[人力资源管理(一)00147]自考复习资料
《人力资源管理(一)》2004版自考复习资料
第一章 绪论 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念:
从内涵上指,能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。 二、人力资源的特点:(多选)
1、不可剥夺性 是最根本的特征(单选) 2、时代性 3、时效性
4、生物性 人的最基本的生存需要(单选) 5、能动性 6、再生性 7、增值性 三、人力资源管理的概念:
宏观:是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 微观:是特定组织的人力资源管理。(本书讲的是微观)人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
四、人力资源管理的含义(简答、论述要加宏观微观的概念) 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成,因此,人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。
2、为实现对人的管理,人力资源管理需通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用,达成组织的目标。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理,进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上,并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作,各层管理人员都应参与进来。
五、人力资源管理的目标(简答)
1、建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标。 六、人力资源管理的功能:(多选)
1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。(单选) 2、整合
3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。(单选) 4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。(单选)
5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。(单选) 七、人力资源管理的活动领域:(简答)
1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 八、人力资源管理的模式四种(多选)(具体的为单选)
第一种:产业(工业)模式 20世纪50年代之前,这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求,为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。 第二种:投资模式, 20世纪60-70年代,主要关注劳工关系的协调。
第三种:参与模式, 20世纪80-90年代,在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。 第四种;高灵活性模式, 20世纪90年代,因此,借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。
第二节 人力资源管理的发展阶段
人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段: 初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。(单选)
一、初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(单选) 术语:劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒,“经济人” 1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。 这一阶段的管理中心:是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率,大部分的实践活动都是围绕
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劳工关系展开的。
二、人事管理阶段:以工作为中心(单选)
主题是:工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 三、人力资源管理阶段:人与工作的相互适应(单选)
术语:组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应,其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起,人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人服务(包括客户和员工),人是最大的资本和资源。
四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度(单选)
20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。
舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。 累积型:以终身雇佣为原则 效用型:以个人为基础的薪酬。 协助型:介于积累型和效用型战略之间。 五、人力资源战略的特征:(简答) 1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种:(选择单)
1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。(单选)
企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系,不存在先后的顺序。
2、双向的 人力资源战略和企业战略是分开的,但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。 人力资源部门往往处于较为被动的地位 3、独立型 目前最为常见的实施方法(单选)
第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一、人力资源管理面临的现实挑战(简答) 1、经济全球化的冲击 2、多元文化的融合与冲突
3、信息技术的全面渗透 4、人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势(简答)
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁:是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同。
变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度,开始逐步实行有弹性的入职和离职制度,建立以工作表现为基础的激励机制。
三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力(多选)
1、经营能力 2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力 4、综合能力
第一章绪论
1.人力资源的概念:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。 2.人力资源的特点:(1)不可剥夺性(2)时代性(3)时效性(4)生物性(5)能动性(6)再生性(7)增殖性 3人力资源管理管理的概念:包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理,是指在全社会的范围内,对人力资源的计划、配臵、开发和使用的过程。微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理,包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。
4.人力资源管理的目标(1)建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的(2)通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的(3)通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织
目标。
5.
人力资源管理的功能(1)获取(2)整合(3)保持(4)开发(5)控制与调整
6.人力资源部门的结构(请同学们复习p10结构图)
7.人力资源管理活动的领域(1)工作分析和工作设计(2)人力资源规划(3)招募与甄选(4)培训与开发(5)绩效考核(6)薪酬、奖金和福利
8.人力资源管理的功能模式(1)产业(工业)模式,20世纪50年代之前(2)投资模式20世纪60—70年代(3)参与模式,20世纪80—90年代(4)高灵活性模式,20世纪90年代。
9.人力资源管理的发展阶段(1)初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(2)人事管理阶段:以工作为中心(3)人力资源管理阶段:人与工作的相互适应(4)战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略高度。
10.产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立,职业晋升阶梯和职业生涯设计,以资历为基础的报酬体系、雇佣关系,绩效评估等。
11.人力资源战略的含义:是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划,它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源,使其发挥出最大的优势,以符合企业的战略要求,实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程,人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致。
13.人力资源战略类型:(1)积累型战略(2)效用型战略(3)协助型战略
14.人力资源战略与企业战略的关系类型
(1)整体型,企业战略与人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系,不存在先后顺序。此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法
(2)双向型,这时人力资源战略和企业战略是分开的,但是是同时制定的。人力资源部门往往处于较为被动的地位
(3)独立型,是目前最为常见的实施方法,往往是企业先期已经单独制定出了企业战略,然后再制定企业人力资源战略的一个过程。这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响,而企业战略过程中却有可能忽视了人力资源的问题。
15.人力资源管理面临的现实挑战(1)经济全球化的冲击(2)多元文化的融合与冲突(3)信息技术的全面渗透(4)人才的激烈竞争
16.人力资源管理的发展趋势(1)人力资源管理全面参与组织的战略管理过程(2)人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁(3)直线管理部门承担人力资源管理的职责(4)政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
17.人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应,其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起,人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人民服务,人是最大的资本和资源。 18.人力资源管理者所应具备的能力
(1)著名的美国人力资源管理专家诺伊提出,人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴,就必须具有四个方面的能力①经营能力即了解公司的经营与财务的能力②专业技术知识与能力,包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法,还要不断地掌握新的技术和方法③变革管理能力,即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力④综合能力,必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。
(2)教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是①企业经营知识占25%(包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识)②hr管理实务占34%(包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通)③权变管理能力占41%(包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响)。 19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。
20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质,实现人力资本保值增值的部分叫(开发)。
21.(控制与调整)是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作
出的评价与鉴定。
第二章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析简史(选择)
1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代,苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。
2、近代的工作分析思想 现代工作分析思想起源于美国。 主要贡献是:①寻找最佳的工作方法。 ②采用物质刺激来维持工人的积极性。
第一次世界大战期间,美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。 1920年,美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
二、基本概念(单选)(多选)
第一部分即个人层面的相关概念:要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯(横向)
第二部分即组织层面的相关概念:职组、职系(横向); 职等、职级(纵向)
要素:是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。
任务:是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 职责:是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 职位:有时也称岗位,是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 职业生涯:指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 三、工作分析定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。(单选) 职位说明书:包括两大部分工作描述和工作规范。 四、工作分析的定义(简答) 1、工作分析是一个过程。
2、这里的信息主要围绕两个方面,一是关于工作本身的描述,二是关于任职资格方面的内容(工作规范)。(单选)
3、工作分析的最终产出为职位说明书,采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 八个要素(单选)
who:谁从事此项工作,责任人是谁
what:该项工作内容是什么,承担哪些责任
whom:客户(包括外部客户和内部客户) why:工作的目的是什么 when:时间要求 where:地点、环境 how:工作的程序
how muah:支付的费用、报酬(成本) 五、工作分析功用 1、工作分析的意义:(简答、论述)
①为人力资源管理各项功能决策提供基础。
②通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”的效果。
③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“才尽其职”的效果。 ④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调。
⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工。 2、工作分析的作用
①人力资源规划:保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。
②招聘与甄选:能够明确地规定工作职务的近期和长期目标,掌握工作任务的静态和动态特点。 2
③员工的任用与配臵:把最合适的人安排到适当的职位上的任务。 ④培训:明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。 ⑤绩效评估:根据工作分析的结果,可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据,使得绩效评估工作有章可依。 ⑥薪酬设计 ⑦职业生涯设计 六、工作分析原则(选择)
1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原则 5、系统原则 6、动态原则
第二节 工作分析的方法与流程 一、工作分析方法
1、观察法 这是工作分析中最简单的一种方法。(选择) 观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。 应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”。 在运用观察法时需要注意以下几个原则:(记住标题)
①稳定原则;②信任原则;③隐蔽原则;④详尽原则;⑤代表原则;⑥沟通原则。
2、访谈法 是工作分析中经常要用到的一种方法 运用时需要把握几个原则:(记住标题) ①尊重原则;②互动原则;③倾听原则。
3、问卷法 优点在天可以面面俱到
4、写实法 常见的写实分析方法:工作日志法(员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志)和主管人员分析法。 5、参与法
所以,从获得工作分析资料的质量方面而言,这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约,难以实施。
二、工作分析流程
准备阶段→收集信息→分析阶段(整个的核心)→描述阶段→运用阶段→反馈调整
收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。 分析阶段:是整个工作分析过程的核心部分,工作分析阶段包括四个方面的分析:
①工作名称分析;②工作规范分析;③工作环境分析;④从事工作条件分析。
三、结构化工作分析方法
结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式;
结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
①职位分析问卷法(PAQ)
②美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法,目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。 ③功能性工作分析法
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
第三节 工作分析的产出
一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容:工作说明书和工作规范。(单选)
一、工作说明书(多选)
工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。(多选) 二、在编制工作说明书的时候,需要应该注意以下问题:(简答题) 1、获得最高管理层的支持
2、明确工作说明书对管理的重要性
3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 三、工作规范(选择)
工作规范:是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
Knowledge skill ability personalities 简称KSAOs
第四节 工作设计 工作设计的三点内容 一、工作轮换
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工作轮换,也称为交叉培训法,就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
工作轮换的优点:在于通过丰富员工工作的内容,减少员工的枯燥感,激发员工的工作积极性,提升员工的自身竞争力。 工作轮换也存在一些不足之处: 首先,工作轮换会使培训费用上升。
其次,当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时,如果这时将其轮换到另一个工作岗位,势必会影响到组织的现有生产力。 再次,当员工的工作环境改变以后,他就需要重新适应,调整和适应自己与周围人的关系,这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。 二、工作扩大化
工作扩大化:即我们所说的横向工作扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化。 三、工作丰富化 纵向扩展
1、任务组合(这样可以增加技术的多样性和任务的同一性) 2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道
第二章 工作分析
1.要素:是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。
2.任务:是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。
3.职责:是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 4.职位:有时也称岗位,是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合。
5.职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。6.职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7.职业生涯:是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。
8.职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
9.职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
10.工作分析定义与内容:是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。
11.工作分析功用(1)工作分析的意义①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”效果③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“人尽其职”的效果④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工。(2)工作分析的作用①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配臵④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计。
