最严重的火灾，工厂被迫关闭几个月。按常理工厂的员工将被解雇、失业和没有收入，但是美尔敦工厂的执行总裁（CEO）、董事长、企业所有人阿伦·福斯坦在工厂重建期间，坚持为已歇工的一千多名雇员支付全额工资和福利达一千五百多万美元。福斯坦先生这种无私行为获得人们的尊敬，美尔敦工厂的员工和客户都非常忠诚，生产率非常高，使企业内部资源得到最大限度的利用。

四、SWOT分析与战略形成

（一）SWOT分析

SWOT分析是指对企业优势（Strengths）、劣势（Weakne

-sses）、机遇(Opportunities)和威胁(Threats)的比较。通过SWOT分析，使企业管理者认识到企业所要面对的主要问题和次要问题，把企业所面对的问题按其重要性依次排列，突出重点，充分利用优势，抓住机遇，扬长避短，迎接威胁。

（二）规划业务组合

现在大多数企业都已经从单一行业经营单一业务发展到在多种行业中经营多种业务，如美国通用电器公司（GE）有两万多个品种，企业高层管理者为了面对这些产品进行有效管理，根据各项业务之间是否存在共同的经营主线，把各项业务划分为若干战略单位。共同经营主线是指目前产品与未来产品、目前市场与未来市场之间的内在联系。

一个战略业务单位（SBU）一般具有如下一些特征：

1、它是单独的业务或是一组有关的业务；

2、有共同的性质和需求；

3、掌握一定资源；

4、有竞争对手；

5、有专门经理负责；

6、能纳入公司战略计划并有一定地位。即对众多的战略业务单位如何进行管理，哪些应该重点投资，哪些应该收缩或出卖。

为了使企业高层管理者了解并对各战略业务单位进行有效的管理，可采取波士顿矩阵法和通用电气公司法对企业的战略业务单位进行分类和评价，确定它们的前景和发展潜力，决定企业的投资结构。

1、波士顿矩阵法

波士顿矩阵法（BCG）也称四象限法。它的创立者是美国著名的波士顿咨询公司。该公司于1963年创建，主要研究公司的策略。在20世纪60年代末，波士顿咨询公司的阿瑟· 第·利特尔为米德纸业公司进行策略分析时，设计了市场增长率/市场占有率矩阵分析模型，这一模型被称为“波士顿矩阵法”。如图5-3所示。

强 弱

市 高 场

10% 增长 低 率

10x 1.0x 0.1x

相对市场占有率

图 5-3 波士顿矩阵

市场增长率是指企业某项业务在一定时期内销售额增长率；相对市场占有率是指企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场的领导者或“大头”）的市场占有率之比。

波士顿矩阵法用市场增长率——相对市场占有率把企业战略业务单位分为问号类业务、明星类业务、现金牛业务和瘦狗类业务四种类型，矩阵图中每项业务都用一个圆圈表示，圆圈大小代表其对企业销售额的贡献。

（1）问号业务

问号业务（Question marks）是市场增长率高和相对市场占有率低的战略业务单位，大部分业务处于介绍期。大多数战略业务单位进入市场初期都属于问号业务，它需要大量投资来提高这些业务的竞争能力。因此企业对问号业务要慎重对待，如果其有发展前途，就应该加大投资力度，没有发展前途就应放弃。

（2）明星业务

明星业务（Stars）也叫双高产品，是指高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位，大部分业务处于成长期。这些业务需要大量投资，由于明星业务竞争力强，因此这些资金可以由其自行产生。明星业务的市场增长率一旦下降到10%以下，就成为现金牛产品。

（3）现金牛业务

现金牛业务（Cash cows）是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务，大部分处于成熟期。这些业务的销售收入超过所需投资，可以为其他业务提供资金支持，一般应采取维持策略来保证其现有的市场地位。

（4）瘦狗业务

瘦狗业务（Dogs）也称双低业务，是指市场占有率低，相对市场占有率也低的业务，大部分处于衰退期。这类业务也能为企业带来一定的收益，企业对瘦狗业务一般采取收割或放弃策略。

