战略管理与伦理重点
第一章 战略与企业战略：
特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性（总长指稳，竞现风创） 企业战略的要素、层次与体系
要素：1.产品与市场范围2.增长向量3.竞争优势4.协同效应
层次：1.公司战略即总体战略（a.成长性战略b.稳定型战略c.收缩性战略）2.业务战略（a.成本领先战略b.差异化战略c.重点集中战略）3.职能战略（a.市场营销战略b.人才资源战略c.研究与开发战略d.生产作业（运营）战略e.财务战略）
第三章 宏观环境分析《PEST分析》
①定义：P:政治，法律（对企业影响的特点：控制和调节） E:经济 S:社会文化、自然 T:技术（4要素：社会科技水平-首要要素、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法） 行业环境分析
①特性（指标）：1.市场规模 2.竞争地域范围 3.纵向整合程度，这是指企业垂直一体化程度
4.行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应 5.竞争对手的产品服务是否具有差别化 行业的竞争环境分析《波特五力分析》
①潜在竞争力：1.进入壁垒（方式：a.规模经济 b.产品差别化c.资金需求d.转化成本e.获得分销渠道f.原材料与技术优势g.政府政策）2.预期报复 3.退出壁垒
②行业内竞争者的竞争（方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加客户服务、保修业务 原因：a.众多的过势均力敌的竞争对手b.行业增长缓慢c.高固定成本或高库存成本d.缺少产品差异化或转化成本e.大幅度增幅f.退出壁垒大）
③替代品压力（措施：P55）
④买方侃价实力
⑤供方侃价实力（条件：P55）
注：后方一体化（纵向一体化）：企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料改为自己生产的战略；
向前一体化（横向一体化）：企业根据市场需求和生产技术可能的条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略
第四章 一般竞争条件下的企业资源
1.有形资源：a.金融资源（现金和等价物、公司与资本市场良好关系、公司的信用等级）b实物资源（现代化的工厂和设施、有利的生产地点、最新技术的生产设备）.c.组织资源（有效的战略规划程序、杰出的评价和控制系统）
2.无形资源：a.人员（有技能员工、）b.技术c.品牌d.其他（企业文化） 超级竞争条件下的企业资源
1.企业资源的种类和内涵：（双企管时{市}信）双企：1.企业文化、2.企业伦理{企业道德和企业声誉是企业的伦理资源，企业道德是处理企业内部员工，企业与社会、企业与顾客之间关系是缩遵循的行为规范的总和}；管：3.管理资源;时：4.时空资源；市：5.市场资源{a.关系b.杠杆（代工生产）c.社会d.历史文化e.其他}；信:.6.信息资源.
社会责任是企业主体的功德
1.四层责任：企业经济责任、企业法律责任、企业伦理责任、企业社会责任 企业声誉是企业道德的社会形象
1.企业声誉的内涵
2.企业声誉的特征：1.形成因素多样性2.形成时间长期性3.存续期间的脆弱性4.产权专有性 企业资源与能力的关系
1.资源具有一定的稳定性，能力具有突变性2.资源具有可转移性，能力很难转移3.资源是能力的基础 企业资源和能力的价值评价
1.三方面判断：1.适用性2.稀缺性3.专用性
真题：商业模式分析主要考虑的主要构成要素？
1.产品和性能（苹果手机）2.目标市场（LV包、神州电脑）3.定价与收益（佳能打印机和墨盒）4.市场推广（湖南卫视、王老吉）5.生产方式（富士康、定制西服）6.外部合作（欧莱雅研发中心）
商业模式创新
1.概念：指企业以新的有效方式赚钱
2.特点：1.更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；2.创新体现的更为系统与根本，常常涉及多个要素同时发生较大的变化；3.从绩效看，可能开创一个全新的可赢利的产业领域，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势；
3.方式：1.重新定义顾客需求；2.重新定义产品/服务；3.重新定义收入模式；4.重新定义生产模式；5.重新定义合作模式
第五章 公司治理结构
1.定义:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及于此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。
2.类型选择：1.股东治理模式：即依据契约向参与公司经营并承担公司经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营；其特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。2.共同治理模式：在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。 委托代理关系