12.工作分析的原则(1)目的原则(2)职位原则(3)参与原则(4)经济原则(5)系统原则(6)动态原则。 13.工作分析基本分析方法
(1)观察法,是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具,观察特定对象的实际工作动作和工作方式,并以文字或图表、图像等形式记录下来,以收集工作信息的方法。优点:对人员的工作过程进行观察,记录工作行为各方面特点;了解工作中所使用的工具设备;了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容,这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现,并对所有细节作出详细的记录。不足:不适应于以智力活动为主的工;不适应于周期长、非标准化的工作;不适应于各种户外工作;不适应于高、中级管理人员的工作。
(2)问卷法,是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点:可以面面俱到,在短时间内收集尽可能多的工作信息;比较规范化、数量化,适合于用计算机对结果进行统计分析;可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息;成本低,工作人员比较容易接受,可以随时安排调查。不足:问题事先已经设定,调查难以深入;设计质量难以保证,工作信息的采集受问卷
设计水平的影响较大;对任职人员的知识水平要求较高;不能面对面地交流信息,从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息;不易唤起被调查对象的兴趣;除非问卷很长,否则就不能获得足够详细的信息。
(3)写实法,是主要通过对实际工作内容与工程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。最常见的有工作日志法与主管人员分析法。工作日志法的优点:对高水平、复杂工作的分析,显得比较经济有效。运用得好,可以得到大量的准确信息。不足:得到的信息比较凌乱则难以组织,所以对分析人员的要求较高;任职人员在写日记时,有夸大自己工作重要性的倾向;会增加员工的负担,员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点:相对任职者而言,直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深,评价工作也更加客观。不足:需要避免直接主管的偏见。
(4)访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点:对生理特征分析非常有效,可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流,对任职者的了解较为深入,用以判断提供信息的可信度;还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足:员工在回答问题时有可能会扭曲信息;耗时较多,成本较高;对分析人员的要求较高,需要有一定经验和能力的人才能担当。
(5)参与法,是指工作分析人员亲自参加工作活动,了解工作的方方面面,从而获得工作分析资料的过程。优点:通过实地考察,可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足:往往受到很多主观和客观条件的制约,难以实施,只有在条件许可的情况下才能实施,而且规模容易受到限制。
第三章 人力资源规划 第一节人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 一、人力资源规划的定义(human resource planning)
1、从广义上,人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。 2、从狭义上,人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需 二、人力资源规划狭义定义包含三个含义:
1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。 2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益。 三、人力资源规划的目标: 总体目标是尽可能有效地配臵人力资源,为实现组织目标服务。
四、人力资源规划应解决的基本问题: 1、组织人力资源现状、数量、质量、结构 2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测
4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 五、人力资源规划的作用主要表现在:(简答) 1、是组织战略规划的核心部分 (选择) 2、是组织适应动态发展需要的重要条件
3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4、有助于控制人工成本 (人工成本中最大的支出是工资) 5、有助于调动员工的积极性
第二节 人力资源规划的内容与程序 一、人力资源规划分为:(选择)
1、长期规划,是5-10年或更长的战略性计划,比较抽象。 2、中期规划,介于长期和短期之间,对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划,是1-3年的执行计划,一般而言任务清晰、目标明确,是中长期规划的贯彻和落实。
二、人力资源规划(具体规划)包括的内容:(选择)
1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范,进而制定定岗定编计划。
2、人员配臵规划(包括:①人力分配规划;②晋升规划;③调配规划;④招聘规划;⑤退休解聘规划)
3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划
五、人力资源规划的原则:(选择)
1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则
六、人力资源规划的流程(阶段):(简答(三个阶段)、论述加包括内的内容)
1、划分析阶段 包括:①对组织的内外部环境进行分析;②分析组织现有人力资源状况
2、制定阶段 包括:①预测人力资源需求;②预测人力资源供给;③制定人力资源供求政策;④制定人力资源的各项规划 3、评估阶段 包括:人力资源规划的调整和人力资源规划的评估;主要是对有效性进行评估(选择)
预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。 第三节人力资源规划的预测技术 一、人力资源需求预测的定义
人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 二、影响组织人力资源需求的因素有: 1、组织外部环境因素
2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素(选择) 3、人力资源自身因素
三、人力资源需求预测分为(确定人力资源需求的程序):(括号内的只看)
1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测
四、人力资源需求的预测方法:
1、德尔菲(Delphi)法,又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明,是一种定性预测技术,此方法一般采用问卷调查方式
2、经验判断法 ,是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果的准确性不能得到保证。
3、趋势分析法(trend analysis) 4、比率分析法(ratio analysis) 5、散点分析法(scatter plot)
6、回归预测法 (regression analysis) 定量预测技术
7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法,但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。 五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类:1、地区性因素(具体)2、全国性因素(宏观)
六、组织人力资源供给来自两个方面:组织内部和组织外部。 组织人力资源供给预测也包括两个方面:组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。
七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测,在进行组织内部人力资源供给预测时,需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。(选择)
八、组织内部人力资源供给预测的内容包括:
1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析
3、人力资源内部供给预测的常用方法
①管理者继任模型 是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法
②马尔科夫法(Markov) 组织内部人员的转移是有规律的,且其转移概率有一定的规则 ③档案资料分析 。
九、在对组织外部人力资源供给进行过程中,需要注意以下几点:(简答)
1、为了提高外部人力资源供预测的准确性,对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 4
2、外部人力资源供给会因为经济形势波动,人员离职、退休和病亡,以及人们教育和就业观念的改变而受到影响,从而造成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。
3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 十、人力资源的供求调节
在完成对组织人员需 求和供给的预测之后,一般会出现三种人力资源供求关系:
1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标
2、供不应求 产生人员短缺情况可:1、内部调整(提高劳动生产率是较为可行的一种方法)2、内部招聘 3、外部招聘 3、供大于求 采取的政策和措施有:①重新安臵②裁员③降低人工成本(暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资) 我国组织一般采用的措施为:合并和关闭某些臃肿的部门或者机构;对于那些接近退休年龄的员工,制定优惠措施,鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退;加强员工培训工作,提高员工整体素质;开办第三产业,为富余人员创造就业机会。 1、暂时解雇;2、减少工作时间;3、工作分担;4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的办法。 第四节 人力资源信息系统
人力资源信息系统简称(HRIS)是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。 一、建立人力资源信息系统的步骤:(简答)
1)建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库,配备所需和各种硬件设备和软件设备。 2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法。
3)将收集的信息归入人力资源数据库,并进行分类。
4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作,并进行准确的判断和预测。
5)对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性。 二、人力资源信息系统的内容有:
1)分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息,确定人力资源规划的种类及总体框架。
2)组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。 3)组织内部现有的人力资源信息。
三、组织内部人力资源信息的内容有:1)工作信息2)员工信息 四、组织外部人力资源信息的内容有:
1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息;2、劳动力市场信息;3、技术信息;4、政策法规信息。 五、人力资源信息系统的功能有:(简答)
1、为组织战略的制定提供人力资源数据; 2、为人事决策提供信息支持;
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息; 4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
六、建立人力资源信息系统时应注意的事项:(简答) 1、组织整体发展战略及现有的规模;
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度;
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量;
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度;
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。 第五节 弹性人力资源规划 一、弹性人力资源规划定义:
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性,适应未来环境,就做好以下工作(建立弹性人力资源规划的意义)(选择)
1)评估(对企业现有人力资源进行整体性评估,有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。)(选择)
2)核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势,核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。 3)预备性支援人员
5
4)临时人员储备计划
第三章 力资源规划人
1. 人力资源规划的定义及其含义
(1)定义:①从广义上讲,人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。
②从狭义上讲,是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。
(2)包含三个含义①人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应③人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益 2. 人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。
3.在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。 4.人力资源规划的目标(1)获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员(2)充分利用现有人力资源,为人力资源管理的其他各项工作---如招聘、培训和开发等---提供良好的基础(3)能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足,并且在供求失衡发生之前,调整组织人力资源需求,从而减少人力资源管理方面的支出(4)与组织中的业务规划相联系,保持人力资源的合理配臵,为优化业务规划提供支持(5)建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍,增强组织适应未知环境的能力,为实现组织的战略目标提供保障(6)减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识 5.人力资源规划应解决的基本问题(1)组织的人力资源现状、数量、质量、结构(2)组织为实现战略目标对人力资源的要求(3)如何进行人力资源的预测(4)如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
6.人力资源规划的作用(1)人力资源规划是组织战略规划的核心部分(2)人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件(3)是各项人力资源管理实践的起点和重要依据(4)有助于控制人工成本(5)有助于调动员工积极性
7.人力资源规划的内容(1)岗位职务规划(2)人员配臵规划,包括①人力分配规划②晋升规划③调配规划④招聘规划⑤退休解聘规划(3)人员补充规划(4)教育培训规划(5)薪酬激励规划(6)职业生涯规划
8.晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式,对组织来说有计划地提升有能力的人员,以满足职位对人员的要求,是组织的一项重要职能。
9.制定人力资源规划的原则(1)兼顾性原则(2)合法性原则(3)时效性原则(4)发展性原则 10.人力资源规划的流程或阶段
(1)人力资源规划的分析阶段①对组织的内部环境进行分析②分析组织现有人力资源状况
(2)人力资源规划的制定阶段①预测人力资源需求②预测人力资源供给③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划 (3)人力资源规划评估阶段
11.人力资源规划的常用预测技术有哪些?具体内容是什么?它们都适应于什么情况?(1)人力资源需求预测①德尔菲法,这种技术广泛地运用于人力资源规划②经验判断法,这种技术完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果准确性不能得到保证③趋势分析法,此方法虽然很有价值,但它是一种简单而初步的预测方法,而且他的成立要依靠众多假设前提,如假设组织的生产技术构成不变,假定市场需求基本不变等,因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。④比率分析法,此方法也有很多假设条件,因此,当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时,该方法的预测结果需做调整。⑤散点分析法,该方法借助于散点图,即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来,如果二者之间存在相关关系,则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。⑥回归预测法,此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化(2)人力资源供给预测①管理者继任模式,主要针对组织中管理人员供给预测的方法②马尔科夫法,是通过预测组织内部人
员转移来预测内部人员供给的方法③档案资料分析法,通过对组织内部人员的档案资料进行分析,也可预测组织内部人力资源的供给情况(3)人力资源供求调节①人力资源供求平衡,是人力资源规划要达到的主要目标之一②人力资源供不应求,一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中③人力资源供大于求,一般是在生产力过剩的情况下。
12.影响人力资源需求的因素(1)组织外部环境因素(2)组织内部因素(3)人力资源自身因素
第四章 人员招募、甄选与录用 第一节 人员招募 一、人员招募的概念:
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
四、提高招募的有效性:提高招募的有效性,可以从以下几个方面来考虑:
1) 吸引足够多的求职者 2)选择适宜的招募渠道 3) 组建一支称职的招募队伍
①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。
②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度,将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。
④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。 ⑤广阔的知识面和专业技术能力。 ⑥招募人员其它方面的综合素质。 五、招募的基本流程:(P112页)
1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息 六、招募渠道的类别和选择
人员招募渠道的类别:从大方面讲分为:1、外部招募 2、内部招募
国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职
①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法,因此应用最为普遍。 具体应注意的几点问题:
1、通过过市场调研,选取收效最佳的广告媒体;2、广告结构要遵循AIDA四个原则,即注意、兴趣、欲望、和行动。
3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。 ②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料,既节省招募费用,也可缩短招募周期。 ③校园招募
应注意以下几点:a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。 缺点:是费钱费时,需要事先安排好时间表,准备好宣传手册,还要做好面试记录) ④职业介绍机构
⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
七、内部招募: 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗,在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。(论述) 1、内部招募候选人填补职位空缺的优点:
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认,因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况,为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少,离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度,使他们在制定管理决策时,能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大,充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升(招募)的不足之处 :
①近亲繁殖,不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满,因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪,这使得新主管不容易建立领导声望。 ④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例,当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时,就可能遭到现有员工的抵制,损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件 :
1)企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度 2)企业文化鼓励员工个人不断上进 3)系统和完善人员晋升和提拔制度 第二节 人员的甄选 一、人员甄选的概念
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后,根据用人条件和用人标准,远用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。
二、人员甄选的意义
