03现代仓库管理与库存控制
链条中的仓储 ——货物之间的博弈 链条中的库存 ——利润的杀手
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1.现代仓库的职能
仓库
—供应链的重要节点
供应链管理环境下 动态的仓库管理
仓库与库存的关系？ 无纸化操作带来了什么？
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仓库与仓储
•什么是仓库？
在计划好的空间环境里 为商品和物料 提供有效搬运及储存的设施
•什么是仓储？ 指通过仓库对物资进行储存和保管等
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一.现代仓储管理的价值
Ø提供实时/准确的库存数据— 企业库存决策依据 Ø做预测--控制在库库存 Ø做配送—控制配套率 Ø做包装—控制包装材料库存
10 5 0 15 5
10 15 0
脱离被动的工作现状 变被动为主动出击！
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如何提升仓库管理的价值与地位 仓库管理的四大要素: 人
关 键 因 素
空间
物
设备
价值提升
案例 传统仓库与现代仓库管理的区别
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海尔：自动化立体式仓库
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海尔：自动化立体式仓库
• 海尔国际物流中心于2001年3月31日正式启用 • 原材料自动化仓库。存储物料为采购的零部件等 原材料；单元货物尺寸为1200×1000×1560 （mm）；单元重量为1500kg；货位数量为12 （排）×74（列）×11（层）=9768个；高度为 20m。 • 成品件自动仓库。存储物料为冰箱、空调、小家 电等制成品；单元货物尺寸为2100×1200×2000 （mm）；货位数量为16（排）×74（列）×8 （层）=9472个。
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自动立体仓库VS传统仓库
• 以库存11000托盘、月吞吐10000托盘的冷库为 例，自动化立体仓库与普通仓库比较情况为：用 地面积为13%、工作人员为21.9%、吞吐成本为 55.7%。自动仓库的单位面积储存量为普通仓库 的4~7倍。
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2.企业仓库再规划
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仓库经理人的委屈与困惑： 仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以 满足物品种类和数量的增长
现有的仓库空间利用率很高？！ 物料周转率是多少? 能否实现更高的境界？
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仓库规划的原则
避免厚此薄彼
对于仓库规划，必须同等对待 接收 仓库规划, 存储 拣选 不仅仅考虑仓库现场！ 收集 配送等的需求，包括考虑以下要素：
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考虑的主要因素是：
★外仓位置：
Ø与工厂(车间)物流的合理性及物流成本 Ø远离工厂的仓库劳动力的可得性 Ø方便供应商与客户--运输网络联接的合理性等 方便供应商与客户 Ø仓库的地产价格
成本与响应速度
Ø流畅的布局
材料仓库位置 车间 成品库位置 布局 成品库位置布局
Ø物流顺畅
用合适方式接收、存储、 用合适方式接收、存储、 拣选、分拣、装卸， 仓库内部物流顺畅
内仓布局规划考虑的因素
Ø考虑高峰
注意供给物料和产成品的 作业流程与高峰时的空间要求
Ø考虑将来
关注搬运物料或产品尺寸、 重量、体积、价值和吞吐
量 随产品变化而变化
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流利架拆零拣货区 栈板拆零拣货区
出货集货区
储 存 区
储存区
进 货 暂 存 区
越库区
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仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多,而达到预期效果？
■高度 ■空间 ■不放弃任何空间 ■库位系统合理调整 ■物单相符 ■双排货架 ■减少走道数之二—走道问题 ■清除整理 ■消除浪费 ■持续检查库位 ■流动 ■改变订货政策 ■流量均衡性 ■避免到料后需求计划变动 ■降低不良品比例 ■劳动力分配？ ■注意一点, ？
不能少! 14
案例：货架的重组
产品活动特性图表分析
青铜区 重力式 货架 白银区
产品空间周转
储存抽屉 白银区
箱式货架
存储传送 装置
黄金区
产品热销程度
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栈板式货架
重力式货架
阁楼式货架
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可移动式货架 旋转式货架
抽屉式货架
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仓库设备的昨天、今天与明天
从垫仓板看托盘 从传统库房到配送中心
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3.仓库运作与创新
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仓库收货 （提高收货效率----集装化收货）
• 制订收货计划：避开高峰，均衡作业
计划 货准 货 收 做收 库做 库 仓 于仓 便于 书便 , 时间 通 知 货 到 到货 映 反 送达 单 前 订 货 者提 订货 备
2万零件用磅秤？
• 查看订单： 验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型 • 考虑卸货方式：人工/工具设备 • 验收：系统提示/根据订单与送货单
价值高怎么办？
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一．物料JIT供应更优化