BCG矩阵的核心是使企业的某种战略业务单位在市场上保持强有力的竞争地位，为企业带来较好的经济效益。它能帮助企业判别哪些业务单位应该卖掉，但不能帮助业务单位管理者制定提高竞争力的战略，它只有同产品生命周期不同阶段结合起来，才能做出重要决策。

2、通用电气矩阵法

20世纪60年代中期，美国通用电器公司（GE）与波士顿咨询公司合作，在波士顿四象限法的基础上创造了九象限法的产品管理方法。九象限法的产品管理方法是对BCG矩阵的发展。

通用电气矩阵法（GE approach）也称多因素投资组合矩阵，九象限法，根据行业吸引力和业务力量这两个变量对企业的战略业务或单位进行分类评价，把企业业务分为九类，划分为绿色、黄色和红色三个地带，分别采取不同的策略，来提高业务单位的竞争力。如图5-4所示。

业 务 力 量

强 中 弱

行

业大

吸中 引力 小 图 5-4 通用电器矩阵法

（1）行业吸引力

行业吸引力也称市场吸引力，包括市场大小、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、经济运行状况、能源、政治法律等因素，这些因素决定行业吸引力的大小。

（2）业务力量，也称竞争能力、公司实力，包括该战略业务单位在行业中的市场占有率、产品质量、品牌声誉、分销渠道、促销能力、生产效率、生产成本、管理者能力、产品研发能力等因素，这些因素决定企业竞争能力的大小。

通过行业吸引力大、中、小和业务力量的强中弱把企业战略业务单位划分为三个地带： 绿色地带：包括大强A、大中B、中强D，要开“绿灯”，采取增加投资、发展、扩大战略。

黄色地带：包括小强G、中中E、大弱C，要开“黄灯”，采取维持战略，以保持原有的投入水平和市场占有率。

红色地带：包括小中H、中弱F和小弱J，要开“红灯”，采取收割或放弃战略。

（三）战略形成

在这个阶段形成企业总体战略、经营战略和职能战略，预测企业总体战略的发展趋势。 企业总体战略即公司战略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。重点是发展型战略中的产品——市场战略、一体化战略、同业多样化战略和集团多样化战略的使用。从企业实际情况，涉足于非相关行业的多样化战略弊大于利，一般在相近行业内进行同业多样化能取得很好的效果。企业经营战略一般包括低成本战略、差异化战略和专一化战略。职能战略主要指生产、人力资源、市场营销、产品研发、财务、分销、促销等具体职能部门战略。

五、战略实施

在这一阶段，企业管理者要采取措施保证新战略的实施即有效果又有效率。企业战略在实施中包括以下环节：

（一）制定详细行动方案

行动方案要突出战略的关键性决策、任务、责任和采取的措施，并把任务和责任落实到具体的个人或业务单位，制定实施计划的时间表，以保证行动方案准时完成。

（二）调整组织结构

组织结构具有明确分工，协调沟通的职能，因此组织结构在战略实施过程中起决定性作用，它能及时查找到有利或不利于战略有效实施的因素，并进行及时协调，以保证战略的顺利实施。

（三）制定绩效考核标准

制定绩效考核标准包括数量、质量、成本、时间等标准。

（四）制定各种规章制度

通过规章制度的建立，明确各个岗位、各个环节人员的责权利及奖酬系统。

（五）协调各种关系

要保证战略计划得以顺利实施，必须得到组织结构、技术、人力资源、规章制度、信息系统、企业文化、管理风格等方面的极大支持，只有这些方面的关系协调一致，互相配合，才能使战略得到成功实施。

六、战略控制

战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过对工作成效不断的评审和信息反馈，对战略不断修正。由于市场营销环境的变化，带有全局性、长远性的企业战略在实施过程中必然会出现偏差，发生未曾预料的情况，因此战略控制对计划的执行起到保障作用。战略控制在企业经营管理中既重要，又难以准确，原因在于它是控制未来，战略控制必须根据未来发生的最新情况对战略计划进行重评和调整。

