采购部培训内容

采购部培训内容

程序解释：

*采购订单：商场或总部发出的向供应商订购商品的订单；

*订货：商场或总部向供应商进行商品订购的过程；

*质检收货：生鲜食品在收货部进行收货、质量检查的的过程；

*储存：食品储藏的过程；

*加工处理：食品在销售前进行的加工处理过程；

*包装陈列：食品销售前的打包、摆放的过程；

*退货：货物退给供应商；

*顾客购买：商品被顾客购买；

*内部转用：一部门(商店)的商品调转到另一部门(商店)；

*损耗：报废、丢弃、损耗的商品。

库存控制

采购人员对于自己负责的商品，必须注意其库存控制，任何一项的库存都有其原因，采购必须仔细分析高库存的原因。

一、理想库存

理想库存是能够支持高销售的最低库存量，何谓最低库存量，就是没有滞销或多余的库存，一切库存都会在预定标准的周转天数内销售完毕。

二、采购人员如何分析控制库存过高

1）坚持采购金额预算制

2）评估周转天数是否超过标准

3）由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理

4）由电脑报表中得知

5）避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。

6）与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理

7）月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。

8）库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。

9）采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高

10）采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。

采 购 策 略

一、 什么是商品条形码？

商品条形码是商品信息的符号，通过电子扫描，可以读取该商品的产地及商

品的相关信息。有EAN 和UPC两种,中国采取的是EAN制，有13位码和8位码两种。 如：[1**********]76，前三为数字表示生产国家，"690"是指中国制造，四到 七位是厂商代码，"1236"即是该厂家的代码，八到十二位数字是产品编码， 最后一位是检验码。

二、 什么是ABC分析法？

在某类产品市场中， 排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类

商品； 另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为B类商品； 剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。 利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。

三、 最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢？

No！

1. 若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%；

2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商

品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没

了，使顾客的购买欲低落。

3. 即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。 所以，B、C类商品的配置仍 有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持 畅销品、确保店内整体业绩的功能。

进

1采购管理要素

MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品(如锡膏，锡条等)和办公用品(包括打印复印设备的耗材)也包括在内。

与构成最终产品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。

1.1数量就是力量

数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。

至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

1.2选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。

对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由

于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时(这点对OEM来说是非常常见的)，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。

不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

1.3本地采购

运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。

实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。

珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。

1.4ERP系统的运用

 ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。

1.5及时快速的回款

及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。

2采购队伍激励制度

"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关

系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。

2.1细分供应商

在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。

长城计算机公司管理一般供应商，坚持’制度化’管理。建立诸如’不准暗箱操作’和’近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！"

无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。"

2.2细分供应市场

细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。

像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。

对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。

对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。

2.3激励、监控采购团队

电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。

各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理采购人员，激励他们自

觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？

不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。

长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到’热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’"。让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。

激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。

AB角制供应商管理法

采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？

针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量＝(质量/价格)×关系

即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。

实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。

异形生命周期的采购策

部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发，阐述了零售店铺根据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略。但是由于商品本身的特点和受特殊市场环境的影响，商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。下面对几种常见的形式进行简单的介绍：

重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市场，在激烈的竞争中成为名牌商品之后，其销售将保持长久增长趋势。名牌商品的供给量往往不足。因此，零售店铺应积极组织进货。

名牌商品的生命周期及采购策略

对于那些非重复性消费的商品，由于商品具有非重复性消费的特点，社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少。但是，这类商品一旦进入名牌商品行列，往往会创造一个名优品牌，即名牌，生产企业会利用其名牌优势，不断地更新换代商品，创造一系列的名优晶牌或商标商品，以保持名优品牌或商标的地位。

零售店铺在经营这类商品时，应当注意商品更新换代的时间，把握最佳进货时期。

短期畅销商品的生命周期及采购策略

某些商品在特殊的市场环境条件下，有时特别畅销，畅销态势可保持一个短暂的时期。这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度，但市场生命周期较短。

零售店铺企业经营这类商品，必须认真加以研究，了解其发展趋势和潜在的需求量，切不可热衷于一时的销售额而过多地订货。另外，还应当注意这类商品的订货期限问题，防止由于订货后不能及时到货而错失良机。

