我理解的企业行政管理

踏进九洲大门已近四年,很大部分时间从事行政管理工作,对于企业的行政管理虽认识不深,但颇有一些心得,对于它的定位、功能以及特点，特别是行政管理的定位与企业整体发展水平的关系,在此谈一点自己的体会。

我认为，企业的行政管理不是一个简单的部门职能，而是一套系统的管理体系，是企业的一个中枢神经系统。在这个系统中，总经理是最高领导、下设行政副总经理分工负责（有时也可不设）、而行政管理部门具体负责组织实施及操作，其触角将深入到企业的每个部门，从而构成一个完整的网络系统。

行政管理体系肩负着企业的管理工作。企业中的每个专业部门，如设计、开发、工程、营销、财务、客服的具体工作相对行政管理而言是专门的“业务”，行政管理体系作用就是推动和保证这几大块业务的顺利、高效地进行以及相互间的有机协调。

宏观地看，对于一个大型企业而言,行政管理体系自身就象一个小企业。无论其广度还是深度，也不管其重要性还是敏感性，都不同于企业的其他各方面。行政工作涉及到企业内部外部、横向左右、上级下级的沟通和协调。论其广度，关系到企业的全部运行过程；论其深度，又影响到许多难以想象的细微末节；说它重要，是由于它起到联系领导与各部门、各部门与众员工之间的桥梁作用；言其敏感，是因为任何一个其他部门工作的好坏都会在行政工作中有所体现和反射，或者行政工作的优劣会直接影响到其他部门的工作进程。

如此重要的行政管理，我们却不屑研究它，又怎能顺应企业的不断发展而逐渐改进这项工作呢？这里仅就企业行政管理最关键的几个问题作一番探讨，抛砖引玉，期盼大家共同为提升九洲的行政管理体系而出谋划策。

一、从功能看其定位

行政管理工作繁杂而细微,工作人员面对的是大量的、不起眼的具体事务。总的来说，行政管理在企业中主要体现这样三大功能：管理、协调、服务。其中主干是管理，核心是协调，根本是服务。

企业的行政管理部门在不同的企业里其称谓也不尽相同，一般叫办公室、总经理办公室、综合科、行政人事部等等。无论名称如何不同，其职能均是负责企业行政管理的组织落实和具体实施，是整个行政管理系统中的一个子系统。

行政管理部门应当认真细致、兢兢业业地做好每一件具体的行政事务工作，使企业领导、全体员工从繁杂、琐碎的事务性琐事中解放出来。此外，行政管理部门还应当积极地研究市场形势，考虑公司的战略发展，探究公司的组织构架，任用公司的各级管理人员，实施公司的经营方针，督促和考核各部门的执行力，解决公司的重大问题。要真正做好这些工作，部门领导不可东一榔头西一棒，毫无头绪地整天瞎忙；或被领导支到东支到西，甚至无所适从。否则满城起火，到处冒烟，吃力不讨好。

部门领导当有“泰山崩于前而不变色”的定性，要有自己的独立见解，依据事态的轻重缓急，妥善安排，指挥若定。要能达到这种程度，就必须将行政管

理部门的各项规章制度、工作流程、岗位职责和一系列规范性文件建立健全起来并加以认真的贯彻和执行,从而将企业的行政管理工作推进到“法治”阶段。尤为重要的，要培养出一批素质好、效率高的行政管理人员队伍；还要搞好科学分工和合理授权。当行政管理系统的这些硬件(设施设备等)、软件(工作流程等)、人员队伍、分工协作和合理授权等统统建立健全起来了，整个行政管理体系便在很大程度上会象一部机器那样自动运转，只在很少的场合才需要上级领导辅以“人治”。