员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
人与人之间的差别,使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。
心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。(现实、研究、社会、企业、传统和艺术型) 结论是:员工对工作的满意度和离职的倾向性,取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。 三、人员甄选的方法
人员甄选的常见的方法有:简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。(多选)
1、简历筛选 包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选)
筛选简历时应注意的问题:(简答题)
①求职者的就业历史,并确认是否有空白时间,在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。
②工作变化的频率;
③审核简历中职责描述不够具体的地方 ④审核简历中表达模糊的地方。
2、测试甄选(测试的内容和方式有:1、能力测试;2、人格、个性与兴趣测试;3、成就测试)
能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力,也称特殊心理能力。
人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试,大五是:外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。 3、面试甄选 (论述题)
为提高面试质量,面试人员要做好以下几方面的工作:(简答题) 1、阅读工作规范和职位说明书; 2评价求职申请表; 3、设计面试提纲;(面试提钢是面试效果和效率的保证) 4、拟定面试评价表; 5、面试过程的控制; 6、面试结果的处理;
7、常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误,如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错臵、忽视应聘者的非语言信息等。
第三节 人员的录用
录用决策是招募过程的一个总结,是给招募工作划的一个句号。 人员录用的过程:1)背景调查 2)体检 3)做出录用决策 4)通知应聘者 5)签订试用合同或聘用合同
一、背景调查 二、体检 三、做出录用决策
★当候选人在素质差不多时,要做出录用决策时应(人员录用应6
注意的问题):
1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力
2、在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机 3、不用超过任职资格条件过高的人。 4、当对候选人缺乏足够信心时,不能将就
5、尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不同意风 6、如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验。 四、通知应聘者
五、签订试用合同或聘用合同
第四章 人员招募、甄选与录用
1、人员招募:根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业或组织的人力资源需求的过程。
1、员工招募的意义在于为企业补充新鲜血液,保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入的了解企业,扩大企业知名度,同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配臵。
2、提高人员招募有效性的途径①吸引足够多的求职者②选择适宜的招募渠道③组建一支称职的招募队伍
3、内部招募:优点①公司对候选人有很好的了解②员工候选人了解公司③会提高员工的士气和动力④会提高企业对目前人力资源的投资回报⑤提高员工的忠诚度缺点:①人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位②由于内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响③“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。④新主管可能难以建立领导声望
4、外部招募优点①可得到更多的人才②会给企业带来新的活力和观念③节省培训费用 缺点:①吸引、联系和评价外来员工较困难②调整和定位期较长③会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气
5、人员招募的基本流程①对空缺职位进行职位分析②确定基本的招募方案③拟定招募简章、发布招募信息
6、招募信息发布的方式①在招募区域内张贴招募简章②在报纸上刊登招募简章③在专业杂志上刊登招募简章④在电视和广播上发布招募信息⑤举行新闻发布会发布招募信息⑥通过人才市场发布招募信息⑦在互联网上发布招募信息
7、一般招募渠道包括①校园招募②社会公开招募③人才市场④人才交流会⑤猎头公司⑥人才中介机构⑦职工推荐⑧主动求职者 8、人员甄选是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。
9、人员甄选的方法①简历甄选②能力甄选③面试甄选
10、人员录用的流程①背景调查②体检③做出录用决策④通知应聘者⑤签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
第一节 人员测评方法概述 一、什么是人员测评
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通达履历判断、答 卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。 二、人员测评的发展
《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。
西方现代人员测评的发展:1905年法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。
1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表” ★我国人员测评的发展阶段:
1、复苏阶段(1980-1988)此阶段的特点是从恢复心理测验开始, 2、初步应用阶段(1989-1992)此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。
3、繁荣发展阶段1993-至今,这种背景下,人才测评更为所企业所关注,它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。 三、人员测评的功能:
1、甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。 2、诊断和反馈功能
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3、预测功能 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
四、人才测评最主要的作用,是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,它是人力资源决策的基本工具。
人才测评其作用有三方面:1、配臵人才资源 2、推动人才开发 3、调节人才市场 第二节 人员测评的原理 一、人员测评的理论基础: 1)人员测评得以实施的原因
2)人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段
人员测评得以实施的原因 是因为:人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。 二、测评过程的主要衡量指标: 1、误差
2、信度 (是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标)
含复本信度、重测信度、评分者信度:是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
3、效度 (效度的作用比信度更为更要。)
4、效度与信度的比较 误差有两种:1、系统误差,它是稳定存在的误差,直接影响到测量的准确性,也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差,它是由偶然因素导致的,它影响到测量结果的一致性和准确性,所以同时影晌到信度和效度。 5、项目分析
6、常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模 三、★测评的类型按测评目的和用途分为:
1、选拔性测评(以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。
特点:1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。
基本原测:1、公正性;2、差异性;3、准确性;4、可比性) 2、配臵性测评(即针对需配臵的职位对任职者的素质要求高计测试,对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配臵为目的)
3、开发性测评(是一种开发人员素质为目的的测评。) 4、断性测评 (是以了解素质现状为目的的测评
5、鉴定性测评 (鉴定性测评经常穿插在选择测评与配臵性测评中使用。原则:1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。) 第三节 人员测评的指标体系 一、测评的内容
测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。 测评内容常用的维度有:
1)身体素质:强度,速度,耐力,灵活性。 2)心理素质:智力,个性,观念。
3)文化素质:结构,水平,品行。 4)技能素质:种类,技能,效果。 5)能力素质:种类,水平,效果。 测评内容的筛选时应注意以下几项原则: 1)相关原则(与测评目的有关) 2)明确原则(界定清楚表达准确)
3)科学原则(内容的取舍应该有理有据) 4)独立原则(内容之间各自独立) 5)实用原则(操作简使、经济实用)
诊断和鉴定的测评内容主要考虑准确、完整。
二、测评内容的操作化:是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础,测评要素是测评内容的分解,测评指标是可以用来观察和操作的项目,评分标准是具体操作中的尺度。
第四节 人员测评的常用工具
人员测评的常用工具包括:纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。
一、标准化的纸笔测试 是一种最古老而又最基本的测试法。
一般来说,在人员招聘和选拔中,测查知识、技能的纸笔测试往
往作为应聘者初次竞争的工具,合格者才能获得面试或下一轮测试的资格
二、面试 已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。 面试有以下几种基本类型:
1、非结构化面试 也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”,它是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答,不同的被试者所回答的问题可能不同。
2、结构化面试 也称作“引导化面试”,它根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试时,把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。
3、情境面试 指在面试过程中,给申请者提出一种假定情况,请他们做出相应的回答。)
4、行为描述面试 与情境面试不同,行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设,后者询问在实际情况下,应聘者做了些什么。
5、系列面试(指企业要求在做出录用前,必须有几个人对求职者进行面试。)
6、小组面试(是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。)
7、压力面试(是在第二次世界大战中发明的,它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应) 8、计算机辅助面试(作为传统面试的补充) 9、一些有关面试的建议 三、心理测验
1、标准化测验 通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类: 1)人格测验 2)智力测验 3)能力倾向测验 4)其他心理素质测验(如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。) 2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
常用的投射测验有:1)主题统觉测验 2)罗夏墨迹测验 3)故事解释测验
四、基础于模拟的测试
情影模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。
常用的情影模拟测验有:1)公写处理 2)无领导小组讨论 3)角色扮演 4)管理者游戏 五、管理评价中心
管理评价中心是一套人员测评程度,而不是具体的工具,更不是某个地方的名称。
评价中心的最大特点是注重情景模拟。
由于评价中心的有效性较高,目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。
评价中心所测的要素包括:①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性特征⑥领导能力⑦特征
1992年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。
第五章 人员测评方法
1、人员测评方法是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
2、1905年,法国心理学家比奈发明了世界上第一个智力测验量表-----“比奈—西蒙量表”。1927年,美国学者斯特朗编制出版了世界上第一职业兴趣测验量表---------“斯特朗男性职业兴趣量表”
3、我国人员测评的发展可分为三个阶段:①复苏阶段(1980--1988)②初步应用阶段(1989--1992),标志是国家公务员录用考试制度开始建立③繁荣发展阶段(1993---至今)
4、人员测评的功能①甄别和评定功能②诊断和反馈功能③预测功能
5、人员测评的作用①配臵人力资源②推动人才开发③调节人才市场
6、人员测评的理论基础①人员测评得以实施是因为人与人之间是
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存在某种个体差异的,而某些差异特征有具有相当稳定性和可测量性。②人员测评是一种间接地、客观的和相对的测量手段 7、人员测评过程中的主要衡量指标①误差,是指测量值与实际值之间的差值,可分为系统误差和随机误差,人员测评主要要避免随机误差。②信度,评价一项测验可靠与否的一个指标,强调结果是否真实。
8、项目分析是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析,目的在于评价题目好坏,是一种对题目进行修改的程序和方法。可分为定性分析和定量分析。
9、常模是指可以用来给测验结果做参照的分数标准。
10、测评的类型①选拔性测评②配臵性测评③开发性测评④诊断性测评⑤鉴定性测评
11、测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。12、人员测评的常用工具①标准的纸笔测试②面试,可分为结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列式面试、小组面试、压力面试、计算机辅助面试③心理测验④基于模拟的测试,例如公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏⑤管理评价中心
第六章 绩效考核与管理 第一节绩效考核与管理概述 一、基本概念
1、绩效概念:是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门(团队)绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。(单选)
2、绩效考核概念:又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3、绩效考核原理:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对不同的关注重点,考核内容有侧重。(单选)
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。(单) 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,考核内容主要集中在工作的实际产出。(单)
3、绩效管理概念:通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理所强调的几个方面有:(简答) 1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比,它更注重未来,更注重长期,更注重参与。 二、绩效考核的目的、功能的原理
1、目的:美国行为学家约翰•伊凡斯维 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 2、绩效考核的功能:
①管理方面的功能 :从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
②员工发展方面的功能:从员工个人发展角度来看,绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
从心理学的角度来看绩效的特点有:1)导向性 2)反馈性 3)惧怕性
考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始前很长时间就确定下来。
考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。 三、绩效考核的原则:
1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据,公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。 2、有效沟通原则
3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责,绩效考核应该是每个管理者,甚至是每个人的职责。 4、上级考核与同级考核并用原则 第二节绩效考核的流程
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。(论述) 计划:1、确定工作要项; 2、确定绩效标准
实施:1、绩效辅导; 2、考核实施; 3、绩效面谈反馈 应用:1、结果用于人力资源各环节; 2、绩效改进计划 一、确定工作要项
工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作,其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。 二、确定绩效标准 1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础,并立足于企业长远的发展目标,以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用,又发挥应有的行为引导功能。
2、绩效标准设定的注意事项:1)要明确 2).要可衡量 3)要切合实际 4)要难度适中 5)要有区分度 (选择) 3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容:
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标? ②达到目标的结果是怎样的?期限有何安排? ③如何评价这些结果是好是坏? ④如何收集员工工作结果的信息? 三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。 具体主要包括两个方面的工作:
1、绩效沟通 更多地沟通还体现在绩效实施的过程中,主要有两个目的:1)计划跟进与调整 2)过程辅导与激励
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因:1)提供绩效评估的事实依据 2)提供绩效改进的有利依据 3)发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
2、数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有以下几点原因:
①提供绩效评估的事实依据 ②提供绩效改进的有利依据 ③发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
随时收集员工绩效的相关数据,收集方法包括:①观察法 ②工作记录法 ③关键事件法 ④相关人员反馈法。(选择) 四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定,一般来说包括以下内容:
1、确定考核者 2、确定考核周期和方法 确定考核者有:
①上级评估,这是传统考核方式,也是绩效考核制度的核心所在。
②自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
③下级评估。用于对管理人员的评价 ④同事评估
⑤顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门 ⑥二级评估与小组评估
五、绩效反馈(也是绩效面谈反馈) 六、结果应用
1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升(降)和绩效工资发放的直接依据,与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
在制定绩效改进时应该注意以下要点:①切合实际。②时间约束。③具体明确。 3、绩效计划修订
绩效计划修订应考虚的方面:(不作要求)
①绩效计划的绩效考核内容(包括工作要项、关键绩效指标等) ②绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准)
③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法 第三节绩效考核方法 一、常用的考核方法:
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1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。 图表评价法操作起来比较简单,但由于等级之间的区分没有足够明确的标准,评估的时候对考核者的依赖太大,主观色彩较重 2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠,但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作 4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。(选择)
但是,若部门中优秀员工很多,这种方法就不太适合,否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准(比如图表评定法)能够反映员工的实际工作绩效,比较客观,但可比性差,因为每个工作的标准有一些可能不一样,
绝对考核和相对考核各有利弊,要根据考核的目的灵活选取。 5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 (选择)
关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充,但就它本身来说,在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时,可能不会有太大用处。
