人力资源管理的基础工作

第二章 人力资源管理的基础工作

本章学习目的

在学习本章之后，你应当掌握如下内容；

1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。

2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。

3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。

4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。

案例——问题提出 匹配是否得当

在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。

许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。 然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费用增长了25%。原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本却上升到了7.50美元。

正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——似乎更适合公司原来那种“粗放的、个人主义的”文化。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？”

在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计的匹配工作。在本章开篇的案例中，列维斯公司在20世纪90年代初，上述因素之间的匹配本来是不错的，但到了90年代后期，公司设立的以团队为基础的工作结构与其员工信奉的“粗放的个人主义”的理念，或

者与它所处的那种相对稳定的环境并不适用；并同企业竞争战略的需要背道而驰——在这一时期，成本竞争的重要性是非常突出的，因为公司的许多竞争对手将生产性工作从美国转移到了工资水平较低的国家。

有一位从事人力资源管理工作者，为了尽快熟悉业务，自学了许多人力资源管理方面的理论知识，钻研了经典的工资理论和重要的激励理论，对于招聘、考核、培训等方面也有所涉猎，但是就是无法把他们很好地用于管理实践。其原因在于，他没有将这些知识系统地联系起来，整合形成一个科学的体系，所以很难在实践中将这些理论很好地搭配运用，必然会出现制度之间的冲突。

工作分析是所有人力资源理论和实践的基础。它看似不重要，其实是一根很好的红线，能将“人”、“事”和“效”串联起来。因此，工作分析有时被称做人力资源管理的基石。

第一节 工作分析概述

一、工作分析中的术语

开展工作分析活动，应对企业组织结构有所了解，以便弄清组织中各项工作的要求及工作间的关系，才能明确各层次的责任，提高工作效率；同时需对组织成员所从事的各种活动进行了解，并要使用一些有关的术语，下面将逐一解释。

1、工作要素

工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器、加工零件、取出工具等都属于工作要素。

2、任务

任务是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机、工人加工零件、转一笔账目等都是一项任务。

3、责任

责任是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可由一个或多个任务组成。如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。这里的“责任”并不是指工作的责任感。

4、职位

职位是指在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。如市场部经理、培训主管等都是职位。在一个组织里，每个职位对应一个岗位，即有多少职位就有多少员工。

5、职务（或工作）

职务是指一组重要责任相似的职位。根据组织规模的大小和工作性质，一个职务可以有一至多个职位。在企业中，通常把所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。

在实际工作中，职位与职务往往是不加区别的。但是，职位与职务在内涵上是有区别的：职位是任务的与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量

又称为编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以兼任，可以是常设的。也可以是临时的、是经常变化的；职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化。即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位仍然存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。

6、职业

职业是由在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。如工程师、教师、会计、采购员等就是不同的职业。工作（或职务）与职业的区别主要在于其范围的不同。工作所指的范围较窄，主要是指在组织内的，而职业则是指跨组织的。

7、工作族（又称工作类型）

工作族是由两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。如销售工作和生产工作分别是两个工作族。

8、职业生涯

职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。

工作分析中所使用的这些工作术语之间存在密切的关系，图3-1描述了工作分析中使用的基本术语的概念以及它们之间的关系。

图3-1 职业足球队范围内的职业、工作族、工作、职责和任务

二、工作分析的含义和作用

工作分析，又称职务分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

简言之，工作分析是进行工作信息收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一项系列活动。

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的7个“W”和一个“P”工作分析公式，从七个方面对工作进行分析：

（1） Who（责任人）：谁来完成这项工作？

（2） What（工作内容）：这项工作具体做什么事情？

（3） When（工作时间）：工作时间的安排？

（4） Where（工作岗位）：工作地点在哪里？

（5） Why（为什么这样做）：为什么安排这一工作？

（6） For Who（或For Whom上下关系）：他在为谁服务？

（7） How（如何操作）：他是如何工作的？

（8） Prerequisite（工作条件）：

1、工作分析人员的职责

进行工作分析通常是人力资源部的主要职责。如果这个部门设有一个报酬管理的分支机构的话，那么工作分析就应由该分支机构的成员来做。比如，在加州通用电话公司的人力资源部，工作分析是由一个被称为报酬和组织的分支机构来做的。

人力资源部中专门从事工作分析的人员称为工作分析员或人事分析员。由于在此职位上的工作需要高度的分析和写作能力，有时它会成为选择人力资源管理作为其职业的大学毕业生的最初工作。

虽然工作分析人员是工作分析项目的主要负责人员，但是，通常在其对工作进行分析的部门中他们积极参与到员工与经理的合作中去。正是这些经理和员工为工作分析提供了大量的有关信息，所以，他们可能被邀请起草分析人员所需的工作描述和说明书。