即便这样，一个企业的行政管理部门也不能就此满足，还应当在“管理”、“协调”和“服务”等方面更上一个层次，这样才能真正合乎现代企业制度对行政管理工作的要求。

“管理”上，行政管理部门不能仅停留在日常事务的层次上做好领导的“助手和参谋”，还要在公司的诸如企业文化、发展战略、经营策略、管理思想、用人政策等重大问题上有所思考，并且要高屋建瓴地在具体工作中加以落实和执行，真正做领导的“臂膀和高参”。要达到这个程度，就迫使我们的行政管理部门经理不能仅满足于做一个务实的事务主义者，更要做一个富有思想、敢于创新、冲劲十足的领导者；一句话，他不仅满足于做好一个战术家，还要争取做好一个战略家。事实上，没有一个有思想、敢创新、懂战略、有冲劲的人，是很难将行政管理工作做得更好、做得更上一个档次的。此外，管理是要严格执行制度的，而制度执行得好坏却是一门艺术，不能搞得刀光剑影、剑拔弩张。特别是我们房地产开发行业，高素质人才较集中，更要注重对人的体谅及尊重，应当力争把行政管理工作做得富有人情味。

“协调”上，行政管理部门有对内协调和对外协调两个方面。对内协调时，行政管理人员不可象传声筒那样简单地传达领导的命令或口令、象机器那样机械地完成领导交办的任务；更不可凭籍自身在企业中的独特地位对其他部门发号施令或以权压人。行政管理部门应首先弄懂协调的前提是良好的沟通，积极做好上级与下级、部门与部门、员工与公司间的沟通，在此基础上做好协调。对外协调时，不能错误地依赖“吃喝请送”，其实那样做根本不是“协调”而是“和调”，是害人害己的“捣江湖”，一个正规的企业决不能因此而损害了自己的利益和形象。经过四年来的工作体会，我认为对外协调必须把握好四个要点。

一要准确判断大势。就是要站在高处看我们所要协调的事情是否符合形势的大气候，从而判断是否可以协调或以及从何处着手协调。比如2004年，福来公司为避免自己已制作好的“体现个性特色”的栋号牌不被整改而去民政部门协调，花了好大力气结果还是整改重做了。为什么？因为民政部、公安部早已联合发文统一了栋号牌的制作规格、尺寸和式样，常州市并把整改清查工作列为当年的政绩任务，显然我们的要求与大势相违。

二要充分研究国家有关法律和政策。一方面任何形式的协调都要求我们必须在法律和政策的框架内进行,另一方面协调的结果难免要打些法律和政策的“擦边球”，如果我们不对有关法律和政策作细致研究，连“边”都摸不着，这个“球”就无法打了。

三要知己知彼。我们不但要明确自己的目的和要求，设定协调的最高和最低目标，有的放矢地去协调，还要摸清对方的真实意图、利益所在和最低底线。

例如04地块的协调问题，我们当初对五星街道方面的分析、了解和判断就不够全面、不够深入，以致出现许多这样那样的问题，很值得总结一番。

四要学会心理战术、掌握艺术策略。协调工作说到底是和人打交道，人不是机器，人脑更不是电脑，决不是按下ABC，就能打出字来的。你用再好的智商设计了再好的方案，如果缺少了情商的作用还是协调不出名堂来。协调是周旋，而不是强攻，要的是巧劲，而不是蛮劲；强攻无须理会对方感受，协调则必须首先让对方能接受你，否则别人连坐下来与你谈都不愿意，更别说还能解决什么问题。因此，我们要学会研究心理，同样一个观点要选择恰当的场合和时机抛出，切不可为一时冲动而因小失大，要时刻记住我们要的是最终利益和结果，而不是在某个中途去争一口气。一个善于协调的人不光要有刚强的一面，更要有柔韧的一面，这里面有许多艺术和策略的学问值得琢磨。同样回顾04地块的协调工作，我们在这方面确有很多做的不够的地方。

“服务”上，行政管理部门首先要明白再出色的服务也是服务于企业之最终目的的，因此要甘当配角和幕后英雄。尤其是后勤服务工作，要暗暗使劲，只让其他部门觉得方便，却不让人真正觉察到我们在努力，不要希望成为大家关注的中心，最忌讳到处显示自己的存在，同其它部门争荣誉、抢镜头。行政管理部门要做一部自动化程度较高的机器，左边任务进去，右边结果出来，再大的困难和曲折都消化在行政管理体系之内，不为自己评功摆好和满天张扬，要追求“润物细无声”的境地。