（一）战略控制的基本环节。

1、拟定标准

标准是衡量实际或预期工作成果的尺度。一般有实物标准、费用标准、资金标准、收入标准、计划标准、无形目标等。

2、衡量成效

衡量成效的最好方法是在市场预测基础上，使偏差未出现之前就被发现并及时采取预防措施，阻止其发生，虽然这一步很难做到。

3、纠正偏差

纠正偏差是战略控制的关键环节。主管人员通过制定新计划或修改目标来纠正偏差。

（二）战略控制的工具是市场营销审计

市场营销审计是在一定时期内对企业全部市场营销业务的效果和效率进行评估的手段。市场营销审计的内容包括：

1、市场营销环境审计，包括外部审计和内部审计。

2、战略审计。

3、组织审计。

4、系统审计。

5、盈利能力审计。考察企业盈利能力的指标主要有销售利润率、资产收益率、净资产收益率和资产管理效率。

6、职能审计。

第三节 企业总体战略

企业总体战略也称为公司战略，是企业的最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（SBU）相互支持、相互协调。它分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型，企业总体战略如图5-3所示。

一、发展型战略

发展型战略也称进攻型战略、成长型战略，是现有企业依靠自身力量或与其他企业联合，以促进企业不断发展的战略。其实质就是寻找企业发展的新机会。它适用于处于有利的发展环境，在产品、技术、市场上占有优势的企业，尤其是拥有名牌产品或良好形象的企业，寻找开发潜伏市场机会。

发展战略是一种进攻性战略，需要大量投资，因此风险很大，所以企业的发展战略应建立在以下四个方面的结合点上：一是企业的外部环境威胁和市场机会；二是企业的优势和劣势；三是执行者的才能；四是社会对企业的需求和期望。这四方面紧密相连，互相影响互相制约，企业只有对这四方面进行综合分析，寻找到最佳的结合点才能取得成功，否则将导致错误和失败。四川长虹电器股份有限公司就是在这四个方面的结合点上制定企业的发展战略并取得成功。

长虹抓住中国加入WTO和西部大开发的市场机会，进行技术创新、市场创新和管理创新，全力打造长虹的核心竞争力，制定“创世界名牌，树百年长虹”的发展战略，全面启动“打造世界级企业”工程，以彩电为龙头，打造世界级企业，力争在最短的时间内成为全球最大彩电生产基地，并以此带动其他相关产业的迅速发展，逐步形成空调、网络、视听产品综合能力最具影响力的企业，迅速建成世界规模最大、品种最全的综合性电池研发生产基地和全球最大的为消费类电子产品配套的部分生产基地，最终成为世界级综合型企业集团。

图 5-3 企业总体战略类型

长虹的发展计划是：

1、立足全球经营，优化战略布局。

2、紧密跟踪国际技术潮流，应用技术上的快速创新，加强核心技术的研发，重视对自己和别人研究成果的商业转换，提升系统集成和整体解决方案的能力。

3、千方百计物色优秀人才。

4、坚持全球市场理念，提升经营能力。

在“创世界名牌，树百年长虹”发展战略指导下，2001年1月1日长虹推出我国第一台精密显像电视——长虹精显彩电问世，打破跨国彩电巨头垄断彩电高端核心技术的格局。7月份在“东方影都”和“精显”基础上，推出领先国际水平的第三代精显王背投彩电。“精显王”背投是世界第一个在背投彩电上同时运用60/75Hz变频+逐行扫描和精密显像技术的高科技产品，其使用寿命达2.5万小时，远远高于1.5万小时的国外同类产品。2002年初又成功推出第四代75Hz逐行扫描精显背投。精显背投在国内外市场的热销，使低迷长达5年之久的长虹在2002年终于走出低谷。长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%。2002年长虹彩电销量超过1100万台，全球累计销量突破7000万台，在中国彩电行业排名第一，世界彩电产销量第二。到2002年，长虹品牌资产价值达266亿元。

到2002年我国彩电行业的竞争已由价格的低级竞争转移到硅晶背投、等离子、液晶、正投电视四大高端战区，行业集中度越来越高，彩电成本下降迅速，等离子彩电是今天彩电行业竞争的焦点，国美、苏宁等零售巨头的低价竞争战略使中国彩电行业竞争将更为惨烈。

发展战略主要包括：产品——市场战略、一体化战略和多样化战略。

（一）产品——市场战略

如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，可采取产品——市场战略。 产品——市场战略，也称密集增长战略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企业经营战略的四项要素即现有产品、新产品、现有市场和新市场有四种组合。如图5-4