2、收集工作信息

（1）收集工作数据的途径。

分析工作最常用的办法包括面试、问卷调查法、观察法和日志法。

·面试。工作分析人员就所评审的工作向员工和经理提问。

·问卷调查法。工作分析人员可能会把仔细准备好的问卷发给在岗人员和经理，请他们填写。这些表格被用来收集有关数据，加工作义务和任务、工作目的、物质环境、工作要求（技术、教育、经验、身体和精神要求）、所使用的设备和材料、专门的健康和安全问题。

·观察法。工作分析人员可能会通过观察在岗人员的活动，并把这些记录在标准化的表格里，来了解有关工作的情况。有些组织还使用录像的方法来进行深入的研究。

·日志法。在岗人员可能会被要求把整个工作流程中的工作活动记录下来。工作日志一般是在当班的某一特定时间撰写（如每半小时或一小时），并保留2～4个星期。

工作分析的作用：

工作分析是人力资源管理非常重要的工作，它被认为是人力资源管理工作者所从事的所有各种活动的基石。人力资源管理的各种计划或方案——选择、绩效评价，培训与开发、工作评估。薪酬管理、职业生涯规划、工作设计以及人力资源规划等均需要通过工作分析获得一些信息，因此，工作分析在人力资源管理中具有十分重要的作用。见图3-2所示。

图3-2 工作分析作用图

1、工作分析是人力资源规划的基础

在制定人力资源计划过程时，不仅要分析组织在动态环境中人力资源的需求，而且通过执行某些响应的活动来帮助组织适应这种变化。这种计划的过程需要获得关于各种工作对于各种工作技能水平要求的信息，这样才能保证在组织内有足够的人力来满足战略计划的人力资源需要。工作分析就是根据组织的需要，分析影响工作的各种因素，合理地划分部门职责，将相近的工作归类，设置各项工作。通过组织内各部门间各项工作的分析，可以得到各部门的人员编制情况，这也为人力资源规划提供了需求信息。同时工作分析也提供了每项工作的责任、任务、工作时间、工作条件等信息，也确定了组织所需的人力；工作分析所了解的每项工作所需要的不同的知识、技能和能力则为组织确定了人力资源的素质。

2、工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用

通过开展工作分析，可明确组织中各项工作的目标与任务，规定各项工作的要求、责任等，同时提出各职位任职人的心理、生理、技能、知识和品格等要求，在此基础上，组织可以确定人员的任用标准，通过人员测评和招聘、选拔或任用符合工作需要与要求的合格人员。只有工作要求明确，才能保证人员工作安排的准确，使组织内的所有工作人员能尽其才，尽其用。

3、工作分析有助于员工培训与开发工作

工作分析已经明确规定了完成各项工作所应具备的知识、技术和能力及其他方面的素质与条件等要求。这些素质与条件并非所有的人员都能达到工作的要求，这就需要对员工进行培训与开发。根据工作分析所提供的信息，针对不同的工作要求、任职人员的具体情况，设计不同的培训方案，采用不同的培训方法。对不同素质人员进行培训，一方面可帮助员工获得工作必备的专业知识和技能，以具备上岗任职资格或提高员工胜任本职工作的能力；另一方面工作规范化的培

训也可为员工升迁到更高的工作职位做好准备，以提高员工的工作效率。因此工作分析为员工培训开发提供了必不可少的客观依据。

4、工作分析有利于职业生涯规划与管理

通过工作分析对组织中的工作要求和各项工作之间的联系的研究，组织可制定出行之有效的员工职业生涯规划，同时，工作分析也使员工有机会或有能力了解工作性质与规范，制定出适合自身发展的职业道路。

5、工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据

工作分析以工作为中心，分析和评定了各个工作的功能和要求，明确了每个工作的职责、权限，以及工作任职人的资格和条件，以便为事择人；而绩效评价工作是以员工为中心，对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，以判断员工是否称职。工作分析与绩效评价有许多的不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为员工的绩效评价的内容、标准等确定提供了客观依据。如果没有客观标准，员工的绩效评价工作在很大程度上就会带有不公正性，也不利于调动员工的工作积极性。

6、工作分析有助于薪酬管理方案的设计

任何工作任职人所获得的薪酬高低主要取决于其从事的工作的性质、技术难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等。而工作分析正是从这些基本因素出发的，从而使各项工作在组织中的重要程度或相对价值也得以明确。一般地，工作的职责越重要，工作就越有价值；需要有更多的知识、技能和能力的工作对组织来说更具价值。以此为依据制定的薪酬水平保证了工作在和担任本职工作的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使组织内员工得到公平合理的报酬。

7、工作分析有利于把握员工的安全与健康

工作分析反映了完成各项工作的环境与条件，如说明某项工作是否具有危险性。因此，对在某些危险工作的任职人，组织必须提供安全地工作的预防措施，确保工作的顺利且不影响员工的安全与健康。