6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法,将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
绩效考核的方法多种多样,以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种:①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法
二、绩效考核模式的新趋势:
1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 360度反馈评价主要应该服务于员工的发展,而不是对员工进行人事管理,如提升、工资确定或绩效考核等。
2、平衡记分卡 ,是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。 三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法(论述)
1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ,解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ,最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时,往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低,在实践中解决这一问题的有效办法是,要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题,以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。 3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏,都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象,而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的,一旦形成就难以改变。
既然考核的过程中容易出现这么多的问题,如何才能尽量避免这些问题发生呢?有有以下几点可注意:(简答题)
①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免
②要根据需要正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑几种工具的综合使用
③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 ④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。 第四节绩效反馈面谈 绩效面谈的目的一般有:(简答题)
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果,作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会,了解下属工作的实际情况和困难,并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标,确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 一、绩效面谈的主要类型:
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中,被考核者的工作绩效是令人满意的,并且即将被提升。
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意,但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意,但有改善的可能时,进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。 二、面谈准备
面谈准备包括:1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点 三、进行绩效面谈(如何进行绩效面谈)
1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因,主管说取意见
5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录,向上级主管报告。
四、注意事项(主持面谈的管理人员在面谈中注意)
1、真城,建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通,多问少讲 4、提出建设性意见。 第五节绩效管理效果评估
衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑: 1、信度 是绩效考核系统一致性程度,即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度 反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
第六章 绩效考核与管理
1、绩效是指在特定的时间内,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
2、绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效考核的原理:设定清晰地工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励,让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。绩效考核的根本目的是为了实现绩效改进。 4、绩效管理师通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的重心不在于“考”、不在于人与人的比较,而在于绩效提升。 5、绩效考核的功能①管理方面的功能②员工发展方面的功能 6、绩效考核的原则:①三公原则,即公平公正公开②有效沟通原则③全员参与原则④上级考核与同级考核并行的原则
7、绩效考核的流程①确定工作要项②确定绩效标准③绩效辅导④考核实施⑤绩效反馈⑥结果应用
8、绩效标准设定的注意事项①要明确②要可衡量③要切合实际④要难度适中⑤要有区分度
9、考核实施的具体内容①确定考核者,A上级评估B自我评估C下级评估D同事评估E顾客评估F二级评估与小组评估②确定考核周期和考核方法
10、绩效考核结果的应用①为人力资源各环节提供方便②制定绩效改进计划③绩效计划修订
11、常用的绩效考核方法有①图表评定法,最简单最常用。优势:操作简单、内容全面。不足:主观色彩较重,对考核者的依赖性很大。②交替排序法,即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。③配对比较法④强制分布法⑤关键事件法⑥行为锚定法
12、360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。由被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后又专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对
吧被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
13、平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统,旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施 -----战略修正的目标。 14、考核过程中可能出现的问题以及解决方法①工作绩效标准不明确,办法:用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。②晕轮效应,人们对其他人做出评价时,如果对他人的某一方面评价较高或较低时,往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。办法:让考核者认识到这种情况的存在,并有意识得避免它。③趋中趋势,办法:采用等级评定法。④偏松或偏紧倾向⑤评定者的个人偏见⑥员工过去的绩效状况
15、绩效面谈的类型①以制定开发计划为目的的绩效面谈②以维持现有绩效为目的的绩效面谈③以绩效改善计划为目的的绩效面谈
16、绩效面谈的程序①营造良好的面谈氛围②说明面谈目的③告知考核的结果④请下属自述原因,主管听取意见⑤制定绩效改进计划⑥结束面谈⑦整理面谈记录,向上级主管报告。
第七章 薪酬管理 一、什么是薪酬
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用:(吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标)(简答题)
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪 4、合理配臵人力资本 三、薪酬管理的原则:
1、公平性原则 薪酬需实现外部、内部和员工公平。 外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。 员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则 四、薪酬的组成部分包括:(一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分)
1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
2、绩效工资是报酬中的变动部分,它是随员工工作绩效的变化而变化,是基本工资之外的增加部分,反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分,它在实际业绩达到间就已经确定,通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
4、福利是一种固定的劳动在本,又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
五、薪酬体系的影响因素(影响一个组织薪酬体系设计的因素分为:1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场 ) 战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
1、战略(包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择)
①组织发展阶段分为用薪酬特点:
1)创业阶段 (基本工资和福利所占的比重要小,而绩效工资所占的比重大,因此激励工资部分所占比重往往也很大) 2)快速成长阶段 (这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求)
3)成熟阶段 (这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。)
4)衰退阶段 (组织为了加强成本控制,应在较低的基本工资之上,将奖金发放与成本控制相结合,从而获利,转移阵地)
②组织薪酬有三种选择:1)市场领先 2)市场滞后 3)市场匹10
配
2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
3、资质 资质的构成包括:①知识(知)②能力(能)③态度(愿) 4、绩效 5、市场
首先,薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况; 其次,由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求,薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出,因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。 6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。 ★目前我国的薪酬调查机构有:①政府部门 ②管理咨询机构 ③媒体 ④学术研究机构 第二节 薪酬体系设计(论述)(答七个标题) 一、薪酬调查 薪资调查的目的:(简答题)
1)对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整,然后根据市场价格直接确定工资。
2)将数据用于基准职位,并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3)为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。 二、确定每个职位的相对价值
1、工作评价的方法和技术 (衡量工作价值的典型方法是工作评价)(单选)
工作评价系统一般包括的内容:1)薪酬要素 2)根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案 ★常见的工作评价方法有:
1)工作重要性排序法 是最早的系统,也是最简单的系统,其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序,分别做成标明各种工作义务和责任的卡
2)工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3)要素计点法 是一个定量的工作评价过程,通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。 要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法,这是因为:(选择) ①要素计点法通用性好 ②要素计点法比较客观 ③要素计点法的稳定性较强
4)要素比较法 它与要素 计点法的不同之处在天,被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线:反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系,是工作评价点值与工资之间关系的线性表达,即:将工资与工作评价的点数直接挂钩。 五、确定薪酬浮动幅度
这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。 六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平,从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。 第三节薪酬模式
★常见的薪酬模式有:
一、职位工资制 目前从世界范围来看,使用最多的是职位工资制(单选)
此种薪酬模式,主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。 优点:1、同岗同酬,内部公平性比较强。2、职位晋升,薪级也是晋级,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点:1、如员工长期得不到晋升,将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。 二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据(单选)
这种薪酬模式,适合于知识型、技能型员工组织(单选) 三、绩效工资制 在确定薪酬时,主要依据绩效结果。 绩效工资制同样存在问题:(简答题)
1、对员工而言,绩效工资制存在着风险,收入不稳定。 2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的,有时与个人关系并不那么直接,市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系,很难用绩效衡量。
5、导致机会机会主义和实用主义,追求短期的绩效,不利于组织的长远发展。
四、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
五、计件工资制
计件工资制是把员工的报酬同其产量(件数)直接挂钩,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。 计件工资制通常也是针对操作性工人而使用,另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。 1、计件工资的优点和特点:(简答题)
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定,在工资分配上有很高透明度。
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量,因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果,努力提高劳动技能,提高生产率。 2、计件工资制的缺点:
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。 ②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时,产品越多亏损越大,计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求,造成老员工和经验丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降,造成计件单价下降,将直接影响工人生产积极性,甚至使生产陷入恶性循环。 第四节整体薪酬激励计划
整体薪酬激励计划主要有两种方式:1、以节约成本为基础 ;2、以分享利润为基础 一、斯坎伦计划
1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划,它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。
3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的,当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时,组织和员工就可以共同分享节约所得。
4、斯坎伦计划的四项最基本的原则:1)一致性 2)能力 3)参与制 4)公平性
5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
二、拉克计划 它的假设是:工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
拉克计划主张研究组织过支几年的记录,以其中工资总额占生产价值(净产值)的比例为标准比例,以确定奖金的数目。 三、收益分享计划
1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标,同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
3、收益分享计划与利润分享计划的相同:收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下,去追求更大范围的目标,但是,收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。
四、利润分享计划
1、根据这个计划,如果组织利润超过某个最低水平,员工们
就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时,组织面考虑三方面的问题:①员工分享利润的比例 ②分配方式 ③支付形式 (多选)
3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额,员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。(多选)
5、在某些国家,员工离开组织时若尚未退休,则这笔奖金不会发给员工,这对员工的跳槽形成了约束。
6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于:(简答题)
利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬;使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬,可以用现金支付,也可用股权代替现金;使用组织层面上的绩效衡量因素。
五、员工持股计划
1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织,也包括内部发行股票的组织,这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式,是一种新型的财产组织形式。
3、在国内,由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范,国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段,并没有一种普遍适用的形式。 4、员工持股计划的目的:(简答题)
①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工,让其不断地为股东创造更多的价值
④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才,提升组织核心竞争力。
5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有:①其回报的长期性 ②其回报的不确定性 ③有足够大的倾斜度 六、股票期权计划
股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时,对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。
员工持股计划与股票期权的对比,员工持股计划面向组织全体员工;股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。 七、其他
其它的计划:1、风险工资计划 2、平衡记分卡
第七章 薪酬管理
1、薪酬实质上组织和员工之间的一种交易,员工为组织付出自己的劳动,组织为员工提供货币的或者非货币的报酬。
2、薪酬的作用①补偿劳动消耗②吸引和留住人才③保持员工良好的工作情绪④合理配臵人力资本
3、薪酬管理的原则①公平性原则②竞争性原则③激励性原则④从实际出发原则
4、薪酬的组成部分①基本工资②绩效工资③激励工资④福利 5、薪酬体系的影响因素①战略②职位③资质④绩效⑤市场⑥薪酬调查概念
6、战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。①组织不同的发展阶段有不同的薪酬体系A创业阶段的绩效工资比重大B快速成长阶段对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求C成熟阶段基本薪资处于平均水平,奖金所占比例较高,福利处于中等水平D衰退阶段应在较低的基本工资之上,将奖金发放与成本控制相结合②组织要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。
7、所谓薪酬调查,就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。
8、薪酬体系设计的流程①薪酬调查②确定每个职位的相对价值③将类似职位归入同一工资等级④确定每个工资级别表示的工资水平----工资曲线⑤确定薪酬浮动幅度⑥设计等级重叠⑦管理薪酬体系
9、工作评价的方法和技术①工作重要性排序法②工作分类法③要素计点法④要素比较法
10、工作分类法是一种根据工作性质和预先设臵的等级,把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。优点:简单、易于理解和操作。不足:不够精确。
11、要素计点法是一个定量的工作评价过程,他通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。优点①通用性好②比较客观③稳定性强
12、工作评价的主要步骤①收集有关工作信息②选择工作评价人员,组成工作评价委员会③使用工作评价系统对工作进行评价④评价结果回顾
13、工作评价的注意事项①工作所评价的是工作本身而不是工作的人②理解评价工作③各工作的评价结果应进行比较
