PRINCE 2项目管理方法

首都经济贸易大学 李长征、中国电子信息产业发展研究院培训中心 孙强

项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的项目结果。

PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊 始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。

PRINCE 2的管理流程

PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即项目指导(Directing a Project，DP)、启动项目(Starting up a Project，SU)、项目准备(Initiating a Project，IP)、管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、阶段控制(Controlling a Stage，CS)、管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、项目收尾(Closing a Project，CP)、计划(Planning，PL)。这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执 行等问题。

PRINCE 2带来的好处

当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个项目时需要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。

然而，现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的项目管理实践（最佳实践），为项目管理提供了结构化的管理方法。在这里，结构化的项目管理意味着依据逻辑可行的、合理组织的、明确定义的步骤进行项目管理。

PRINCE 2认为一个项目应具有组织好的、可控的开端、过程和结尾。比如：在启动项目前，组织和计划好各类事情；项目过程中，确保项目始终保持组织好的、可控的状 态；当项目结束时，已得到了所需。也就是说，PRINCE 2定义了覆盖项目整个生命周期的一系列过程。因而，PRINCE 2项目具有以下特点：(1)有限的和定义明确的生命周期；(2)定义明确、可测度的业务产出；(3)为获得商业产出定义了一系列相应的活动；(4)明确定 义了资源总量；(5)为高效地管理项目，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责。

PRINCE内置了在项目管理实践中已证明成功的最佳实践，为所有参与者提供通用语言。PRINCE鼓励对项目责任正式的确认（谁具体负责什么），强 调项目交付什么、为何交付、交付时间、为谁交付。通过可控的使用资源，PRINCE为项目管理者、执行者以及组织带来了诸多好处，能更加有效的管理项目和 项目风险。下面来看PRINCE 2带来的好处。

1、对项目：可控的组织良好的开端、过程、结尾；在决策关键点重新审视项目计划和业务状况；自动管理和控制对计划的任何偏离；股东和高级管理者只是在恰当的时机介入项目；在项目组、项目管理层、组织的其他人员间搭建畅通的交流通道。

2、对项目管理者：在项目开始前搭建参考标准作为项目启动的先期条件；辅以明确定义的结构来委任人员、授权职责以及相互间交流；将项目切分为可管理、 控制的各个阶段，以便更精确的计划；提供定期的、简短的管理报告；在项目关键点上组织高级管理层和股东开会，但这样的会议被减少到最低限度。

3、对直接使用项目产出结果的人士：参加制定所有关于项目的决策；(如果愿意)可以完全监督项目每天的进展；在整个项目周期过程中提供质量检查，以确保项目完全满足自己的需求。

4、对高级管理层：PRINCE提供“例外管理”的概念，让他们完全熟悉项目的状态，但不需要花时间参加定期的、耗时的各种会议。

PRINCE 2的特点

PRINCE 2是基于过程的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的、易于剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义 关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。该方法描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常 规的监督流程。依据项目的大小、复杂度和组织的能力，该方法描述了项目中应涉及到的各种不同的角色及其相应的管理职责。PRINCE 2的项目计划是以产品导向的，也就是说项目计划强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计划在何时该做何事。

一个PRINCE 2项目由业务实例（Business Case）进行驱动。业务实例描述了组织为该项目的交付和输出结果提供的充分理由、委托事宜以及理论基础。实际上，业务实例用于描述启动和继续一个 PRINCE项目的信息，它给出了项目的动机，且回答了“为什么”。它在整个项目的若干关键点处被更新。

另外，程序管理（Program Management）和风险管理（Risk Management）也初次引入到PRINCE2中。PRINCE 2定义了与程序管理的接口，同时还定义了何时、如何对项目风险进行评估和再评估。

总的来说，PRINCE的显著特点包括：强调业务的合理性、为项目管理团队提供定义明确的组织结构、基于产品的计划方法、强调将项目划分为可控的、可管理的阶段、能灵活地应用于任何级别的项目。

PRINCE 2中的重要概念

今天的项目管理涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同的角色。PRINCE 2旨在为所有利益相关者提供一种通用的语言。以下是PRINCE 2中的重要概念：

项目经理：被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。

顾客：委托工作，并将从最终结果中得益的个人或团体。

用户：使用项目最终交付物的个人或团队，有可能和顾客是同一个（类）人。

提供者：负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组，有时又称为供应者或专家，他们负责项目的输入。

业务实例：用于描述启动和继续一个PRINCE项目的信息。

方案：按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。

项目委员会：每个PRINCE 2项目都有一个项目委员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。

项目委任书：是来自项目外部的，形成参考条款并用于启动PRINCE项目的信息。

项目质量保证：项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。

检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。

意外计划：一个描述当在PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时，所应采取的决定和措施的计划纲要。