“管理”上争做领导的“臂膀和高参”；“协调”上做到对内对外游刃自如；“服务”上甘当配角和幕后英雄，我认为这才是行政管理工作的最高境界。

二、从特点看其要求

上面已经谈过，行政管理主要有管理、协调及服务三大功能，其根本就是服务。从这点看，企业的行政管理工作与政府机关大体相仿。但是,又有很大不同,之所以不同，以我观点看就在于它是企业的、而不是社会公共事业的行政管理。

企业行政管理至少有这样一些特点：

1、企业的根本目的不是行政管理本身,而是通过有效的行政管理手段,实现企业的人、财、物等资源的充分利用和合理调配，调动全体员工的主观能动性和创造性，开源节流，实现企业经济效益最大化，保障企业可持续发展。 政府机关则不同，针对政府体系自身来讲，行政管理就是它的目的所在。换言之，政府机关存在的意义就在于它显著的行政管理特征。因此政府的这种行政管理常给人一种刚性的、不近人情的、“为管理而管理”的印象，这种现象若是在企业中出现将是令人难以容忍的。

2、企业的行政管理较之政府机关的行政管理更偏重内容和实质，减少了许多不必要的形式主义和表面文章，而是紧贴企业的实际需要，将许多规章制度、办事程序、工作流程、关联环节、图表文件等进行提炼和调整，让其变得更为实用简炼、经济便利。

3、企业的行政管理，无论方法还是目的都是与企业的经济效益分不开的，并要讲究实效。尽管我们不能直接用数据来考量具体行政管理行为的经济效

益值多少钱，但它决不能置企业的经济效益不顾而去“瞎干”，它总要着眼于全力挖掘和最大限度地利用企业的各种资源，使企业经济效益最大化并使企业取得长足的发展。

4、企业的行政管理较之政府机关的那一套来得灵活。政府机关的行政管理内容往往滞后于实际状况，甚至出现严重的脱节现象，这是机关的官僚程序所决定的。然而，企业的行政管理一定是根据企业不断发展的需要而及时修正和提高的，从而具有较强的灵活性，能与时俱进地适应时代的变迁和企业的发展。

5、企业的行政管理突出的是“为企业的一线服务”,所以企业里的行政管理部门及其员工也不象政府机关那样趾高气扬,而是表现得很“低调”。从理论上讲，政府机关作为“公仆”在为其“主人”的企业和人民提供行政管理服务时,理应表现得更为恭顺,但因种种因素,其位置往往被颠倒了过来。但在企业里，这种怪现象是不允许出现的，而是很明确地要求行政管理部门为开发、技术、营销和工程等一线部门积极服务。

从上述五大特点可以看出，企业行政管理工作必须符合这样一些要求：

1．企业的行政管理必须坚定地立足于为企业经济效益最大化而服务，反对“为了管理而管理”的倾向；

2．必须坚决讲究高效实用、注重内涵的工作作风，反对形式主义，；

3．必须大力提倡勤俭节约，反对铺张浪费；

4．必须根据形势和企业不断发展的需要，坚持与时俱进，以灵活变通的方法及时调整提高自身工作，反对因循守旧、顽固不化；

5．确立牢固的服务观念，抛弃官僚习气和衙门作风。

三、企业行政管理的几个误区

尽管大家对行政管理并不陌生,但因其功能和特点决定了它的覆盖面广、事务繁杂、姿态低调、综合力大、敏感性强，不象开发、工程、营销等部门那样比较专业和清晰。因此，企业的行政管理常常会陷入一些误区，这些误区有认识层面上的，也有操作层面上的，如果不能从误区中走出，那么企业的行政管理体系将不但不能发挥其应有的作用，还会阻饶甚至破坏企业的健康发展。 我认为常见的误区有这么三个：

1．曲解和偏见

这是个非常严重的认识上的问题。如果对企业的行政管理没有一个正确和全面的认识、没有一个合理的定位、没有一个科学的评判标准，那么所有的努力都是枉然的。因此，要搞好行政管理工作，首先要清除掉认识上的误区。 一些人认为，行政管理不过是写写文章、开开会议、弄弄制度、搞搞后勤而已，是“虚”的。对一些将行政管理工作搞得比较出色的领导或同志，这些人甚至还会冷嘲热讽道：光会写会说，不做实事有什么用？咋一听，持这样观点的人是一个重业务的务实派人物，实际却暴露出了对企业管理的无知及可笑,是对企业行政管理的严重曲解和偏见。