14、薪酬由五种常见的模式①职位工资制②技能工资制③绩效工资制④计时工资制⑤计件工资制
15、职位工资制式目前使用得最多的,主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。优点①内部公平性比较强②调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足:①如果一个员工长期得不到晋升,将有可能影响其工作积极性②竞争性和灵活性不够 16.、技能工资制将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据,不同的资质决定了报酬的高低。适用于知识型技能型员工组织。优点:①员工注重自身资质的提升,组织的灵活性将得到增强②可以留住专业技术人才。不足:①界定和评价资质不是一件容易的事情②技能顶端的人才如何进一步的激励是个问题。
17、绩效工资制在确定薪酬时,主要是依据绩效结果。优势:①可以引导员工行为与组织目标相统一,具有很强的公平性灵活性和激励性。不足:①对于员工而言,绩效工资制存在着风险,带来收入的不稳定②绩效与能力和态度并不完全相等。③绩效产生的原因是多方面的④很多常规工作并不直接与绩效相联系⑤导致机会主义和实用主义,不利于组织的长期发展。
18、计时工资制式指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点:①方法简单易操作②考核和计量容易实行,具有适应性和及时性。不足:不能直接反映劳动强度和劳动效果
19、计件工资制式把员工的报酬同其产量直接挂钩,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。优点:①不同劳动者的劳动差别在劳动报酬上得到了简单直接的反映②计件工资的计算与分配都有详细、明确的规定,透明度高。③劳动技能和生产率容易得到提高。不足:①劳动者很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候,产品生产越多就出现越大的亏损④容易造成老员工和经验丰富者的积极性降低
20、斯坎伦计划是由约瑟夫.斯坎伦在1937年首先提出的,通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的,当劳动成本占该成本所生产的销售额的比率低于某一特定的标准时,组织和员工就可以共同分享节约所得。四项最基本的原则①一致性②能力③参与制④公平性
21、利润分享计划:如果组织利润超过某个最低水平,员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。这种制度是以组织利润为调节员工薪酬杠杆。目的:通过将代表组织绩效的利润指标用一定的方式在员工中分配,为员工提供享受组织收益的计划,鼓励员工更多的从组织的角度去思考问题。它关注的主要是对员工合作成果地认同和团队工作方式的肯定。优点:①促使员工更加关心组织,激励员工以实现组织目标为己任,减少浪费,更努力的工作。②组织可以在不增加固定成本的情况下,为员工提供养老金和其他
福利。不足:①组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的,因此可能未必有意料之中的激励作用。②付出努力与获得奖励之间的时间差很多,所以支付利润的周期长短对员工的士气很重要③很多员工不了解利润是怎样计算出来的④很多员工认为延期利润分成计划会使他们的养老金和福利失去保障。
22、员工持股计划是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划。员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。目的:①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工,激励员工不断地为股东创造更多的价值④不断地吸纳人才,留住人才,合理使用人才,提升组织核心竞争力。优势:①回报的长期性②回报的不确定性③有足够的倾斜力度
23、股票期权计划是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时,对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。
24、风险工资计划的主要含义是每个员工都领取风险工资,使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩。
第八章 员工培训
第一节 员工培训概述 一、培训的概念
培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的。
首先,向员工传授更为广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。
其次,更多的企业利用培训来增强组织的吸引力,强化员工的献身精神。
二、培训的内容和种类
1、培训的内容有:主要有两个方面即职业技能和职业品质。 ①职业技能 主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。
②职业品质 主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等,这些必须和本企业的文化相符合。 ③培训内容的针对性:
1)上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。 2)基层管理人员在企业中处于桥梁位臵,要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。
3)各类专业人员有自己的业务活动范围,培训中要注意更新他们的知识、提高技能,还要培训他们的大局观。
4)一般员工应根据工作说明书和规范要求,培训他们的操作技能。
2、培训类型:员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。
1)岗前培训 是以企业新录用的员工为对象的集中培训。 岗前培训要为员工提供的信息有两个方面:①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。 2)在岗培训 是员工在不脱离工作岗位的情况下,由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。 为使在岗培训的效果更为显著,可按下列步骤:
①解释工作程序 ②给员工演示整个过程 ③演示结束后,要鼓励员工提问
④让员工自己动手做⑤继续观察员工的工作,并提出反馈意见,直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。
在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈,学习效果好。 在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。 3)离岗培训 是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能,其中,外派培训是离岗培训的重要形式之一。 4)员工业余自学
三、学习理论在培训中的运用
有关学习的理论分为:1、经典条件反射理论 2操作条件反射理论 3、社会学习理论
1、经典条件反射理论 是俄国生物学家伊万•巴甫洛夫进行的,他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应。 2操作条件反射理论 它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的,会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化,则最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反应之后,会最为有效。
3、社会学习理论 个体不仅是通过直接经验进行学习,还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。榜样影响是社会学习理论的核心,榜样对个体的影响包括的过程:①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。
从学习理论的讨论中获得的启发:
1)实践的机会,亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。 2)榜样的示范,榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。 3)及时的反馈和强化,反馈对于提高培训效果是非常重要的。 第二节 培训程序
一般来说,员工培训的基本程序是:
第一,培训需求分析,确定企业绩效方面的偏差是否可能过培训得以矫正。
第二,制定培训计划。 第三,设计培训课程。 第四,培训效果评估。
一、培训需求分析
下面是培训需求分析的几种方法:
1、任务分析 是以确定工作中需要哪些知识和技能,主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件,因此,它可以作为决定培训需求的起始依据。
2、绩效分析 主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差,然后决定是否可通过培训来纠正偏差。
绩效分析包括的步骤有:①绩效评估,以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。
3、前瞻性培训需求分析 可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
除上述方法外,决定培训需求的方法还有:主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。 二、培训计划制定的内容
1、培训对象 ①人员数量。 ②人员分类 ③经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。
培训对象是培训活动的主要成本因素,必须认真选择、精确计算。 2、培训目标 目标应包括的要素有:1、操作。2、标准。 3、培训时间
4、培训实施机构
5、培训方法、课程和教材 6、培训设施
三、培训课程设计 1、培训课设计程序
现代培训课程设计的基本程序是:在需求调查与分析的基础上,明确课程的具体目标,根据目标的要求,安排课程内容,确定教学模式,组织课程实施者,准备培训教材,选择课程策略,制定课程评价标准,分配时间,安排场地。 2、培训课设计的九要素
①课程目标 ②课程内容 ③教材 ④课程实施模式 ⑤培训策略 ⑥课程评价 ⑦组织形式 ⑧时间⑨空间,指培训场地。 3、培训课设计注意事项 ①培训课程的效益和回报
最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待,把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。 ②培训对象的特点
③培训课程的岗位相关性 ④最新科学技术手段的发挥
培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后,整个培训过程才算结束。四、培训效果评估
对培训的效果可通过几个指标进行评估: 1、反应,即测定受训者对培训项目的反应,
2、学习,即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。 3、行为,即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 这是考察培训效果的最重要的指标。
4、成果,即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。
美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议 第三节培训的方法
有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。
常用的培训方法:讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。 一、讲授法
讲授法,最普遍、最常见的方法。讲授法包括讲解法、讲述法和演讲法。
二、案例分析法
案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
这种方式生动具体、直观易学,能够集思广益并实现教学相长,很受学员和教师欢迎,容易收到良好的效果。但这种方法较为费时费力,对教师和学员的要求也比较高。 三、角色扮演法
角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景,要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。 四、研究法
研讨法,是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法,在培训中起着重要的作用。
第八章 员工培训
1、培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。目的:①向员工传授更为广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通的技能已及团队建设的技能等。②增强组织的吸引力、强化员工的献身精神。 2、培训的内容主要有两个方面①职业技能②职业品质
3、培训的种类有①岗前培训②在岗培训③离岗培训④员工业余自学
4、在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下,由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中队员工进行的定期或不定期的业务传授和指导
5、离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。其中,外派培训师离岗培训的重要形式之一,它指员工接受企业委派,在一定时间内离开工作岗位,到企业以外的机构参加各种培训。离岗培训往往是针对企业的战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容而进行的专项培训。
6、培训的目的就是要使员工的行为发生有利于组织目标实现的变化。
7、培训的基本程序①培训需求分析,确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正②制定培训计划③设计培训课程④培训效果评估
8、培训需求分析的几种方法①任务分析②绩效分析③前瞻性培训需求分析
9、任务分析是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能,然后根据所需知识和技能制定培训计划。适用于决定新员工需要哪些培训
10、绩效分析是指考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差,然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。步骤①绩效评估②成本分析③绩效偏差的原因分析④开始解决不能做的问题。适用于决定现职员工的培训需求。
11、制定培训计划主要包括①培训对象②培训目标,包括两个因素:操作和标准③培训时间④培训实施机构⑤培训方法、课程和教材⑥培训设施
12、培训的方法①讲授法,包括讲解法、讲述法、演讲法②案例分析法③角色扮演法④研讨法
组织职业生涯管理
第一节 职业生涯管理概述 一、职业
1、职业是不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业也是社会与个人或组织与个体的结合点。
2、从个人的角度讲,职业活动几乎贯穿于人一生的全过程。 二、职业生涯
1、职业生涯就是表示这样一个动态过程,它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义,也就是说,不论职位的高低,不论成功与否,第个工作着的人都有自己的职业生涯(判断) 2、职业生涯由行为和态度两方面组成。主观内在特征的是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等。外在特征是职业活动中的各种工作行为。 三、职业生涯管理
职业生涯管理:主要是对职业生涯的设计与开发。
1)从个人角度讲职业生涯就是一个人对自己所要从事的职业,要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计,并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。一般通过选择职业,选择组织(工作组织),选择工作岗位,在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。
2)一个人的职业生涯设计得再好,如果不进入特定的组织,就没有职业位臵、就没有工作场所,职业生涯就无多谈起。
3)从组织的角度对员工的职业生涯进行管理,集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。 第二节 职业选择理论 一、职业选择
职业选择是人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。
二、帕森斯的人与职业相匹的理论
美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典的理论。认为,每个人都有自己独特的人格模式,每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型,人人都有职业选择机会,而职业选择的焦点就是人与职业相匹配,即寻找与自己特性相一致的职业。
他提出了职业选择三要素:(简答题)
1)了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。 2)分析各种职业对人的要求,以获得有关的职业信息。 3)上述两个因素的平衡,即在了解个人特征和职业要求的基础上,选择一种适合个人特点又可获得的职业。
包括:职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性;求职的最低条件,如学历要求,身体要求,所需的专业训练(多选) 注重个人差异与职业信息的收集与利用是该理论的基本特点,实现人职匹配是该理论的核心。 (选择)
所谓职业适宜性分析,就是要解决什么样的人适合做什么类型的工作,或者说什么类型的工作需要什么样的人来做这一问题。 职业适宜性分析要从两方面进行:1)要获取职业信息, 2)对人的个性分析
二、霍兰德的人业互择理论
1)美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。认为职业选择是个人人格的反映和延伸。 他将人格分为六种基本类型,即1、实际型,2、研究型,3、艺术型,4、社会型,5、企业型,6、传统型,
2)霍兰德弘经地实验发现,尽管理大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型,但个人又有着广泛的适应能力,其人格类型在某种程度上相近于另外两种类型,也能适应另外两种职业类型的工作。
3)霍兰德的“人业互择”理论与帕森斯关于职业指导“三要素”的理论具有一脉相承的内在联系,运用这一理论的关键在于对个人人格类型的分析与评定。霍兰德编制了两种类型的测评工具分为是“职业偏好问卷”与“职业自我探索量表”。 第三节 个人职业生涯发展阶段
★美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作《人力资源管理》书中,交职业生涯分为五个阶段: 一、成长阶段(从出生到14岁)
这一阶段,个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的相互作用,建立起关于自我的概念。 二、探索阶段(15岁到24岁)
个人将认真探索各种可能的职业选择。对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价,并尽可能地了解各种职业信息。 三、确立阶段(25岁到44岁)
这是大多数人职业生涯中的核心部分。确立本阶段又由三个子阶
段构成:1、尝试子阶段(25岁到30岁)。个人确定当前所选择的职业是否适合自己,如不适合,就会更改自己的选择。2、稳定子阶段(30岁到40岁)。人们往往已定下了较为坚定的职业目标,并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性及为实现这些目标需开展哪些学习活动等。3、职业中期危机阶段(30多岁到40多风间的某个阶段)。 四、维持阶段(45岁到65岁)。
这一阶段,一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,大多数精力主要放在保有这一位臵上。 五、下降阶段
当临近退休时,人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。 第四节 职业生涯管理中组织的任务 一、招聘时期的职业生涯管理
招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。
结果是组织对应聘者的职业目标不能形成较为真实的印象。而应聘者对组织形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
组织在招聘时:1、要提供较为现实的企业与未来工作的展望,要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者,以使他们尽可能真实地了解组织。2、要尽可能全面了解候选人,了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育的程度和工作经历。 二、进入组织初期的职业生涯管理
大致相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段。
进入组织初期,组织在职业生涯管理中的主要任务是:
1)了解员工的职业兴趣、职业技能,然后把他们放到最适合的职业轨道上去。
2)进行岗前培训,引导新员工。 3)挑选和培训新员工的主管。
4)分配给新员工第一项工作,对其工作表现和潜能进行考察和测试,并及时给予初期绩效反馈
5)协助员工作出自己的职业规划。 三、中、后期的职业生涯管理
中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段。 在这一时期的职业生涯管理中,组织要保证员工合理的职位轮换入晋升。
组织管理的一项重要工作就是为员工设臵合理畅通的职业发展通道。
到职业后期阶段,员工的退休问题必然提到议事日程。
第九章 组织职业生涯管理 1.什么是职业和职业生涯
职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯是一个动态过程,指一个人一生在岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义,也就是说、不论职位高低,不论成功与否,每个工作着的人都有自己的职业生涯。
2.职业选择—是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。
3.职业生涯管理的含义:主要是指对职业生涯设计与开发。 4.职业生涯发展有哪些不同阶段?每个阶段有何特点 (1)成长阶段(从出生到14岁)。特点:个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同以及与他们之间的相互作用,逐渐建立起了关于自我的概念,并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法。(2)探索阶段(15岁到24岁)。个人将认真探索各种可能的职业选择。(3)确立阶段25岁到44岁)。人们通常希望在这阶段的早期能够找到合适的职业,并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。(4)维持阶段(45岁到65岁)。人们一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,因而大多数经历主要就放在保有这一位臵上了。(5)下降阶段。当临近退休的时候,许多人都不得不面临权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。 5.确立阶段是大多数人职业生涯中的核心部分。
6.帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么?