例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。

PRINCE项目：在项目的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度量来测量，并且是用PRINCE方法来管理的项目。

产品：项目的任何输入和产出。PRINCE将产品区分为：管理产品（由项目的管理生成）、特定产品（组成最终交付物的产品）、质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。

交付物：作为项目要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“产品”。

项目准备文档（PID）：一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向与项目有关各方转达这些信息。

PRINCE 2与项目管理间的关系

图2表明了PRINCE与业务、项目环境的适合程度。PRINCE并不打算覆盖与项目管理、业务管理相关的所有领域。

由于具体项目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境的不同而不同。这也正是PRINCE不包括这些“已存在的且证明有效的方法”的原因。 这些“已存在的且证明有效的方法”的例子有：员工管理技术，如：鼓动、委派和团队领导能力；通用计划技术，如甘特图和关键路径法；风险管理技术等。

每个项目都有其特定的商业背景，一个项目可能独立存在、也可能是一系列顺序相关项目中的一个，或者它构成了企业方案和企业战略的一部分。

每个项目团队就其本质上来说是暂时的一种组织结构，创建的目的旨在获取特定的商业利益或目标。当工作结束时，项目团队也就相应被解散。

虽然PRINCE重点在于项目管理，但它在项目开始之前为确保以“有组织的和可控的方式”开始一个项目，PRINCE生命周期必然会覆盖项目周期再加上项目前的准备阶段。产品周期、项目周期、以及PRINCE周期相互间的关系如图3所示。

PRINCE与传统项目管理的不同

众所周知，项目管理的知识体系发端于20世纪初期，成熟于20世纪中叶。随着项目管理发展的不断深入，企业逐渐意识到项目管理不仅仅是一次性的活动， 它应该和企业长期发展战略相协调，同时支持企业的长期发展战略，项目管理经验应该作为企业智力资产的一部分长期保存。PRINCE 2以及美国项目管理协会PMI提出的项目管理知识体系框架（PMBOK）正是这些努力的结果。

那么PRINCE 2与传统的项目管理（PM）的不同之处在哪儿呢？我们首先应该理解PRINCE2为管理项目提供了最本质的原理，它集中于项目管理的战略层次，同时它是一 种通用的架构。它用8个过程（其中6个过程为项目管理的流程，指导项目(DP)和计划(PL)在项目整个生命周期中支持其他6个流程）指明项目管理应该做 什么和如何做？但没有指明具体的方法和工具以及如何具体完成。事实上，对于具体的实施，企业可以求助于咨询公司或其他公司的案例，然后结合自己的情况来考 虑。对于每个过程，PRINCE没有提供具体实现技术和工具，可以根据实际需要使用任何有帮助的工具，如甘特图，关键路径、Project软件等。而 且，PRINCE 2提供的8个过程也仅仅作为参考过程，企业在具体实施时，必须依据项目的规模和需要对这些过程进行剪裁。

随着全球经济一体化、市场竞争的激烈，越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理应关注的，也应该为企 业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。但一般而言，管理高层不掌握（也没必要掌握）项目管理技术，他们最关注的是每个项 目都要与企业长期发展战略相协调，PRINCE 2恰好就是满足这种需要的。

因此，整合COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和CMMI以及PRINCE 2 、PMBOK构建完善的IT治理机制，这正好为当前关于IT要与业务战略融合的新要求提供了有力的支持。

PRINCE 2的产生与发展

早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年，英国政府计算机和电信中心（CCTA）采纳 Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年 代，CCTA（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年PRINCE正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标 准。

1993年，OGC又将注意力转移到PRINCE的新版—PRINCE 2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型项目的通用的、最佳实践（best-practice）的项目管理方法。在OGC的组 织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月， 开发工作正式结束。

目前，PRINCE 2已成为了英国项目管理事实上的标准，并风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等公司将PRINCE 2作为实施项目的标准管理方法。香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE作为政府项目管理的标准指南。“大中华客户关系管理咨询公司”的合伙人及 Tri Dynamics的创办人David Childs建议所有的CRM项目都使用PRINCE 2作为标准方法。

随着IT治理（IT Governance）在全世界的蓬勃兴起，PRINCE 2作为IT项目管理高效的方法，与PMBOK、ITIL、COBIT以及BS17799等一起成为IT治理重要的支持工具。这些工具的共同之处就在于它们 都是建立在最佳实务基础上的管理架构，是管理层能够理解并接受的一套通用语言，而不是关于信息技术的细枝末节。

现在，在英国政府的大力推动下，围绕PRINCE 2已经形成了一个完整的产业，包括出版、培训、咨询、认证和行业组织