所示。

现有产品现

有

市

场

新

市

场 图 5-4 产品——市场战略

1、市场渗透

市场渗透，也称市场深入，是由企业现有产品和现有市场组合而形成的在现有市场扩大现有产品销量的发展战略。

企业在现有市场上扩大现有产品销售量的途径，即市场渗透的措施有：

（1）扩大产品使用者的数量。企业通过促销、增设商业网点，降低和产品改良等措施把产品卖给新顾客，吸引竞争者的顾客，并使老顾客扩大购买量。如买三赠一等。

（2）扩大产品的使用量。如增加产品使用的次数、增加产品新用途。

（3）增加产品使用场合和机会。如彩电生产商根据消费者居住环境、设计出适用于客厅、卧室、餐厅、卫生间、旅游时使用的电视机，使一户居民购买二台以上的电视机。

（4）改进产品款式，增加产品新功能。如洗发水有大、中、小三种包装，分别适用于消费者的家庭使用、个人使用和一次性使用。洗发水的功能有柔顺头发、营养头发、去头屑等，分别适用于不同的消费者。

2、市场开发

市场开发是由企业现有产品和新市场组合而成的在新市场上扩大现有产品销售量的发展战略。市场开发战略可分为区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发等形式。

市场开发的措施有：

（1）扩展新的市场。企业产品可以从区域市场扩展到全国市场，由国内市场扩展到国外市场。如可口可乐饮料销售市场遍及世界各地市场。

（2）在新市场中寻找潜在顾客。如通过介绍葡萄酒具有软化血管的功能，扩大葡萄酒的消费者人数，增加葡萄酒的销量。

3、产品开发

产品开发是由企业新产品和现有市场组合而成的旨在现有市场销售新产品或改良产品以扩大产品销售量的发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。对企业而言，市场是不可控因素，产品开发是可控因素，企业实行产品开发战略，把自己的经营范围局限在某一行业中从事单一业务，可以使企业经营方向明确，力量集中，强化自己的核心力量，进行集约经营。许多企业在进入一个行业之初都采取此战略成为某一行业的领导者。实行产品开发战略风险很大，因此需要密切关注消费者的需求变化，替代品的出现和科学技术的发展趋势，采取相应的改良措施。

（二）一体化战略

一体化战略是指如果企业所在行业很有发展前途，重整价值链可提高效率，提高企业的市场地位，保障企业的竞争优势，企业可以实行一体化战略。一体化战略实质是企业联合兼并的一种战略。

1、垂直一体化战略

垂直一体化战略（Vertical integration）也称纵向一体化战略，是企业将业务范围扩大到供应和分销领域。即供、产、销一条龙。亨利·福特就一度将其业务扩展到从炼钢所需要的采矿业一直到汽车展厅在内的业务，形成垂直一体化。实行垂直一体化能消除不确定性，减少供销成本。

垂直一体化战略分后向一体化和前向一体化两种形式。

（1）后向一体化

后向一体化是指企业通过收购或兼并上游原材料供应商，拥有或控制其供应系统，实现供产一体化。如汽车制造商由向橡胶厂购买轮胎，到现在自己生产轮胎。在原材料供给需求量大，利润高的情况下，实行后向一体化战略可以把一个成本中心变成一个利润生产者，摆脱企业对外部供应商在原材料质量、价格、供货时间上的依赖性。

（2）前向一体化

前向一体化是指企业通过收购或兼并下游的商业企业，拥有或控制其分销系统，实行产销一体化，即自产自销。如汽车制造商的汽车原来由某个商业企业负责销售，现在设立

汽车销售大厅自行销售。实行前向一体化战略能理顺企业的分销系统，减少库存，降低流通成本，掌握市场需求的第一手资料，及时进行生产调整，产品改良。

2、横向一体化战略

横向一体化战略也称水平一体化战略，是指企业通过收购、兼并同种类型的企业或与国内外同行业竞争者联合扩大生产规模的一体化发展战略。如华润集团在全国兼并其他啤酒厂的行为。实行横向一体化战略可以实现规模经济。