说其“无知及可笑”，是因为他们只看到了皮毛，根本没有了解行政管理的实质，正所谓“外行看热闹，内行看门道”，照这些人的逻辑，不是成了“工程部只会溜溜工地、营销部只会做做广告、财务部只会数数钞票、设计部只会画画图纸”了吗，到底谁在做实事呢？又何为实事？殊不知,那些说和写、溜工地、数钞票的背后蕴藏着多少具体而细致的工作啊。我认为，所谓实事，就是依照各自部门的职责、流程和目标付出的脑力和体力劳动的总和。不同的部门因其职责、流程和目标不同，所要求的劳动形式或方式便不同，并不只有“抡大锤”、“扛沙包”才是实事。本人在另一篇文章《领导艺术和管理科学》中曾提到：“社会大分工对人类社会产生了巨大影响，责任分离就是其中重要的思想。所谓责任分离,体现的是各就各位、各施其职、各尽其能，就是说由于社会分工的不同，不同岗位的职能和特点要求以不同形式的劳动去实现。”因此，判断一项工作是否是实事，不是以劳动的形式或方式来区分的，而是看它是否符合这个部门的职责、流程和目标。如果行政部画图纸、工程部数钞票、财务部溜工地、设计部写和说，不但不是在做实事，而是要出大问题的。

谓其“曲解和偏见”，是由于持这样观点的人不晓得行政管理在整个企业中的地位和作用。前面已经谈到，行政管理是企业的中枢神经系统，我打个不恰当的比方,如果将企业比作一个人,那么最高决策者就是大脑,财务(含资金)是血液,行政是中枢神经系统,其他部门是手、脚或五官。手、脚及五官的任何一个动作离得开大脑的指挥、血液的循环和神经系统的协调吗？如果神经系统瘫痪了，不言而喻整个公司的工作也就散了架。说到底，看一个企业是否上档次和有前途,关键看企业的系统构架是否合理先进、系统运行是否协调有效，这些都是行政管

理当属莫让的。同时，一个企业在社会中的形象和影响力如何，很大程度上是通过行政管理体系来得以体现的。

2．主观和随意

这是一种完全抛弃必要的形式和规范，只靠主观意愿办事的“草台班”式的作坊作风。企业里规章制度不系统也不完整、分工含糊、更没有明确的授权体系和必要的工作流程；无章可循、或有章不循现象到处存在；遇事完全凭领导或各级负责人的当时意愿，面对大小事务，拍脑袋而上，一摆手而下，根本没有理性的调研和决策；所作决定全凭当时灵机一动，成功或失败只靠事后运气。机构也好、分工也罢，都形同虚设，老总对下级和各部门大小事务插手过多，搞得大家无所适从。往往是老总忙得昏天黑地，员工却有劲使不上；老总始终觉得员工做得太少；员工却对老总一肚子怨气，怪老总瞎指挥。这样不但不能调动起团队的主动性、积极性和创造性，而且容易造成内部的混乱、隔阂，甚至对立。因为没有必要的“轨道”、“章法”和“流程”，造成企业中“公婆都有理”，相互推诿，相互扯皮；你争我夺，辩论不止；遇事不商议，商议不决定，决定不执行，执行无结果；反复讨论，反复决定，反复劳动、反复犯错；朝秦暮楚，朝令夕改，前后矛盾。整个企业打的是一片“乱仗”，老总和员工的思路是一团“乱麻”，工作效率和团队士气丧尽，人、财、物等资源几乎被浪费。

3 ．教条和形式

这是某些官僚作风较严重的企业行政人员的作派，他们根本不理会企业的真实需求以及企业行政管理的特点，一律拷贝机关行政管理的做法，专注于形

式主义、表面文章；热衷于教条主义、按部就班；擅长公文旅行、纸上谈兵；喜欢咬文嚼字、脱离实际。最终是浮于形式、毫无实效。企业的行政管理一旦走向这样的误区，必将造成精力、时间、人力和钱物的极大浪费，降低工作效率和损害团队精神，到头来使公司效益遭殃。