1.企业内部3种委托代理关系：1.股东大会（委托人）和董事会（代理人）之间的委托代理关系；2.董事会和管理当局（总经理）之间的委托代理关系；3.管理当局与各部门经理（财务主管、销售主管、人事主管）之间的委托代理关系；4.各部门经理和员工之间的委托代理关系。 利益相关者
直接方式---内部：雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商
间接方式---外部：本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者、媒体
1.定义：它是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法，它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。
2. S（Strengths）：优势{技术技能优势：独特生产技术、领先的革新能力}
W（Weaknesses）：劣势{竞争劣势：缺乏具有竞争意义的技能技术、缺乏具有竞争力的有形和无形资源}
O（Opportunities）：机遇{潜在机会：客户群的扩大趋势、产品细分市场细分、市场需求增长，可快速扩张}
T（Threats）：威胁{主要产品市场增长率下降、市场需求减少、强大的新竞争对手}
3.分析法步骤：1.全面扫描业务；2.根据不同业务选择SWOT；3.战略匹配的选择（OS、OW、TS、TW） 波士顿矩阵分析法
1.定义：由美国波士顿咨询公司（BGG）在20世纪60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。
2.“四个”经营业务：1.问题业务（so增加市场份额）；2.明星业务（so维持市场份额）；3.现金牛业务；4.瘦狗业务 波特价值链分析
1.定义：将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势，由迈克尔*波特教授提出。
2.基本活动：进货后勤{包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和想供应商退货 }、生产作业{如机械加工、包装、组装、设备维修}、发货后勤{如最终产品仓储、原材料搬运、订单管理}、市场营销{广告、促销、报价}、服务{安装、维修、培训}
3.辅助活动：1.企业基础设施{财务，计划、法律}；2.人力资源管理{招聘、雇佣}；3.技术开发；4.采购
第七章 一般竞争战略
1.特点：成本领先（原因P142；条件P143；风险P143）、差别化（原因P145；时机P146；风险P146）、重点集中（原因P147；应注意的问题P148；风险P149） 不同行业环境下的企业竞争战略
1.新兴行业（原因P150；特点P150；战略对策P151;）
2.高速发展行业（特征P152;对策P153；）
3.成熟行业（特点P153；对策P154；）
4.衰退行业
企业多元化的产生和发展
1.多元化概念：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品或服务。
2.原因：1：外部（1.产业需求趋向停滞；2.市场集中度高；3.市场需求的多样化和不确定性；
4.政府相关政策的影响）2.内部：（1.获得规模经济；2.获得范围经济；3.建立进入障碍；4.增强对市场的控制力；5.降低经营风险；6.保证产品和服务质量；7.纠正企业目标差距；8.促进企业加强内部管理；9.其他原因）
注：1.范围经济：随着企业生产经营的多样化，生产的产品的多样化、从而使企业成本减少。
2.经验曲线：指当某一产品的积累增加时，产品单位成本趋于下降。
3.规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增时，其单位成本趋于下降。
3.进入途径：（1.内部创业{具体形式：1.垂直链裂变；2.独资新建企业和工厂；3.技术“副产品”的充分利用；4.人才的充分利用}、2.并购{方式：1.整体并购；2.投资控股并购；3.股权转让}、3.战略联盟和合资企业 相关多元化经营战略
1.创造价值的方法和形式：1.分享无形资源，产生范围经济；2.共享有形资源，实现成本的节约；3.积聚市场谈判能力 不相关多元化经营战略
1.创造价值的方法：1.组织重组；2.母公司参与；3.组合分析
2.优势：1.经营风险可以在一系列不同行业获得分散；2.通过资本运营获得利润；3.公司的获利能力更加稳定；4.增加股东财富；5.增加职工成就感
3.劣势：1.正确评价每项业务的难度较大；2.不同业务缺少联系和协同；3.很难证明利润的稳定性。
第九章 国际化战略
1.类型：全球战略、多国本土化战略、跨国战略
2.进入方式：出口、许可证与特许经营、战略联盟与合资企业、全资子公司