实行一体化战略，需要大量投资，会给企业带来沉重的债务负担，并且由于企业业务集中在一个行业内，缺乏灵活性，风险性大，因此企业必须在综合考虑自己的竞争实力和拥有核心技术的基础上，谨慎扩张。在这方面取得成功的典范之一就是云南白药集团。

云南白药是由云南民间名医曲焕章在1902年创立，主产品包括白药系列和田七系列，两类药品均以云南特产名贵药材为主要原料。云南白药具有化瘀止血，活血止痛，解毒消肿功能，主治跌打损伤，瘀血肿痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、疮疡肿毒及软组织挫伤，闭合性骨折，支气管扩张及肺结核咳血、溃疡病出血以及皮肤感染性疾病。由于云南白药的神奇功能，它被誉为“中华神药”、“中华瑰宝”。

近几年来由于中药市场需求连年增长，野生药材资源短缺，人工种植药材农药残留多，质量不稳定，影响成药的质量，制约中药产业国际化发展。同时药品市场管理混乱回款难，公司相应的市场营销工作跟不上，也限制云南白药的发展。在这种情况下，云南白药实行一体化战略，从源头上保证云南白药的原材料供应，在分销系统成立云南白药集团医药电子商务有限公司和云南白药大药房，使云南白药集团实现了产业发展的完整链接，为云南白药的迅速扩展奠定了良好的基础。

1、实行后向一体化战略，建立武定中药原料基地。

2000年云南白药集团在名贵中药材集聚地——楚雄武定购买2万亩种植基地，2002年组建云南白药集团优质种源繁育有限公司，从事优质种源繁育技术开发推广，优质种源繁育标准操作规程（SOP）的制订和实施，建立符合国际通用的中药材规范化种植（GAP）质量标准规范体系等工作。通过武定基地带动中药材的规范化种植，建成全国最大的药材种源繁育种植基地。目前基地种植的各种药用植物长势良好，已初见成效，保证了云南白药的成药质量，使云南白药顺利进入国际市场。

2、实行前向一体化战略，成立云南白药集团医药电子商务有限公司和组建云南白药大药房。

1999年以前，云南白药公司采用传统的分销模式，每个销售员要负责几个省的业务，即要管销售和回款、催收老款、打假，又要进行市场促销策划，疲于奔命，效率不佳，市场终端得不到有效开发，营销网络逐年缩小。针对这一现象，云南白药公司在1999年12月成立云南白药集团医药电子商务有限公司，基于“公开、公平、公正”原则，向全国招聘300多名具有医药专业知识、市场开拓能力强、销售管理经验丰富的各路精英人才在全国组建15家分公司，并将市场工作专业化，细分为商业渠道、OTC和医院终端，重建营销结构、市场、财务、行政、客户服务部全方位服务营销，建立商务信息网络，实现信息共享，组成以企业为中心的利益关联共同体。云南白药集团又通过资本运作，对云南省最大的医药流通批发企业——云南医药公司进行控股，2002年初又将其改制为云南医药有限公司，2002年8月又组建云南白药连锁大药房，完善了云南白药集团的产业链，现在云南白药大药房的连锁经营分店已遍及全国，取得良好的经济效益。

（三）多样化战略

多样化战略也称多角化战略、多元化经营与多种经营，是指企业开发多种新产品，占领多个新市场的跨行业经营的发展战略。多样化战略属于产品——市场战略，是由企业新

产品和新市场组合而成的发展战略，适用于企业规模大、资金雄厚、竞争力强，但适应性差的企业。

实行多样化战略的原因在于：一是市场需求发生变化；二是科技的发展，使新兴行业不断出现，引发新的需求；三是为回避激烈的竞争，降低风险；四是充分利用企业的潜在资源。通过多样化战略的实施可以分散企业风险，有利于行业间转移，充分利用企业现有人力、物力、财力，提高经济效益。

多样化战略分为同心多样化、水平多样化和集团多样化三种战略。

1、同心多样化

同心多样化（Concentric diversification）是指在与企业原有核心业务相关的业务范围内开展新业务的多样化战略。实行同心多样化战略可以使企业原有业务优势在相关业务中得到发挥，在一种业务中的产品、市场、技术或能力可以顺利转移到另一种业务中去，是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。如海尔集团由冰箱、冰柜到空调产品的生产，三种产品虽然用途不同但生产技术密切相关，其关键技术都是制冷技术。