JIT供应优化方式
• 直接装运（Direct Shipping） ----供应地→需求地 • 越仓作业（Cross-Docking） ----转换运输工具后直接出运 收货准备（Receipt Preparation）很重要 ----预先获取接受物重量/体积/集装形式/货到时间等信息作收 货前充分准备
进货计划表
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沃尔玛：收货、入库、出库管理的最优选择
对待物品流动的优选级方案—如能同时发生时！
• • 最优选择：直接装运（Direct Shipping） ----供应地→需求地 次优选择： ----越仓作业（Cross-Docking） ----直接入库直接出库（直接领料） 稍优选择：直接入拣选区待配发输送 最后选择：入存储区
车间
• •
拣选/配发
存储区
越仓
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二．高效拣选与分拣
订单拣选与分拣技术
拣选----在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需
品种\规格的商品,按要货量挑选出来,集中在一起,这种作 业称为拣选. 辅助拣选系统 电子标签技术的应用—视频
认识分拣
拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣 分拣有两种作业方式： 人工分拣 自动化分拣
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4. 企业库存管理与控制
变量
?
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4.1 供给和需求变量分析
• 供给变量和进入仓库的物料有关，取决于
存货/库存政策：前置期及定货量大小 • 需求变量和仓库发出的物料有关，取决于 市场需求：客户订单及所需的服务水平
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产生库存的主要源头在哪里?
--对需求的管理与控制 --对供给的管理与控制
我们管理的弱项是什么?
供给与需求可控性比较
• 哪项更难预测？如何应对？
对供应商管理绩效如何？
• 通常情况下： • 供给变量可控性取决于对供应商的可控程度 供给变量 生产计划频繁变化加大了供给变量控制的难度 供给变量 ----关键是准确有效的销售预测与降低定单变更率！ 受市场需求驱动的 需求变量确实更难预测和控制，因为需求可能更随 需求变量 机一些，可预测性较差 • 但是 ----客户？ 管理与 管理 企业战略营销的实施，将加大对需求变量预测的准确性 企业战略营销 从而改善企业库存状况 •
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客户的需求预测真的那么难做吗？
问题研讨：
问题：
您有什么好对策？ 根据自己对所在企业的观察,表达您的想法!
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■
改善销售管理
关系
具体做法是？
--从供应链的源头开始
竞争
成功的驱动源
预测
填满
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供应商为什么这么不配合？
• “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” • 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 供应链环境下JIT供料的方法与技巧
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JIT方式
准时供货由准时生产发展而来，它要求 准时生产 最适当的时间 最适当的地点 最适当的数量 提供最适当质量的物料
JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！ 零库存
不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 ----包括供应商与你的客户 ØVMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法—如地理位置 Ø它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性
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案例讨论 销售、供应商、生产？
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4.2库存管理的内容与目标
★实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营； ★满足客户需要； ★降低管理费用； ★降低生产与经营成本。
1.安全目标(绝不缺货) 2.效益目标(确保生产与经营\最低库存费用) 3.在达到客户(客户\内部需求者)期望服务水平的前提下,尽量将投资成本 减少到可以接受的水平. ----平衡库存成本与库存收益的关系
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4.3 企业库存控制
安全库存还需要吗? 安全库存分析
问题 我们公司还需要安全库存吗？ 请提出您对安全库存的看法 哪些领域无法避免安全库存的设置
----应对需求与供应变量而设置的安全储备量
变量
•降低缺货成本 •提高服务水平
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安全库存与 ? 相对应
• 安全
库存的特点:
• 1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有 效的 • 2.它可以降低成本或产生更大的收益. • 3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持 有量. • 4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又 增加储存成本. • 5.安全库存是一种额外持有成本.