(1)帕森斯的理论内容:每个人都有自己独特的人工模式‘每种人工模式的个人都有其相适应的职业类型,人人都有职业选择的机会,而职业选择的焦点就是人与职业相匹配,即寻找与自己特性相一致的职业。 (2)霍兰德的理论内容:最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境,在这样的环境中工作,个体容易感到内在的满足,最有可能充分发挥自己的才能。如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境,则可以寻找与其人格相接近的职业环境中,个人经过努力也完全能够适应。
7.如何从组织角度对员工进行职业生涯管理?(职业生涯管理中各个阶段中组织的任务)
(1)招聘时期的职业生涯管理。在组织招聘时,要提供较为现实的企业与未来工作展望,要将组织的基本理念和文化概念传达给应聘者,以使他们尽可能真实地了解组织。同时要尽可能全面了解候选人,了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育的程度和工作经历,以为空却岗位配备合格的人选,并为新员工未来的职业发展奠定一个好的开端。
(2)进入组织初期的职业生涯管理。这时期的主要任务是①了解员工的职业兴趣、职业技能,然后将他们放到合适的职业轨道上去②进行岗前培训,引导新员工③挑选和培训新员工的主管④分配给新员工第一项工作⑤协助员工做出自己的职业规划
(3)中、后期的职业生涯管理。这时期,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。一项重要的工作就是为员工设臵合理畅通的职业发展通道。到职业后期阶段,员工的退休问题必然提到议事日程。组织有责任帮助员工认识、接受这一客观事实,并帮助每一个即将退休的员工指定具体的退休计划,尽可能的把退休生活安排得丰富多彩、有意义。或让他们有机会继续为组织发挥“余热”。 8.组织管理的一项重要工作就是为员工设臵合理畅通的职业发展通道,就是职业通道是组织中职业晋升的路线。
第十章 员工福利 第一节 员工福利概述 一、员工福利的定义 1)从广义包含三方面:(简答题)
第一,指企业员工作为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务;第二,企业员工作为企业成员,享受企业的集体福;第三,除工资外,企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。
2)狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利,是企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。 二、员工福利的形成与发展:员工福的发展经历了三个阶段 1)早期发展阶段(是企业自我管理的时期) 2)成熟发展阶段(是市场经营管理时期)
3)综合发展阶段(是政府介入后与社会保障协调发展时期)现代员工福利计划体现了个人、企业和政府三者利益的结合。 三、员工福利的特点:
1)集体性 (员工福利的主要形式是举办集体福利事业) 2)均等性
3)补充性 (员工福利是对按劳分配的补充) 4)有限性
5)补偿性 (员工福利是对员工所提供的劳动的一种物质补偿) 6)差别性
四、员工福利的类型:
1)按给付方式可划分为:1、货币型 2、实物型 3、服务型 2)按以员工福利发挥功能为依据可划分为:1、劳动条件福利 2、生活条件福利 3、人际关系福利
3)按福利制度是否具有强制可划分为:1、强制性福利 2、自愿性福利
(一)强制性福利又称为法定福利,是国家通过立法来强制实施的员工福利政策。主要有两大类:社会保险和休假制度。 ① 社会保险包括的内容:
1)养老保险,我国现阶段采取的是社会统筹和个人财户相结合的养老保险制度
2)失业保险 (覆盖范围、基金来源、开支范围、领取条件、保险金标准、给付期限、管理机构、医疗保险)多选
领取条件所在单位和本人按规定履行其缴费义务满1年,非本人意愿失业的,已腧失业登记并有求职要求的。
3)医疗保险 坚持“低水平、广覆盖”的原则。
4)工伤保险又称职业伤害保险 实行“无过失补偿”原则
5)生育保险
②休假制度化 包括:1)休假和节假日薪资。2)病假工资
看:我国现阶段社会保障制度的主要内容包括退休条件和退休待遇两个方面:
1)在退休条件方面,我国主要规定如下:
1、男工人和男干部年满60周岁,女工人年满50周岁、女干部年满55周岁,连续工龄满10年的,即可享受退休待遇;
2、特殊行业的从业者因其岗位不同又有所区别,如井下矿工、固定在华氏32度以下的低温场所或华氏100度以上的高温场所的工作者,男工人和男职员满55周岁、女工人和女职员满45周岁,均要退休养老,其工龄计算方式为,每在这些岗位上一年,均按一年零三个月计算;
3、直接从事对身体有害的工作,如提练或制造铅、汞、磷、酸等工作,男工人与男职员年满55周岁、女工人与女职员年满45周岁,均可退休养老,其工龄计算方式为,每从事此岗位工作一年,按一年零六个月计算;
4、中央、国家机关的部长,省、自治区、直辖市的党委书记、省长、自治区主席、市长和相当职务的干部,退(离)休的年龄可延长至65周岁;教授、研究员及相当职称的高级专家,经报请相关部门批准,可延长退(离)休年龄,但最长不超过70周岁。 2)关于退休待遇,我国目前主要区分为退休和离休两种。: 1、工人与干部退休待遇,是按其工具长短,按月领取退休金,其标准为本人工资的60%-75%,领取至死亡时为止。
2、离休是指1949年10月1日中国人民共和国成立以前,参加革命工作,享受供给制待遇的干部和在国民党统治区从事地下工作或参加民主党派的人员,及1948年底以前在解放区工作、享受政府薪金待遇的干部,男年满60周岁,女年满55周岁,离开工作岗位后享受离休待遇。根据国家规定,离休干部的养老金,由本人原标准工资和生活补贴两部分构成,生活补贴的额度按离休干部参加革命工作的实践而有所区别:1937年7月6日抗日战争以前参加革命工作的干部,每年加发本人标准工资两个月的津贴;1937年7月7日至1942年12月31日期间参加革命工作的干部,每年加发本人标准工资一个半月的津贴;1943年1月1日至1945年9月2日参加革命工作的干部,每年加发本人标准工资一个月的津贴。
(二)自愿性福利又称为企业福利,是由企业自主建立的,为满足职工的生活和工作需要,向员工及其家属提供的一系列的福利项目。
自愿性福(企业福利)的种类:
1)企业年金又称企业补充养老保险,是在缴纳基本养老保险费以外,企业在国家政策的指导下,根据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。 (选择)它是现代多层次养老保险制度的一项重要的子制度。属于员工个人所有,用于保障职工退休后仍然能够维持原有的生活水平。
(多选、简答)我国的企业年金有以下特点:
①双方缴纳、完全积累; ②个人账户; ③成本列支:企业缴费占工资总额4%的部分,可在企业成本中列支。 2)人寿保险
3)住院、医疗和伤残保险 :这种保险属于商业保险的范畴,一般采取团体购买的形式。 4)教育资助 5)生活福利
五、★员工福利的作用:(简答题)
1)增加企业招募的优势,吸引企业外部优秀人才 2)减轻员工税赋的负担,增加员工实际收入 3)加强核心员工的留任意愿
4)树立良好企业形象,传递企业文化和价值观 第二节 员工福利计划与管理 一、★员工福利计划的设计
员工福利计划是企业对所实施的员工福利进行的规划和安排,也就是对员工福利各个模块的设计。
外部因素:主要包括国家的法律法规和相关政策、社会的物价水平、劳动力市场的状况以及竞争对手的福利状况。
内部因素:包括企业的发展阶段、企业的经济实力以及员工的需求、绩效和工作年限等员工个人因素。 1、企业向员工提供福利的目的: 一般而言,目的在于保障和提高员工的生活水平,企业的目的在于建立有竞争力的薪酬体系。 2、明确福的具体内容。 3、确定提供福利的水平。 4、提供差异化的福利。
5、确定福利成本的承担方式。(★员工福利成本的负担,原则上有三种选择:一是完全由企业负担;二是企业和员工共同负担;三是完全由员工负担。) 二、员工福利管理
1、员工福利管理的含义,是为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。
2、员工福利管理的基本目标:通过控制和调节员工福利的发展过程,保证员工福利能够按部就班的发展,实现各个阶段的目标 3、★员工福利管理的原则:1)合理和必要原则; 2)量力而行原则; 3)统筹规划原则; 4)公平的群众性原则。 4、员工福利计划的实施,要做好三方面工作: 首先要做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作。(向职工介绍和宣传福利政策和内容时,可以通过印发福利手册的方式) 其次,应按既定的福利政策和计划,审查员工资格,对审查合格的申请者,应为其或协助办理相关手续,帮助员工获得自己应享有的福利待遇。
最后,注意节约开支,降低福利成本。
对于员工福利计划实施里的节约开支,降低福利成本应采取的手段主要有:(论述)
1)由员工自己承担一事实上规定数额的费用,只有员工的支出超过这人规定数额时才开始享受福利。(员工与企业共同承担) 2)由员工承担部分购买福利的费用。 3)规定员工个人享用福利的上限。 4)对不同的员工区别对待。 5)认真审查员工申请享受福利的条件,严格控制福利享用的条件。 6)实行员工福利成本控制政策。
7)与福利的提供者进行谈判和协调,降低购买福利的成本,审查医院或其他服务单位收费的合理性。
5、★员工福利管理存在的问题及试行解决办法有以下几类:(论述)
1)企业和员工对福利认识上的混乱。解决的方法:首先企业应当明确,员工福利计划是企业借助福利形式,缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策。要加强宣传的力度,单一的交流方式不能对全体人员产生作用。 2)福利成本和效用匹配不当。
解决办法:企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析。企业可以通过增强宣传力度、重新策划项目、加强与其他公司的合作(目的在于降低成本)以及密切与供应商的联系实际等方式,争取达到预期的价值目标。 3)行政管理上的复杂性。
现状为:当具体问题没有出现时,企业和员工都不清楚这项福利方案应该如何执行;一旦出现了,又会出现无先例可循、手忙脚乱的现象。
解决办法:在制定福利方案时,要本着越简单越好的原则,以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。
4)缺乏针对性和灵活性。现状为:都已经形成了一种固定化的模式。
解决办法:企业要依赖政策的灵活性,才能从根本上解决问题,这就要借助于弹性福利计划的实施。 第三节 弹性福利计划
一、 ★弹性福利计划的含义:
又称为自助食堂计划、自助餐式福利等,即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目的福利计划形式。弹性福利计划并非一项福利内容,而是一种福利方案。
它起源于20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划”,自20世纪90年代以来,它在全球范围兴起。 二、 弹性福利的类型:(多选)
1)附加型弹性福利:是指在现有的福利项目外,再提供一些福利措施或提高原有福利的标准,供员工自己选择。
2)核心加选择型:员工的福利由两部分构成:核心福利和选择福利。核心福利是所有员工都享有的基本福利;弹性选择福利包括
所有可自由选择的福利项目,并附有购买价格。
3)弹性支用账户:是指员工可从其税前收入中拨出一部分款项作为自己的“支用账户”,并以此账户去选购各种福利措施。 4)福利“套餐”
5)选择性弹性福利套餐
三、★弹性福利计划的优缺点(简答题) 1、★弹性福利计划的优点:
1)从本质上改变了传统福利体制,从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案。
2)员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担。
3)该方案富有灵活性和自由选择性,使员工拥有了权利和有价值的感觉。
2、★弹性福利计划的缺点: 1)管理起来较复杂。
2)员工缺乏某种专业知识时,作为消费者,其选择有时不尽合理,影响了员工的长期利益。
3)存在“逆选择”的问题。“逆选择”是理性的“经济人”没有做出利润最大化的选择,而是选择了非利润最大化的情况。 4)很难形成规模效益。
第十章 员工福利
1.福利是一种固定的劳动成或又叫做间接薪酬,福利包括国家法定福利和组织自愿福利
2.员工福利的定义是什么?从是否具有强制性来看,员工福利可以分为哪几种?