早期夭折商品的生命周期及采购策略

某些商品由于一些特殊原因，诸如替代商品的出现，市场环境的重大变化等，刚刚进入成长期即过早地夭折。在这种情况下，零售店铺企业应当避免判断上的失误，审慎地进行进货决策。 采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法

1） 坚持采购金额预算制

2） 评估周转天数是否超过标准

3） 由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理

4） 由电脑报表中得知

5） 避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。

6） 与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理

7） 月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。

8） 库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。

9） 采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高

10） 采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。

采购人员进行销售分析的几种办法

采购人员应随时对当期销售进行比较分析。

1. 个分类相比，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：

促销品太好影响整个销售占比结构；

促销过量、过久造成综合毛利不正常；

某分类商品组合不适当，造成销售不佳；

某分类商品过时或进入衰退期；

是否市场有新畅商品尚未引进。

2. 与上月相比

是否下降，如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因

是否上升，如果上升是否是季节性商品正当其时。

事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解，有利于本期的计划。

3. 与去年相比

去年销售大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。

谈判的十二戒

采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。

准备不周。

缺乏警觉。

脾气暴燥。

自鸣得意。

过分谦虚。

不留情面。

轻诺寡信。

过分沉默。

无精打采。

仓促草率。

过分紧张。

贪得无厌。

商品采购程序

商品采购是一个非常复杂的问题，涉及到许多方面细

节，处理不慎就会出现误差、延误进货，最终影响商品销售

商品采购时，主要有以下步骤：

1.制定需要采购的商品目录，将商品的各项要求详细列明

2.选择供货商，洽谈商品供销事宜。

3.进行市场采价，与供货商的价格进行比较，作为商品采购价格的基础。

4.查看样货，看样选购。

5.与供货商议定商品供应价格。

6.发出订购合同。

7.审阅供货商的各种发票单据。

8.收货及验货存库，并记录存档，制作卡片。

9.跟踪管理，根据商品销售情况，调整商品摆放位置、陈列面积等，促进商品销售。 商品采购经验之谈

采购不是赌博

长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向：产品销售得好就认为采购经验成熟、采购手段高明。采购商品时，我们事先并不知道能卖多少，只要感到可以销售，就可决定购进这种商品。如果顺利地实现销售，就会得到赞扬；相反出现偏差就只能怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。

实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此，我们要考察的是采购的预测能力。经过多次的实践，采购应能达到一定的水平。否则每次都让企业负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来一种额外的负担。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，如果采购人员不能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。

很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。这种情况存在着环境上的原因。而这种情况的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。

是否经营某种商品，正确的做法应该是通过反复的试销进行验证，并确定其经营的数量。

采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。

廉价不是目的

另一个问题是对廉价的追求。

对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们似乎对销售价格不很在意，而对于微利的企业来讲，优惠的价格被认定为重要的采购原则，在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。

为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。

可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。要创造这样的条件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。

即使那样，实际的廉价采购，许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。可是，一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。

设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。

采购宝典——“九步采购法”

怎样实现采购的目标呢？采购控制的目标是什么？我们在与北京市多家商场和大型超市交流沟通后，总结出几个超市采购人员需要注意的问题。

第一步：确定采购渠道

商场采购渠道多种多样，采购人员如何从中进行选择呢?这是一个非常重要的步骤。

商场的供货渠道可以分为三个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。

1、企业自有供货者。有些超市集团自己附设有加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供货者是商场首选的供货渠道。

商场按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有力手段。像北京的华联和小白羊等大型超市都有自己的品牌产品在店内销售。

2、商场原有外部供货者。商场与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难相互支持。因此，可成为商场稳定的商品供应者。

3、新的外部供货者。由于商场业务扩大，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，要从以下方面做比较：(1)货源的可靠程度。 (2)商品质量和价格。 (3)交货时间。

为了保证货源质量．商场商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。

第二步：甄别商品

供应商必须同时具备下列有关质量的文件：1、质量合格证；2、商检合格证。

采购人员应该向供应商索取这些资料法律材料，“先君子后小人”，以确保将来交易成功。在可能的情况下，对一些产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款，并用合同保证相关权利。

超市商品采购的模式

超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式。其中连锁采购模式，又可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式。