2、水平多样化

水平多样化（Horizontal diversification）也称横向多样化、专业多样化，是以现有产品市场为中心，开发新产品，企业使用新技术开发新产品满足现有市场消费者新需求的多样化战略。如娃哈哈的果奶饮料目标市场是儿童市场，如今娃哈哈又生产儿童服装，虽然生产技术、产品发生改变，但是儿童市场没有变。海尔集团由电冰箱、冰柜、空调行业扩展到彩电行业，其市场都是家电市场。

3、集团多样化

集团多样化（Conglomerate diversification）也称整体多样化、综合多角化，是指企业将业务扩展到非相关行业。其目的是降低行业内由于市场波动带来的风险。如今太平洋公司将原有的铁路运输业务扩展到石油和天然气开发、采矿、微波和光纤维、危险废物处理、卡车运输和房地产等领域。

二、稳定型战略

稳定型战略又称维持型战略或防御型战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取以守为攻，侍机而动，以安全经营为宗旨，稳定和巩固企业现有竞争地位的一种发展战略。它是一种偏离战略起点最少的战略，重点是维持现有产销规模和市场占有率，降低成本减少债务，适用于企业外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，企业经营无突出优势又无明显有利因素的企业。

稳定型战略可分为无增长战略和微增长战略两种类型。

（一）无增长战略

无增长战略是指企业维持原有的产品销量和市场占有率，保持原有的市场竞争地位。这是一种静态的防御型战略，在许多情况下，尤其是处于产品成熟期初期的企业采取无增长战略是比较有效的，也是比较适合，但是这种策略不能长期使用，否则易患“市场营销近视症”。“市场营销近视”是指企业在市场营销管理中，只看到自己产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。当年亨利·福特不注重市场需求的变化，改变汽车款式，只生产黑色T型车，使年赢利10亿美元的福特公司险些破产。

采取无增长战略型的企业，要密切注意市场环境的变化，及时调整企业的营销战略，增加投资，引进新技术、新设备，开发新产品，改进老产品，适时扩展业务范围。

（二）微增长战略

微增长战略是指企业在原有的规模基础上略有增长和发展。采取微增长战略的企业比较注重内部资源的有效配置，采取措施降低产品成本，增加收益，并对现有产品进行适度

改良，使企业现有市场份额有所增长。

三、紧缩型战略

紧缩型战略也称撤退型战略，是指企业在一定时期内缩小生产规模或取消某种产品生产的一种战略。企业一般在经济不景气时期常采用此战略，以便集中力量开发实力较强的业务和市场。如近年来许多实行多样化战略的公司卖掉外国业务，集中精力发展核心业务。如默克公司出售消费品业务，致力于生物制药业，西尔斯卖掉Allstate保险公司，集中发展零售业，柯达卖掉伊斯曼化学公司，致力于成像业。

紧缩型战略一般适用的范围是：一是经济危机时期处于困境的企业；二是衰退期产品；三是市场供过于求的产品；四是财务困难的企业。

紧缩型战略分转变战略、撤退战略和清理战略三种类型。

（一）转变战略

转变战略是指企业在一定时期内对陷于困境但又有挽救价值的业务采取各种措施进行战略调整，使其度过难关，重振雄风的一种战略。

转变战略有三种类型：

1、调整现行战略

调整现行战略是指经过经营诊断认为是原有战略不合适的企业可以根据行业现行状态，进行SWOT分析，重新调整企业的市场定位，改变竞争策略，调整组织结构，把企业经营业务压缩到一个主导产品、一个核心市场上来的战略。

2、增加收入战略

增加收入战略是指企业通过市场营销组合策略的调整，采取降价或提价策略，增加产品的附加价值，加大促销力度等措施提高企业收入的一种策略。

3、降低成本战略

降低成本战略是指当企业的成本结构具有弹性，经营接近盈亏平衡点时，合理配置企业人力、物力、财力资源，降低产品成本，增加收入的一种战略。

（二）撤退战略

撤退战略是指企业在一定时期内出售或撤出某一业务单位的战略。撤退战略分收获战略和剥离战略两种。

1、收获战略

收获战略是指当企业遇到重大困难，预计难以通过转变战略扭转困局或实行转变战略失败后，以尽快回收现金为目的，从这一经营领域撤出的一种战略。

2、剥离战略

剥离战略是指企业为了保证资金正常运转，增加核心产品的竞争力，把某一业务单位从公司业务中分离出去或出售的一种战略。

（三）清理战略

清理战略也称清算战略，是指企业由于破产、解散或者被撤销，正常的经营活动终止，依照法律程序收回债权、清偿债务，分配剩余财产的一种战略。企业发生清算的原因一般都是发生了财务危机，资不抵债。它是企业所有战略选择中最为痛苦的决策。