四、如何有效地开展企业行政管理工作

说到企业行政管理，有一种现象也许大家不会陌生，就是行政管理人员往往并不熟悉和了解自己企业的具体业务，管理上因脱离实际导致所制定的规定或流程难以推行，致使一些部门的排斥和抵触。那些具体业务部门的人员心理上会产生一种行政人员闭门造车、碰手碰脚的感觉，希望他们不要“干扰”自己的事情，甚至不要出现在自己的部门。而行政人员也常常很知趣地尽可能不去“打搅”业务部门，索性大家有事办事，无事拜拜。从而出现恶性循环：行政部门对业务部门的事情“打搅”越少，便越不知晓内里，措施就越容易脱离实际；反之，行政管理越不符合实际，便越会遭致业务部门的抵触，越遭致抵触就越不能了解业务部门的工作。

有效改变这种状况的做法是，一方面，行政部门要在观念和作风上来个彻底转变，另一方面，也是更重要的方面就是转化部门职能，即增加或强化行政部门的企业管理职能。我们都知道，以前有一定规模的国有企业大都设置企业管理部，但因这个部门在管理制度的推行和工作流程的监督上并没有被赋予应有的权力，从而沦为“法规处”的境地；而在这种情景下的行政部门又因企业管理部的存在而被剥夺了管理职能，只起到个类似 “总务处”的作用。这样就变得企管部不象企管部，行政部不象行政部了，其职能相互重叠、相互冲突和互相削弱。我

认为应当将行政部和企管部合二为一，把“企业管理部”的相应职能融入行政部门，增加其企业管理职能。我们九洲集团客观上已经从形式上这样做了，但行政部的这种企业管理职能并没有得到真正的强化。

我们可以分析发现，假如只是简单地要求行政部门介入各业务部门，增强为企业一线服务的理念，可能难以收到实际效果。这是因为，行政人员要是没有一个合理的切入口去介入业务部门的工作，便会 “师出无名”，难以下手；如果强硬地介入，必将使业务部门的正常工作受到不必要的干扰，从而引发这些部门的排斥和抵触。如果按上面的做法，行政部门融入了企业管理职能后，那么行政部门介入业务部门工作，就是理所当然、顺理成章的事情了；一方面，行政部门为了检验所制订的管理制度或工作流程是否切实可行，以及考察各业务部门的具体执行情况，那么，介入、跟踪、考核各业务部门的业务进展，同时与其保持良好的合作关系就变得十分必要。另一方面，行政部门只有通过介入各业务部门工作，真正发挥企业管理职能，，才能把行政工作做得更实、更好。例如，通过介入各业务部门工作，就可以对那些部门人员的工作态度、表现、能力和成绩有更全面、更深入的了解，为企业的绩效考核和人员任用积累第一手资料；又例如，行政管理人员在切入具体业务时，可从企业全局和综合的角度去发现和分析企业运作中的一些问题，及时做好上下左右的沟通和协调，整合相应资源，有效解决业务部门自己难以独立解决的问题。

具体来讲，根据九洲集团的现状和发展，我们不妨从以下几个方面着手。

1．督促流程执行

2005年，九洲集团开始流程建设工作，这是集团向更高层次和更大规模发展的必经过程。当企业发展到一定规模，需要从人治向系统管理过渡。企业的管理是个系统性的工程，我国许多企业的弊病就在于太过于随意性。对于一个企业来说，实用而高效的业务流程体系是企业的核心竞争力之一，也是企业将战略转化为行动的最重要的手段。

流程的认识和贯彻是一个较为复杂和困难的过程。要知道，符合自身企业情况和文化的流程才是可行的流程，要注意流程是否缺乏必要的灵活性，与企业的总目标是否吻合一致；首先是规范化与灵活性是否平衡；其次是效率与成本能否平衡。流程的实施，必须遵循稳中求快的原则，先保证走得稳再争取走得快，还要不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起来。

流程的实现需要多方面的支撑。比如：人力资源，企业内部有没有这样的人或部门去认识这个东西，并能积极地按照流程去操作；本身积累的经验和能量是否能适应这种流程的运作。另外，尽管理论上很看的好东西，其最终结果是否能实现效率和效益成正比。还有，如果个别人或个别部门不执行，甚至破坏流程怎么办。