单店采购模式

尽管超市越来越趋向于大规模连锁型发展，但单体的超市仍广泛地存在着。在这种超市里，商品采购常由一个采购部负责，直接与众多的供应商打交道，一般进货量较小，配送成本较大，必须努力实现采购的科学管理，否则失败的风险很大。对于一些规模不大的超市，有时店长直接负责商品采购，但实现较为理想的商品组合仍是困难的，特别是由于进货量小，不可能取得较低的进货价格，减少流通环节，降低商品价格成为可望不可及的事情。

这种超市的店长是企业的法人代表，可以完全按照自己的经营意愿开展经营活动。单店超市卖场规模一般比较小，经营商品通常在2000种以下，在竞争中往往处于劣势。单店超市的商品采购模式主要有如下三种具体形式：

（1） 店长或经理全权负责。商品采购的权力完全集中在店长或经理手里，有他选择供应商，决定商品购进时间和购进数量。

（2） 店长授权采购部门经理具体负责。超级市场店长将采购商品的工作下放给采购部门的经理，由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜。

（3） 由超级市场个商品部经理具体采购。超级市场商品部经理是一线管理人员，他们熟悉商品的经销动态，比较了解消费者的偏好，可以根据货架商品陈列情况以及仓储情况灵活地进行商品采购决策，因此，这种形式比上述两种形式更为有效。

不论采用哪种形式，单店超市由于规模较小，经营商品品种较少，在商品采购数量方面不占优势，在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位，也就不利于其实行低价格策略。

集中采购模式

集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等，超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。

集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。有

利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。如今，中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一，也只不过是16.2亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规模，不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，我国民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，保证了超市在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。

（2）有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售超市的采购总成本。

（３） 有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为超市营造良好的交易秩序和条件。

分散采购模式

分散采购模式就是超市将采购权力分散到各个分店，由各分店在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。从超市的发展趋势来看，分散采购是不可取的，因为它不易控制、没有价格优势以及采购费用高。分散采购模式有以下两种具体形式：

◎ 完全分散采购

完全分散采购形式是超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由各分店根据自己的情况灵活实施采购，它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出有效的响应，比较有利于竞争，比如：法国的家乐福公司曾经在很长一段时间都是实行分散采购，由于其单店规模巨大，同样也有效。但完全分散采购的最大弊端在于不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此就连家乐福这样的超市公司也逐渐向集中采购模式转变。

◎ 部分分散采购

部分分散采购形式是超市总部对各分店的地区性较强的商品（如一些地区性的特产就只适合于该地区销售），以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购，由各分店自行组织进货，而总部则对其他的商品进行集中采购。

如：某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在这种情况下，由分店进行商品采购决策就比较适宜。这种制度具有较强的灵活性，使分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现。

连锁企业的采购组织与流程

一、采购部门的功能

在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组织。

商品采购部门的功能概略如下：

（一）协助贩售部门有关业务之处理。

（二）商品销售情况之分析与检讨。

（三）促销商品之安排。

（四）日常采购业务，如询价、议价、订货等。

（五）新厂商与新商品之开发与评估。

（六）市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。

二、采购组织

依据上列之陈述，采购部门通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位。

（一）采购单位

此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依据各种标准细分

组织，兹将较常见的标准简述于下：

１．商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分家用电器课、日常用品课、服饰课等。

２．商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商地址、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设国内采购课、国外采购课，或可依不同洲及国别更细分之。

上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然无论采用何种标准，均应以效率及效能为前提，依实际状况考量决定。

（二）市场调查单位

负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门之智囊单位。

（三）新商品开发单位

负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合需要，发挥功能。

采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步骤。

１．确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。

２．了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。

３．拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）

４．采购计划再检视及修正。

５．采购工作执行、控制。

６．采购工作执行结果检讨、分析与know-how累积。

商品采购合同的管理

一、商场采购合同的内容

商场采购合同的条款构成了采购合同的内容，应当在力求具体明确，便于执行，避免发生纠纷的前下，具备以下主要条款：

１．商品的品种、规格和数量

商品的品种应具体，避免使用综合品名；商品的规格应规定颜色、式样、尺码和牌号等；商品的数量多少应按国宝统一的计量单位标出。必要时，可附上商品品种、规格、数量明细表。 ２．商品的质量和包装