清理战略分自动清理和强制清理两种战略，前者由股东决定，后者由法院强制执行。

第四节 企业竞争战略

企业竞争战略也称一般竞争战略、经营单位战略，是指企业在行业中构建竞争优势的战略。企业的竞争优势就是企业在一定范围内超越其竞争对手的某种长处，其基本来源有两个：一是低成本，二是差别化。企业竞争优势的两种基本来源与企业谋求获取优势的业务范围相结合，从而制定获取高于行业平均经济效益水平的三种通用竞争战略是低成本战略、产品差别化战略和重点战略。如图5-5所示。

竞 争 优 势

低成本 产品差别化

竞

争 宽

围 窄

图 5-5 竞争战略

范 低成本和差异化战略是在广泛的范围内谋求竞争优势，而专一化战略是在狭窄的范围内取得低成本或差别化优势。

一、成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略，全部成本指导原则战略，是指企业采取有效措施，在追求产量规模经济效益基础上把企业总成本降到行业最低水平的一种竞争战略。其目的是扩大市场占有率，以低价获取竞争优势。它是20世纪70年代比较流行、普遍使用的一种竞争战略，实施这种战略的关键是提高管理效益。

（一）实施成本领先战略的必要条件

1、拥有高效率的生产设备，生产工艺简捷。

2、企业生产同质产品或标准化产品，生产规模大，产量达到一定的规模经济。

3、市场需求量大，企业市场占有率高。

4、严格控制一切费用支出，采取各种措施降低成本。

5、强化劳动管理，实行绩效工资。绩效工资是把工资和绩效挂钩，实行计件工资，工人根据生产多少合格产品获取工资，公司内所有岗位都有工资范围，如果一个人表现最好，就可以上升到这个岗位最高一档工资。

6、建立低成本的分销渠道。

7、具有良好的融资渠道，加大设备更新改造的投入。

8、拥有技术熟练的工人。

（二）成本领先战略的适用范围

1、以价格竞争为主要竞争手段的产业。如钢铁、石油化工、煤炭、木材、化肥等产业。

2、同质产品或标准件产品。

3、企业拥有核心技术，实力强大。

企业在市场竞争中采取成本领先战略，用低价格扩大市场份额，争取新顾客，留住老

顾客，提高了进入行业的障碍，但是由于实行这种战略投资过大，企业重心在降低成本，容易忽视市场需求发展趋势的变化。

林肯电器公司是一家生产工业电气马达并且是全球最大的焊接产品制造商，采取工资和绩效挂钩的方法激励工人，绩效评估标准有4个：产出、质量、可靠性、合作与创意。实行计件工资和年终奖，公司所有岗位都有工资范围，如果一个人表现最佳，就可以升到这个岗位最高一档工资。林肯电器公司工人平均年底奖金是基本工资的95.5%。由于使用这套激励系统，林肯电气公司一直是行业内的世界第一名，产品质量好，公司从来没有工人罢工，也无债务。

二、差异化战略

差异化战略也称产品差异化战略，是指企业所提供的产品或服务及产品或服务的设计方案、商标、工艺、产品特色、款式、分销渠道等方面与众不同，在行业中独具特色。形成差异化产品的方法有两种：一是产品内在因素差异化，二是产品外在因素差异化。