(1)广义的员工福利包含三个方面①是指企业员工作为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务②企业员工作为企业成员,享受企业的集体福利③初工资外企业为员工及其家庭提供各种食物和服务形式的福利。狭义的员工福利是指企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。
(2)分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要有社会保险(有养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险和生育保险)和休假制度(有休假和节假日薪资、病假工资)。自愿性福利主要有企业年金、人寿保险、住院医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。
3.员工福利的发展
(1)早期发展阶段。19世纪80年代中期以来,一些思想开明的企业家自觉采用了一些员工福利措施(2)成熟发展阶段。20世纪30年代以来,西方国家的员工福利事业得到了迅速的发展(3)综合发展阶段。进入20世纪后期,政府的态度开始影响企业员工福利计划的建立和管理
4.员工福利的特点:集体性、均等性、补充性、有限性和差别性。 5.员工福利的作用
(1)增加企业招募的优势,吸引企业外部优秀人才(2)减轻员工税赋的负担,增加员工的实际收入。(3)加强核心员工的留任意愿
6.什么是员工福利计划?主要内容是什么?
(1)员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行规划和安排,也就是对员工福利各个模块的设计。
(2)主要内容是①企业向员工提供福利的目的②福利的具体内容③确定提供福利的水平④提供差异化的福利⑤福利成本的承担 7.什么是员工福利管理?其基本原则有哪些?
(1)员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。
(2)原则有①合理和必要的原则②量力而行的原则③统筹规划的原则④公平的群众性原则
8..员工福利计划的实施,员工福利管理中存在的问题及试行解决办法
(1)员工福利计划的实施主要做好三方面的工作①做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作②按照既定的福利政策和计划,审查员工资格,向不符合的申请者做出解释,对审查合格的申请者,为其或协助其办理相关手续,帮助员工获得自己应享有的福利待遇③注意节约开支,减低福利成本。
(2)存在的问题及试行解决的办法①企业和员工对福利认识上的困难。解决的办法:企业应当明确,员工福利计划是企业借助福利形式,缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策。企业应该以此为出发点制定福利计划,避免出现借助福利名义降低员工工资等压榨行为。一旦福利政策明确了以后,企业立即拟定一个与员工交流的计划。通过交流,企业可以更好的评估现行的福利方案。②福利成本和效用配比不当。解决办法:企业应在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式,是将固定的福利方案转变为固定的投入方案,然后再设计投入方案。企业可以考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。可以通过增强宣传力度、重新策划项目,加强与其他公司的合作以及密切与供应商的联系等方式,争取达到预期的价值目标。③行政管理上的复杂性。解决办法:在制定福利方案时,要本着越简单越好的原则,以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。同时,定期对福利方案进行检测,及时修正不合理的方案,并剔除没有必要的方案。④缺乏针对性和灵活性。解决办法:企业只有依靠政策的灵活性,才能从根本上解决这一问题,这就要有助于弹性福利计划的实施。
9.什么是弹性福利计划?弹性福利计划的基本类型有哪些?弹性福利计划的优缺点有哪些?
(1)弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等,即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目计划形式。
(2)基本类型有 ①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③弹性支出账户④福利“套餐”⑤选择型弹性福利
(3)优缺点①优点从本质上改变了传统福利体制,从一个固定的福利方案转变为一个固定的自己投入方案。意味着他们不再被福利套牢。而且企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况,可以将节省下来的一部分钱作为业绩奖励,回报员工。使员工了解福利的价值与成本之间的关系,员工自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担②缺点:a管理起来比较复杂b员工缺乏某种专业知识时,作为消费者,其选择有时不尽合理,可能会因为只注重眼前利益或未经仔细考虑,以致选择了不实用的福利项目,影响了员工的长期利益c存在“逆选择”问题d很难形成规模效益。 10.弹性选择福利包括所有可以自由选择的福利项目,并附有购买价格。
11.企业年金—又称企业补充养老保险,是指在缴纳基本养老保险费以外,企业根据自己制定的制度。
12.附加型弹性福利—就是指在现有的福利项目之外,再提供一些福利措施或提高原有福利的标准,供员工自己选择。
13.核心福利是所有员工都享有的基本福利,这部分福利不属于可选择的范畴。
第十一章 企业文化与人力资源管理
企业文化的特征:1)集合性 2)时代性 3)人本性 4)独特性 5)稳定性 6)可塑性 7)实践性 8)表达方式的高度概括性
企业文化的功能主要表现在:1)对企业外环境的影响 2)对企业经营管理的作用
企业文化对企业管理的作用(功能):
1)区分功能 2)导向功能3)约束功能 4)凝聚功能 5)激励功能 6)辐射功能 企业文化的营建:
1)企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的 2)企业文化发端于少数人的倡导与示范
3)企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果 营建企业文化应遵循的原则:1)树立正确的价值观 2)继承传统精神 3)适应时代,开拓创新 4)塑造企业英雄 5)集体参与 6)明确目标 7)保持企业的个性特点
企业文化对内的维系与传承的渠道有:1)企业神话、企业英雄传说 2)语录、标语、标记、口号、雕塑等 3)企业家及管理者的个人示范作用 4)企业制度 5)企业的风俗、仪式 6)企业亚文化
★企业文化变革的步骤:
1)建立企业文化变革指导机构 2)对企业内外环境开展调查。 3)对现有文化进行诊断 4)对企业文化需求进行评估
5)制订变革方案。可从以下两方面入手:1、制订企业文化的战略方案;2、建立变革实施的计划体系(包括两个方面:一是战略方案细分;二是实施阶段划分)。
6)培训。企业要开展以下教育与培训活动:1、颁布企业文化手册;2、开燕尾服企业文化学习班 7)领导垂范、英雄启迪
企业文化变革可划分为:1)变革初始阶段 2)上升阶段 3)成熟阶段 4)衰退阶段 5)变革阶段 企业变革主要方式有:
1)由传统文化向团队文化转变 2)从等级化向平等化转变
3)由分裂状态向结合状态转变 4)由独立状态向互为依靠状态转变 5)由竞争状态向协调合作状态转变
6)从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变 7)从本土化走向全球化
第十一章 企业文化与人力资源管理
1.企业文化的概念:是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。
2.企业文化包括三个层次:①机器设备、生产经营的产品是外层的物质文化;②领导制度、人际关系是中层制度文化;③员工的价值观念、行为规范是内层精神文化。
3..企业文化的特征(1)集合性(2)时代性(3)人本性(4)独特性(5)稳定性(6)可塑性(7)实践性(8)表达方式的高度概括性。集合性:讲的是企业文化是在生产企业生产经营过程中,逐步将自己的价值观、规范和制度沉淀下来形成的,是一个需要全体员工代代努力,代代实践的长期过程。时代性:就是指企业是在现代的大背景和时空条件下运作的,所以它不可能不受到当时当地的政治经济和社会环境的影响,良好的企业文化是时代精神的浓缩。人本性:企业文化具有人本性特征,是一种在企业中调整人际关系和人本身的人伦文化。独特性:企业文化的独特性是针对文化的多元化而言的。企业的大小不同、行业不同、历史不同、管理不同都会给企业文化造成独特的影响。稳定性:企业文化作为企业员工价值观念、信念和传统习惯的提炼和结晶,虽说是可塑的,但在相当长的一段时间中是稳定不变的。可塑性:它和文化的稳定性不同,企业文化的可塑性是针对企业文化的稳定性而言的。它也会在传承中发生变化,并且被塑造。实践性:每个企业的文化都不是凭空产生的,它只能在生产管理和生产经营的实践过程中有目的培养而成,同时企业文化又反对指导、影响生产实践。表达方式的高度概括性、企业文化尽管是非纯理性的,难以表达,但优秀的企业为了传播其文化,总是竭力总结出几条能够尽可能贴切地反映企业文化实质的信条来。
4.企业精神一是企业全体成员所认同的一种高层观念,是企业文化的灵魂和企业的旗臶。
5.企业道德一是指调整企业之间、员工之间、企业成员与客户之间关系的行为规范的总和。
6.企业文化载体是指企业赖以生存和发挥作用的物质结构和手段,包括企业文化机构,手段载体和企业文化实体两大类。 7.企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构变化,它是企业文化运动的必然趋势。(根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化)
8.我国关于企业文化的看法(1)“精神现象”说(2)“企业精神”说(3)“总和”说(4)“三层次”说(5)“企业特色的共同价值”说(6)“员工群体意识“说。 9.企业文化的功能
(1)企业文化对周围环境的影响①企业文化对政治环境的影响:企业文化的建设,能具体地体现国家的政治追求,;企业文化是国家方针的具体化,是方针政策的具体实践,同时也是方针政策得以贯彻执行的重要保证。②企业文化对经济环境的影响:国家的经济政策、经济水平、经济现状、经济交流等因素对企业文化具有直接的制约作用,同时,企业文化对经济环境的影响也是直接的(2)企业文化对企业管理的作用①区分功能企业文化不仅造就了独特的组织,而且造就了独特的个体:“能够使一个组织与众不同的是组织的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观“②导向功能:企业文化对组织整体和组织每个成员的价值取向起着引导作用,体现在规定组织行为的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式等方面。③约束功能企业文化对组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用④凝聚功能:企业文化具有极强的凝聚力,对于一个民族如此,对于一个组织也如此⑤激励功能:企业文化具有使组织成员的积极性和首创精神,最终达到组织目标⑥辐射功能:企业文化通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生辐射功能
10.企业价值观是指以企业为主体的价值观念是企业文化的核心。 11.企业文化有哪些形式
(1)企业哲学(2)企业价值观(3)企业精神(4)企业道德(5)企业目标(6)企业制度(7)企业形象(8)企业环境(9)企业文化活动(10)企业公共关系(11)企业人际关系(12)企业文化载体
12.企业哲学包含系统观念、物质观念、动态观念、效率和效益观念、共处和竞争观念市场观念和信息观念、人才观念和权威观念。 13.结合实际阐述如何营建企业文化
企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要,首先由少数人倡导和实践,经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化产生的一般模式:(1)新建或初建一位或数位各级管理人员制定并努力实施一种创意性的经营思想或经营战略(2)通过某种制定规定来实施这些战略(3)企业员工根据经营思想、经营战略、制度指导自己的行为,进行实际操作(4)企业通过运用各种措施,经营取得成功,这些成就持续相当长一段时间(5)企业出现组织文化,它包含了企业创业思想和经营战略,同时也反映了人们实施这些策略的经经验体会 14.营建企业文化应遵循的原则
(1)树立正确的价值观(2)继承传统精神(3)适应时代,开拓创新(4)塑造企业英雄(5)集体参与(6)明确目标(7)保持企业的个性特点
15.企业文化维系与传承的方式主要有哪些
(1)企业文化对内的维系与传承。有以下渠道①企业神话、企业英雄传说②语录、标语、标记、口号、雕塑等③企业家及管理者的个人示范作用④企业制度⑤企业的风俗、仪式⑥企业亚文化 (2)企业文化对外的维系与传承。渠道有①企业产品、劳务传递渠道②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域③企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散
16..运用实例分析企业文化变革的步骤(下面是基本的步骤,同学们再联系实际加以拓展)
企业文化变革是一项系统工程,必须是在对现有的企业文化积淀、企业特点、员工素质等因素综合分析之后才进行。步骤:(1)建立企业文化变革指导机构(2)对企业内外环境开展调查(3)对现有文化进行诊断(4)对企业文化需求进行评估(5)制定变革方案。从两个方面入手①制定企业文化变革的战略方案②建立变革实施的计划体系(6)培训。开展培训活动①颁布企业文化手册②开展企业文化学习班(7)领导垂范、英雄启迪 17.企业文化改革的方式有哪些
(1)由传统文化向团队文化转变(2)从等级化向平等化转变(3)由分裂状态向结合状态转变(4)由独立状态向互为依靠转变(5)由竞争状态向协调合作状态转变(6)从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变(7)从本土化走向全球化 18.企业文化对企业管理的作用:(1)区分功能;(2)导向功能;(3)约束功能;(4)凝聚功能;(5)激励功能;(6)辐射功能。
第十二章 人力资源成本管理
人力有两种:1)简单劳动力 2)复杂劳动力 人力资源成本的分类:
1)按发生的时间特性可分为:原始成本和重臵成本 2)按是否实际发生可分为:实支成本和机会成本 3)按是否直接分清归属可分为:直接成本和间接成本 4)按是否可以控制可分为:可控成本和不可控成本 人力资源成本的构成有:
1)人力资源取得成本 2)人力资源开发成本 3)人力资源使用成本 4)人力资源保障成本 5)人力资源的离职成本 开发成本中的时间成本可按此方法得出:
1)人力资源的招聘成本(由两部分组成:1、是招聘前的准备工作发生的成本;2、是招聘宣传成本)