合同中应规定商品所应符合的质量标准，注明是国家或部颁标准；无国家和部颁标准的应由双方协商凭样订（交）货；对于副、次品应规定出一定的比例，并注明其标准；对实行保换、保修、保退办法的商品，应写明具体条款；对商品包装材料、包装式样、规格、体积、重量、标志、及包装物的处理等，均应有详细规定。

３．商品的价格和结算方式

合同中对商品和价格的规定要具体，规定作价的办法和变价处理等，以及规定对副品、次品的折扣办法；规定结算方式和结算程序。

４．交货期限、地点和发送方式

交（提）货期限（日期）要按照有关规定，并考虑双方的实际情况、商品特点和交通运输条件等确定。同时，应明确商品的发送方式（送货、代运、自提）。

５．商品验收办法

合同中要具体规定在数量上验收和在质量上验收商品的办法、期限和地点。

６．违约责任

签约一方不履行合同，违约方应负物质责任，赔偿对方遭受的损失。在签订合同时，应明确规定，供应者有以下三种情况时应付违约金或赔偿金：

（１）未近合同规定的商品数量、品种、规格供应商品；

（２）未按合同规定的商品质量标准交货；

（３）逾期发送商品。购买者有逾期结算货款或提货，临时更改到货地点等，应付违约金或赔偿金。

７．合同的变更和解除条件

在什么情况下可变更或解除合同，什么情况下不可变更或解除合同，通过什么手续来变更或解除合同等情况，都应在合同中予以规定。

除此之外，采购合同应视实际情况，增加若干具体的补充规定，使签订的合同更切实际，更有效力。

二、采购合同的签订

１．签订采购合同的原则

（１）合同的当事人必须具备法人资格。这里的法人，是指有一定的组织机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利和承担义务，依照法定程序成立的企业。

（２）合同必须合法。也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定。

（３）必须坚持平等互利，充分协商的原则签订合同。

（４）当事人应当以自己的名义签订经济合同。委托别人代签，必须要有委托证明。 （５）采购合同应当采用书面形式。

２．签订采购合同的程序

签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。一般有以下五个步骤：

（１）订约提议。订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议，也称要约。订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对方答复的期限等，以供对方考虑是否订立合同。提议人在答复期限内不得拒绝承诺。

（２）接受提议。接受提议是指被对方接受，双方对合同的主要内容表示同意，经过双方签署书面契约，合同即可成立，也称承诺。承诺不能附带任何条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。新的要约提出后，原要约人变成接受新的要约的人，而原承诺人成了新的要约人。实践中签订合同的双方当事人，就合同的内容反复协商的过程，就是要约→新的要约→再要约→„„直到承诺的过程。

（３）填写合同文本。

（４）履行签约手续。

（５）报请签约机关签证，或报请公证机关公证。

有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的签证。对没有法律规定必须签证的合同，双方可以协商决定是否签证或公证。

三、商场采购合同的管理

采购合同的管理应当做好以下几方面的工作：

１．加强商场采购合同签订的管理

加强对采购合同签订的管理，一是要对签订合同的准备工作加强管理。在签订合同之前，应当认真研究市场需要的和货源情况，掌握商场的经营情况、库存情况和合同对方单位的情况，依据本商场的购销任务，收集各方面的信息，为签订合同、确定合同条款提供信息依据；二是

对签订合同过程加强管理，在签订合同时，要按照有关的合同法规定的要求，严格审查，使签订的合同合理合法。

２．建立合同管理机制和管理制度，以保证合同的履行

商场应当设置专门机构或专职人员，建立合同登记、汇报检查制度，以统一保管合同、统一监督和检查合同的执行情况，及时发现问题，采取措施，解决纠纷，保证合同的履行。同时，可以加强与合同对方的联系，密切双方的协作，以利于合同的顺利实现。

３．处理好合同纠纷

当经济合同发生纠纷时，双方当事人可协商解决。协商不成，可以向国家工商行政管理部门申请调解或仲裁，也可以直接向法院起诉。

４．信守合同

合同的履行情况好坏，不仅关系到商场经营活动的顺利进行，而且也关系本商场的声誉和形象。

开 店 后 的 采 购 工 作

开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数，一切都需摸索、猜测、估计，需要大量的市调及采购工作，并构建一个较理想的商品结构，然后在开业前按公司的业绩指标实施大进货。