产品内在因素差异化是指企业在产品性能、设计、质量、技术、专利等方面与竞争者相比具有独特优势。产品外在因素差异化是指企业利用商标、包装、定价、分销渠道和促销等措施建立起来的独具特色的企业产品形象。实行产品内在因素差异化需要在产品设计、质量、技术等方面进行大量投资，有时虽然提高了市场占有率，利润却很低，除非企业拥有专利权，产品受市场青眯，能获取理想的利润，否则虽然市场占有率提高，但利润不一定增长。而实行产品外在因素差异化，投资少，见效快，通过产品包装、广告宣传等营销手段，创名牌，树立企业形象，容易使消费者对企业产品产生一种偏爱心理，形成一定的忠诚顾客群，获取消费者的认同，这是竞争对手无法与之抗争的优势。

（一）实施差异化战略的前提条件

1、拥有良好品牌信誉，资金雄厚的大企业。

2、拥有一流的创造型人才，在基础研究、产品创新、市场开发等方面拥有强大的实力。

3、拥有专利技术。

4、建立鼓励创新的激励机制。

（二）差异性战略适用的范围

1、拥有专利保护产品。

2、处于产品生命周期成长期、成熟期的产品。

企业实行差异化战略，使消费者难以直接比较众多企业产品的优劣，降低消费者对价格的敏感度，增强对品牌的信任度，使企业有可能获取较高利润。同时实行差异化战略也为企业构建一个对付五种竞争力量的防御阵地。

美国学者波特在分析行业竞争力量时，认为一个行业中存在五种基本竞争力量：新进入者（又称潜在加入者）、替代者、顾客、供应者和行业内部企业竞争。如图5-6所示。

五种竞争力量的状况及它们的综合强度，决定行业竞争强度和赢利能力。从战略角度观察，最强大的竞争力量起关键作用。

实行差异化战略，抵御五种竞争力量具体表现在：

1、差异使竞争对手之间产生差别，使顾客对某种产品品牌形成一种偏好，从而使企业拥有一批忠诚的顾客。

2、由于企业产品各具特色，使顾客难以比较彼此之间的“优劣”，降低了对价格的敏感度，削弱了顾客的议价能力，使企业获得更多的利润。

3、产品差异化可以产生较多的利润，使企业能主动地应付供应商，削弱了供应商的议价能力。

4、具有差异优势的企业，在与替代品竞争中处于更有利的地位。

5、拥有品牌优势、技术优势的企业，在同行竞争中处于优势地位。

实行产品差异化战略除了具备以上的优点之外，也有不足之处：一是研发费用高，市场营销费用大，生产成本高；二是各种产品的市场占有率较低。

图 5-6 五种行业竞争力量示意图 三、重点战略

重点战略也称集中战略、专一化战略，是指企业经营的重点目标集中在某一细分市场，在这个目标市场上构建产品在低成本或差异性上的优势。

重点战略一般适用于中小企业。由于实行重点战略，集中企业的人力、物力、财力去开发一个或几个特定的目标市场，生产高度专业化，管理简便可以节省大量营销费用，降低成本，在短期内培养出自己的名牌产品，取得成本和市场优势，扩大企业知名度，增加经济效益。但是重点战略风险大，因此采用此战略必须密切关注市场需求变化，及时改进产品。

本章小结

战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。战略计划是指企业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业管理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。即战略计划是对企业长期经营目标和战略进行决策。战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境机会相匹配。

根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。企业总体战略是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位相互支持、相互协调。它分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。企业竞争战略是指企业在行业中构建竞争优势的战略。企业的竞争优势就是企业在一定范围内超越其竞争对手的某种长处，其基本来源有两个：一是低成本，二是差别化。企业竞争优势的两种基本来源与企业谋求获取优势的业务范围相结合，从而制定获取高于行业平均经济效益水平的三种通用竞争战略是低成本战略、产品差异化战略和重点战略。

企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任务、目标、

业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其各业务单位为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大步骤。它包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标；外部机遇和威胁分析；企业内部资源分析；SWOT分析与战略形成；战略实施和战略控制六个步骤。

概念

战略计划

重点战略

思考题

1、企业战略计划过程分那几个步骤？每个步骤的工作重点是什么？

2、怎样划分和评价企业的战略业务单位？

3、产品——市场战略的方式有那些？

4、实行多样化战略的原因是什么？

5、企业竞争战略有那些类型？各有那些利弊？

企业总体战略 企业战略计划过程 柔性工厂 紧缩型战略 精益生产 稳定型战略 发展型战略 低成本战略 产品差异化战略