所有这一切，涉及到流程本身及其执行的宣传、规范、调整、监督和考核工作，这些工作在企业中必须交给一个专门的或综合的部门去做，才能使流程工作真正富有实效，我认为行政管理部门是再合适不过的了。

2．整合企业资源

无论国家、企业还是个人，他们的生存和发展最根本的方式无外乎是从对资源的开发和利用出发的。千万不要轻信一些别有用心的职业经理人说什么领导和管理一个企业有多么多么的复杂、又多么多么的艰难，我认为经常这样表白的人要么是能力欠佳而找不到治理企业的根本着力点，要么是卖功讨好。

一个有能力、够资格的职业经理人应当明白，要领导和管理好一个企业，关键在于对企业资源的有效开发和利用上。开发和利用是两个不同的概念、两个不同的做法。开发资源是将隐性资源变为显性资源；利用资源是对显性资源进行合理、有效、最佳地使用，从而获取企业利润最大化。过去人们只知道对某个资源进行单个的运用，后来逐步晓得“1加1大于2”的道理，于是懂得了“整合资源”。其实，“整合资源”就是对资源最佳化、最大化、最有效化的利用。

我们不妨从九洲的实际出发，作些这方面的探讨。

(1)．显性资源

前面已经讲到，企业的资源分显性资源和隐性资源，显性资源指已经形成并被认识到的那些资源，我们可以直接利用它。显性资源又包括有形资源和无形资源，如资金、设备、物业、人才等属于有形资源；商标、各类资质、专门技术、管理机制、有效的流程、社会影响力、企业文化等属于无形资源。

任何一个公司都有它的优势资源，也有弱势资源。如何扬长避短地整合好自己的优势资源，更好地为企业发展而服务，这是我们从事行政管理工作的人都应做好的文章。因为行政人资部是我们九洲内部唯一的一个综合管理部门，它理应在资源整合上为决策者提供最佳的思路和方案。

福来公司拥有资金、人才、技术、员工年龄结构、开发资质、社会影响力和企业文化等方面的优势资源，但同时也有流程、管理机制等方面的弱势资源。当然，工作是两步同时走的，一方面我们在努力提高弱势资源的水平，使其逐步变为优势资源；另一方面，也是最重要的一方面，就是更好地整合好现有的优势资源，来弥补弱势的不足。

这里仅就人力资源的整合作一点感想。福来公司员工中有相当专业的技术型人才、也有综合能力较强的管理型人才，他们的个性、爱好、思维方式、行为习惯和系统协调能力也不尽相同。我们要做的工作就是要将那些善于系统思维、精于沟通协调和能力全面的人放到全面管理的岗位上，将那些技术专业、认真刻实、思维严谨、善于专研的人放到非常重要的技术领导岗位上，这样才能切实提高我们的服务质量和管理水平。反之，则出现资源错位和资源浪费，会出现让李逵去绣花，或叫林黛玉去舞大刀的笑话。说到底，看一个企业优势资源整合得好不好，其实也不复杂，就是看你这个企业有没有资源错位和资源浪费现象，我认为这同样是考核行政人资部在资源整合工作上做得好不好的一个标准。 在某个具体工作环节上也有个资源整合的问题。比如都市桃源三、四期的成品保护工作，我们现有的可以用来保护的有形资源有围墙、保安、铁门和智能化系统，无形资源有领导的重视程度、思考问题的方式、工地的安全措施和保安的防范意识，这就看你如何去有效地整合它们了。我们当时的做法是，领导在周例会上多次强调、行政部组织现场保安开会强化防范意思，利用围墙和增加夜间保安数量来对成品进行保护。结果连续发生电信穿线管和电力桥架的偷盗事件，到底问题出在哪里呢？如果我们从资源整合的角度去分析，就不难发现，由

于三、四期项目即将交付，原临时围墙正逐步拆除做永久围墙，有多处缺口，保安相对场地而言数量还是偏少、责任心和素质不强，因此围墙和保安就成了弱势资源。正确的做法是应当及时安装智能化防盗系统，在敷设电力桥架的一、二号车库安装临时铁门，将这些优势资源整合起来，提高我们的成品保护工作水平。那当初为什么没有想到呢，我看是因为我们的习惯思维方式造成的，总认为让保安多转几圈就行了，安装临时铁门没有必要，因为过不了几天就完工大捷了，如此等等。原来是我们的弱势资源----思维方式在作祟。