• 安全库存细分
安全库存(safety stock) 缓冲库存(buffer stock) —调节性库存储备
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安全库存量—安全库存的实战计算方法
• 安全库存量大小主要由客户服务水平来决定
经验公式 供应不稳定： 安全库存量=平均每天需求×前置期？ • 成本允许下的？前置天数 库 • 生产不稳定： 存 • 设备修复？/工序切换？/区分备件安全库存 量 基 •
▲
▲
• • • • •
•
最 高 库 存 量
本 库 存 量
▲质量不稳定：LOSS材料不是SS材料
按波动幅度设置
▲为销售缓冲备库：
需求不稳定可能出现的？ 紧急出货？
安全库存量
平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2
库存量示意图
时间
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订货方式
案例题 • 定量订货----量固定，订货时间变动 • 定时（期）订货----订货日期固定，订量变动
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改进库存管理的方法
• 采购管理 原辅材料库存控制管理 制品库存控制管理 销售预测数
变量
在
从这里开始！
定单被修改的比率 定单被取消的比率 预测数的准确率
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库存问题解决的切入点是什么?
企业计划要照顾到上下游企业,驱动源变化造成了供应 计划难以执行与控制,如何改善?
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①第三方物流的管理 --利用社会资源
第三方物流
接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系 统运营的物料服务模式
提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业
第三方物流
物主工厂
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商物分离是第三方 商物分离是第三方 物流形成根本因素 物流形成根本因素
• 商物分离导至物流独立形态的出现
•
商流１
生产者
用户
生产者
物流
用户
物流１ 经营者１ 物流２
物流３
商流３
商流１
商流３
经营者２
经营者１ 商流２
经营者２
• •
商流２
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第三方物流的服务形式
Ø一.货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理、物流信息管理 货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理 等管理性工作 （１）货主完全自己派员管理（半租其设施） （２）将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流 企业（全租其设施） Ø 二 . 由物流企业将其开发设计建立的物流系统与设施提供给货主企 由物流企业将其开发设计建立的物流系统与设施 业并承担物流作业活动 Ø三.由专业企业(所谓第四方)站在货主企业角度，代替其从事物流系 统的设计
，并对系统运营承担责任;物流运作由第三方完成
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• 第三方仓储的高效配送
• 与客户（或我方企业）信息系统联网，实时掌握需求 • 与制造企业（供应商）联网，及时提供需求信息 • 动态中及时补货 • 明确有效的各物料供应前置期 －－订单配料备货时间 －－装卸时间 －－正常状态下的运输时间
最终实现以运代？，让货物永远在路上！
工
第三方物料仓库
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厂
②供应链管理下的库存管理VMI
• 目标:
• 1.库存总成本最低 ----链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派 • 2.库存保证程度最高—体现忠诚度 ----确保对节点企业的供应 ----确保生产需要与交货需要—绩效考核 ----确保风险分解 • 3.资金限定 ----满足预算需要/利润合理分配 • 4.快捷响应 ----考虑整个链的供应,实现市场快速响应
由核心企业供应链部门协调 确保供应链安全高效
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问题二：无价值活动太多
使用 领料 跑MRP 产生需求 传递每日库存和 使用量 VMI Hub 货到 码头 收料 送货 生产 接收需求 回复 生产规划
进仓库 检验
制造商
供应商
取得 原材料
剔除无价值活动户的新流程---VMI的新流程示意图
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VMI案例
• 公司背景 • 雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀 巢(Henri Nestle)设立于1867 年，总部位于瑞士 威伟市(Vevey)，行销全球超过81 国，200 多 家子公司，超过500 座工厂，员工总数全球约 有22 万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制 品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及 厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品 类与药品类等。 • 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成 立于1959 年法国，全球有9061 家店，24 万名 员工。
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案例：雀巢与家乐福 VMI系统
VMI案例
VMI 运作方式
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③联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业 的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提 高供应链的同步化程度的一种有效方法。 – 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强 调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过 程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商） 都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两 个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致， 从而消除了需求变异放大现象。 – 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结 果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而 是变成供需连接的纽带和协调中心。
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举例：联合库存管理
传统库存管理方法
供应商 制造商 分销商
原材料 库存 供应商库存 半成品库存 独立需求库存
成品 库存 分销商库存 相关需求库存
€ €
联合库存管理方
法
原材料 联合库存 供应商库存 半成品库存
产销联 合库存
€ €
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•
图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交 换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆 勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立 了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、 订单处理以及库存控制等。
将 金字塔式供应链 转换为 同心圆式供应链
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• 企业战略合作环境下库存运作管理 案例
----改善库存应注意的问题 战略合作，从仓库内的不良品改善开始
Ne u
30° C 40° C 60° C 95° C
J a
PERSIL
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