开业后，顾客地需求开始从销售数据上浮现，采购工作在此必需有质与量的转变。采购的最终极任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”，采购的一切工作都围绕在这三个数字上。

为达成采购的任务，我们建议采购工作应分为五大项，每一大项各占20%的时间，它们是：

（一）市调；

（二）快讯；

（三）采购；

（四）服务楼面；

（五）行政。

一名优秀的采购主管必需要能善用时间，原则是：

（1）即“重要、又紧急”的事最优先处理；

（2）其次处理“重要、不紧急”的事，

（3）再其次是“不重要、但紧急”的事；

（4）最后才是“不重要、又不紧急”的事。凡事必需有轻重缓急之分，凡是对自己任务达成最关键的事情应最优先处理，与事情的紧急性无关。

采购人员善用时间上，最好准备一个本“记事本”，预先记录已以预定好的工作事项，如此工作才能有条不紊，达到“事半功倍”的效果。无论如何，这五大项工作应平均分配，而不能只做哪一项。

（一）市调：

毛主席讲得好：“没有调查，就没有发言权”。市调工作在开店后，很容易被采购主管遗忘掉，有些采购渐渐养成“好逸恶劳”的习惯，喜欢坐在“象牙塔”内办公，误以为“秀才不出门，能知天下事”，或者“多一事不如少一事”，这都是“吃大锅饭”的概念。天合的采购必需把市调当做一个重要的事情来做，至于“紧急”“或不紧急”，要看当时的情况及需要而定。

市调的内容包括：

（1）调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方式、质量„„等等。

（2）参加展销会、了解市场趋势。

（3）开发新的供应商，改善商品结构，增加销售、利润于其他收入。

（4）与新老供应商研究市场的现状与趋势，及业绩/毛利增长点。

（5）与采购本部、生鲜本部、商品本部或各兄弟公司的对口采购人员交流成功的经验。

采购概论

一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。

二、采购方式：经销、代销、联营。

三、决定采购因素：

1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；

2、供应商供货能力；

3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；

4、能多提供双方互利的促销方案；

5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；

6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；

7、种类”比品牌更重要。

四、采购程序：

1、选择商品；

2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；

3、供应商报价（增值税价）及商品相关证件；

4、洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；

5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；

6、报备采购总监审阅（供应商及商品准入）；

7、签定购货合同；

8、建供应商档案，入电脑存档备案；

9、商品信息入电脑部存档备案；

10、合同入电脑部存档备案；

11、下初次定单；

12、新品上市须提前15天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一月之后执行；

13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。

14、商品的自然淘汰及更替。

在对契约的态度上，中国人强调彼此的信任，寄希望于契约以外的承诺。西方人对契约上的每一个字均经过推敲；

基于观念上的差异，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。企业应要求员工首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。

为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情

境告诉采购人员该做什么不该做什么。比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我们借鉴和思考的。

提高采购人员的素质

应该说，抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要求。采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。

在那些大型的工业跨国公司，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训的某跨国公司采购经理说，这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。一位跨国公司的地区培训总监也说：“人与人之间的差异来自培训。”

一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购部门的雇员。一个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月的实习。而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。

采购流程

（1）质量：

质量的传统解释是"好"，或"优良"，对采购人员而言，质量的定义应是："符合买卖约定的要求或规格就是好的质量"。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：

● 质量合格证

● 商检合格证

采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：● 市场上商品的等级

● 品牌

● 商业上常用的标准

● 物理或化学的规格

● 性能的规格

● 工程图

● 样品（卖方或买方）

● 以上的组合

采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。（2） 包装：

包装可分为两种"内包装"（PACKAGING），及"外包装"（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。

外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。（3） 价格：

除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就?quot;高质量低价格"，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。

在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。

在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。 此外，公平而合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演等等（具体请参考"超市促销范例"一节）。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈促销活动上，以提升彼此的销售业绩。（12） 广告赞助（Advertising Contribution） 为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助，有下列几项：

● 超市快讯

● 室内灯箱

● 室外灯箱或户外看板

● 地板广告

● 购物车广告

● 购物袋广告

● 电视墙广告

● 店内广播广告

● „„等等

仲维翰

2015.10.26