现在，我还想谈谈显性资源中的无形资源，尤其是这种资源对企业发展和壮大的作用。

无形资源包括企业的文化、商标、各类资质、专门技术、管理机制、有效的流程、社会影响力等等。这里，我只谈商标、资质的运用和升级与企业发展的关系。我们知道，一个企业的内涵很多，但任何一个企业不可能也没有必要把所有的内涵统统都介绍给别人，别人也不可能有机会和时间去全面了解你的技术、资金、产品、人才、经营策略和市场信誉等等。实际上这所有的一切将集中体现在一个象征性的符号上---商标！企业会不遗余力地打造这个商标，市场竞争往往也演变成商标的竞争，这个现象在目前的国内市场可能还不明显，但趋势是必然的。所以，九洲集团在发展壮大的同时就应该考虑商标的建设和提升问题。 再说“资质”，我认为目前九洲想缩并开发资质的做法虽然也正确，但还有更好的做法。与其让几个企业都拥有二级或三级资质，不如拿下一个一级的开发资质。看起来我们目前所有的项目不需要一级资质去做，但长远看，当土地、银根都吃紧的时候，许多企业都去抢项目而无法取舍他们怎么办，按中国人的传

统思维方式，只有拼“硬杠杠”，这个时候资质就可以说话了。何况，现在上一级资质比将来上的成本要少得多。

无论商标，还是资质，我看是符合国际商业游戏规则的必然趋势。当我们的廉价商品15年前想打入欧美市场时，人家没有正面阻止你，而是强加给你了一套我们尚不以为然的商业规则---ISO9000,ISO1400。现在，更有SA8000（社会责任体系认证）了。难道我们敢说，几年后房地产市场的开发还能不遵循国际上既定的一些规则？

我们虽然谦称自己是“草根”经济，这是指我们企业脚踏实地的两条腿，但我们的头上却不能仍然戴着一顶“草帽”吧，完全可以大大方方地戴上“礼帽”，象个大家闺秀那样去放眼四方。

不要总说行政人资部没有太多的事可做，上面这些事情我们为什么不去做呢，我们不去向最上层的决策者提供这些方案，你还想依赖哪个部门呢？我想不是我们的行政部门不想做，而是没有这样去思考吧。

(2)．隐性资源

隐形资源是一种潜在的、或尚未被发现的那些资源，通过合理的开发可以转变成显性资源。

国有企业有个一说大家就知道的现象：走了一个销售（供应）科长，厂子业务就被带去一半。什么道理？可能大家会总结出许多原因。我自己总结出的原因是这样的---“隐性资源”被个人独吞了。

你想，这个销售（供应）科长在原来国企厂子里，籍着厂子的资金去请客、送礼、交际，而对方认的却是这个科长，而不是厂子本身，很自然科长离开去其他地方，人情跟着科长走了。原来厂子花出的票子（隐性资源）被他一人沾了光。

如何杜绝？那就看行政管理部门怎么去做了。如果我们将这个隐性资源移位到某个综合部门去，当然就是行政管理部门。不管哪个部门的业务都由行政管理部门出面请客、送礼和交际，你看结果会怎样。如果某个业务部门领导另某高就了，因为人情不在他身上，业务也带不走。如果行政管理部门领导想出去，虽然人情在他身上，但他不懂业务，“好事”也成不了。这也是我以前说过的，部门的设立不光是分工的需要，更是制约的要求。

不要怀疑行政管理部门有这么大的作用。我说两个我所知道的例子，来结束本文：

1．我88年在常州一建司参加过科威特外派工程的前期工作。当时开发商是香港人，建筑总包是中建五局，常州一建是分包。当时港商老板只带三人：财务顾问、律师和行政专员；

2．教科书《中国房地产经营管理全书》第37页对房地产开发管理的定义是这样的“房地产开发管理，包括针对房地产开发活动的所有行政管理……”。