2)人力资源选拔成本(选拔成本的高低主要取决于选拔范围和选拔方法。选拔范围越大,需要主选人员越多,选拔时间越长,则选拔成本就越高;选拔方法越复杂,选拔成本也越高。)3)人力资源录用成本
4)人力资源安臵成本
人力资源开发成本按照培训方式不同可分为:
1)岗前指导成本 2)脱产培训成本 3)在职培训成本 人力资源成本的构成:
1)人力资源取得成本(招聘成本、选拔成本、录用成本、安臵成本。)
2)人力资源开发成本 3)人力资源使用成本(1维持成本 2奖励成本 3调剂成本 ) 4)人力资源保障成本(1劳动事故保障成本 2健康保障成本 3退休养老保障成本 4失业保障成本 )
5)人力资源离职成本包括:1)离职补偿成本 2)离职前低效成本 3)空职成本
★人力资源成本的计量方法有:1)历史成本法 2)重臵成本法 3)机会成本法
加强人力资源成本管理的意义:
1)合理利用人力资源,提高企业效益。 2)有利于提高员工的劳动生产率
3)有利于正确核算企业当期收益,合理分配利润 4)有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控
★如何加强人力资源成本管理,就从以下方面进行(加强人力资源成本管理的主要措施有):1)强化人力资源成本管理意识 2)加强人力资源成本管理的研究工作 3)切实加强人力资源成本管理工作 4)设立人力资源成本会计,逐步建立人力资源成本核算体系。 人力资源成本核算指标体系包括三方面: 一是企业管理能力和管理水平指标; 二是成本投入指标; 三是成本投入直接指标 人力资源成本管理的意义:
1)合理利用人力资源,提企业效益 2)有利于提高员工的劳动生产率
3)有利于正确核算企业当期收益,合理分配利润 4)有利于国家对全社会人力资源进行宏观控制
第十二章 人力资源成本管理
1.人力资本的含义:是指体现在人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识技能和健康的总和,它反映了劳动力质的差别。
2.人力资源开发成本概括为①培训方案设计成本;②培训材料成本;③培训间接成本;④其他培训成本。 3.人力资本与物质资本的区别
(1)人力资本体现在人身上,表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西;而物质资本体现在物体上,表现为建筑物、设备、原材料等(2)物质资本往往是一次性投资,并可预期其收益;而人力资本则是长期投资,是不易预期收益的(3)物质资本投资构成企业物质生产,而物质资产的值是可以明确计算的,原材料、辅助材料的价值可一次性转入新产品,其成本在一个经济周期结束后收回。人力资本作为资本投资和消费性投资是同时进行的,很难分清哪一部分是人力资本投资,哪一部分纯属个人消费,因此,人力资本投资不易计算其数额(4)物质资本归企业主占有,可以随意处臵;人力资本归劳动者个人占有,企业主只有在劳动者个人同意的前提下,与劳动者签订契约,承担契约规定的义务,才能使用人力(5)物质资本是没有生命的,人们可以任意加工、改造、使用;人力资本离开了人就谈不上人力资本,企业主必须以人为本。(6)物质资本投资的成本直接由投资费用构成;人力资本投资成本,除了直接投资费用外,还包括因参加学习、训练等而放弃的收入,即机会成本 4.人力资源成本的含义及类别
(1)从广义上讲,人力资源成本包括个人或家庭,企业和社会为了提高劳动者能力,合理使用劳动力,保证劳动力的再生产,给劳动者提供保健等方面而支付的各项费用的总和。
(2)类别①按发生的时间特性,分为原始成本和重臵成本②按是否实际发生,分为实支成本和机会成本③按是否能直接分清归属,分为直接成本和间接成本④按是否可以控制,分为可控成本和不可控成本
5.原始成本是指“为取得和开发人力资源”而招致的牺牲。 6.实支成本是指“获得或重臵某一资源而必须发生的实际现金支出。
7.机会成本是指“为获得或重臵人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。”
8.机会成本法适用于高科技企业以及中高级管理人才和科技人才的管理,使用机会成本更接近于人力资源的实际价值。 9.补偿成本、离职前低效成本,空职成本都属于直接成本。 10.人力资源成本的特点
人力资源投资,随着社会和科技发展,需要对人力资源不断进行投资,因此投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本,不论是从人体资源群体看,也不论是从某一个会计期间还是整个经营活动期间看,都不是完全成本,而是不断发生的成本。 11.人力资源成本核算指标体系
包括三个方面(1)企业管理能力和管理水平指标(2)成本投入指标(3)成本投入的直接指标 12.加强人力资源成本管理的意义
(1)合理利用人力资源,提高企业效益(2)加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率(3)有利于正确核算企业当期效益,合理分配利润(4)有利于国家对社会人力资源进行宏观调控
13.加强人力资源成本管理的主要措施
(1)强化人力资源成本管理意识(2)加强人力资源成本管理的研究工作(3)切实加强人力资源成本管理工作①做好人力资源成本管理的基础工作②进一步重视人力资源获取成本管理 ③加强人力资源开发成本管理④改进人力资源使用成本⑤完善人力资源保障成本管理(4)设立人力资源成本会计,逐步建立人力资源成本核算体系
14.由于重臵成本反映在现有条件下重新取得某项人力资源的支出和费用,相对于历史成本而言,更有助于管理决策。
15.重臵成本:是指由于臵换目前正在使用的人员所必须付出的代价
16.直接成本:是指能够直接计入人力资源成本的有关支出 17.间接成本:是指不能直接计入人力资源的财务账目,而以时间、数量、质量等形式表现的成本
18.可控成本:是指在管理者的权限范围内,可以控制的有关人力资源费用的支出
19.不可控成本:是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出。
名词解释
1 人力资源:是指储存在人体内的,能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成,它们通过先天遗传和环境教育过程而形成,也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力,它们构成完成特定工作或活动所需要的基础,决定了完成工作或活动的质量和速度。 2 宏观管理:是指国家在全社会范围内进行的,对人力资源的计划、组织、控制,目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求,促进社会经济的良性运行和健康发展。
3 微观管理:指通过对人和事的管理,促成人际协调、人事匹配,充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动,实现组织目标。
4 绩效考核:是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程,是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。
5 猎头公司:顾名思义,这是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。
6 人力资源实务:是指组织人力资源管理的各项政策和措施。 7 人力资源规划:是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
8 人力需求预测:这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测
技术,然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
9 德尔菲法:又称专家会议预测法,是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见,通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。
10 人力供给预测:也称人员拥有量预测,是人力预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,以便给人力资源规划提供依据,才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分:一是内部拥有量预测,另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。
11 马尔科夫模型:是用来预测具有等时间隔(如一年)的时刻点上各类人员的分布状况。
12 继任规划:指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
13 工作分析:是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
14 职务分析:作为这两部分的整体,它是采用科学方法收集工作信息,分析工作信息,再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件,分别予以分类与评定的过程。在这一过程中,工作信息收集是基础,工作分析是中介,工作评价是目的。
15 职位:指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
16 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
17 职系:由两个或两个以上的工作组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质充分相似的所有职位集合。
18 职级:同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
19 职等:指不同职系之间,职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
20 职业生涯:指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业,包括有薪或无薪的。
21 职务说明书:是用文件形式来表达职务分析的结果,主要内容是工作描述和任职者说明。
22 工作描述:一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等,而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求,如技能、学历、训练、经验、体能等。
23 工作评价:是依据职务分析的结果(职务说明书),按照一定标准,对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评估的活动。
24 职位分类法:是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法,它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。
25 工作日志:就是按时间顺序记录工作过程,然后经过归纳提炼,取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。
26 关键事件法:分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质,还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法,称关键事件法。
27 人员评估:是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价,它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。 28 文件筐测验:是指模拟管理者处理文件的实际情形,考查各种管理技能。
29 面试:是一种通过考官与考生直接交谈或设臵考生于某种特定情景中进行观察,了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况,从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。
30 行为模拟法:也称情景模拟法,它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习,在行为模拟过程中,求职者表现出与组织目标方面相关的行为。 31 “评价中心”:是用于评价、考核和选拔管理人员的方法,该方法的核心手段是情景模拟测验,即把应试者臵于模拟的工作情景中,让他们进行某些规定的工作或活动,考官对他们的行为表现作出观察和评价,以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。 32 目标管理法:是一种管理过程,在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的,从而使组织的目的得到确定和满足。
33 360度评价:采用多种来源的评价,如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等,这就是360度评价的含义。 34 薪酬:指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。 35 薪酬结构线:是工作等级对现有薪酬支付的数额的一个线形回归。
36 职务薪酬制:是首先对职务本身的价值作出客观的评价,确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。
37 海氏系统法:又叫做“指导图-形状构成法”。它是由美国薪酬设计专家爱德华。海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。特别适用于管理人员的薪酬设定。
38 技能工资:根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。
39 培训与开发:是指组织学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥,最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配,进而促进员工现在和将来工作绩效提高。 40 职业生涯开发:是贯串一生的系列活动,有助于个人探索、确立职业生涯,并最终获得实现和成功。
41 职业生涯规划:是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估塑造个人在组织内的职业进步。
42 工作梯队:由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。
43 激励动机:就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
44 弹性工作制:在工作时间长度固定的前提下,灵活地选择工作的具体时间方式。
45 典型事例法:是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述,从而揭示工作的动态性的一种收集职务信息的方法。