8、工作分析有利于改善员工的劳动关系

工作分析为每个工作的任职者提供了客观标准，成为组织对员工进行提升、调动或降职的决策依据；工作分析保障了同工同酬，并使员工明确了工作职责及以后的努力方向，必然使员工积极工作，不断进取；工作分析获得其他有关信息也使管理者更为客观地进行人力资源管理决策。

9、工作分析有助于工作设计工作

工作分析通过人员测定和分析，不断对工作进行重新设计和改进，推动各工作在组织中的合理配置，以促进组织的科学化，保证生产过程的均衡，协调地进行生产要素配置的合理化、科学化，提高组织生产效益。

第二节 工作分析的内容和步骤

一、工作分析的内容

信息时代，组织的市场、产品、顾客在不断地变化，这些变化迅速反映了组织结构、任务、工作内容等改变，工作分析也将成为适应变革的必要选择。工作分析的内容取决于组织的目的与用途。一般地，组织进行工作分析有以下的目的：

（1）组织需要对组织内的各项工作进行分析与明确的规范，以使新建立的组织能够很好地运行。

（2）组织需要对现有工作的内容与要求更加明确化或合理化，以便制定切合实际的绩效评价、工作评价以及奖酬制度，以调动员工的积极性；

（3）由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生使组织内的工作性质、环境与条件等发生重要变化后，组织必须对工作进行重新分析。因此，这些组织的工作分析的内容和侧重点、收集的信息也都不相同。由于组织的性质不同，组织内各个工作的性质、要求也不相同，组织为各项工作提供的条件也不相同。通常情况下，工作分析主要包括两方面内容：

一是对工作所包含的任务、职责、责任以及其他特征的确定，即工作描述； 二是对完成工作的任职人所具备的知识、技能及其他特征的说明，即工作规范或工作说明。

（一）工作描述

工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。由于组织的不同工作描述的内容也不相同。工作描述没有标准的格式，然而，规范的工作描述书一般应包含以下内容：

1、工作概况

它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。工作名称是组织对从事该项工作活动所规定的工作名称。工作名称应简明扼要，力求反映工作的内容与责任。工作代号（或工号）是组织对各种工作进行

的分类并赋予的编号，以便于对工作的识别、登记、分类等管理工作。所属部门，就是指对工作的性质的界定以及所在部门。工作时间与地点，就是指完成工作活动的时间范围以及主要的地点。工作关系即该项工作话动接受的监督、所施予的监督的性质与内容，或者该工作活动结果对组织的影响，通常是描述该工作接受的直接上级、直接下级或直接服务对象。

2、工作目的

工作目的，是用简短而精确的陈述来说明组织为什么要设立这一工作。通常，工作目的用一句话就足够表达清楚了，但一定要表示从组织机构的观点来看这一工作所有的意义和目的。

3、工作职责

工作职责，是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述，换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。这是工作描述的主体部分，必须详细描述。对工作责任的描述应掌握以下特征：

（1）将工作中的所有关键性的表现结合起来；

（2）工作主要职责的焦点应放在最后的结果上，而不是放在工作任务和具体的活动上，即不是描述如何履行职责，而是描述工作职责是什么；

（3）工作不变动，工作职责是无时间性的；

（4）每一项职责应具有独特性；

（5）描述工作职责的同时应提出该职责进行衡量的方法，或提出如何决定该工作最后结果取得与否；

（6）主要职责的描述一定要联系工作的实际，不应涉及上级工作职责和整个组织的职责。

4、工作规模

工作规模，是说明工作规模有多大。通常是用罗列数据的形式来表示该项工作所直接的和非直接影响的量的意义，即用数据的形式来表示的工作的规模。每个工作的设立一定有其在某一方面的影响，不过有时这种影响可能很小或隐约不易见。描述工作规模通常是列出明确的数据。如财政上的数据（年度预算、年度收益）是描述工作规模大小的有用数据。

5、工作条件与物理环境

工作描述还应说明执行工作任务的条件，如使用的办公设备、使用的原材料、工具和机器设备等，以及工作的物理环境，包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，还包括工作的地理位置以及可能发生的意外事件的危险性等。

6、社会环境

社会环境说明完成工作的任务所需要涉及的工作群体的人及相互关系；完成工作所需要的人际交往的数量和程度；与组织内各部门的关系；工作活动涉及的社会文化、社会习俗等等。在全球经济一体化的趋势下，工作社会环境的描述是一个新的趋势。

7、聘用条件

它是说明工作任职人在组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、工资结构或等级、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。

以下是关于招聘主管工作描述的例子（表3-1）。

表3-1 “招聘主管”工作描述

工作名称：招聘主管

所属部门：人力资源部

直接上级：人力资源部经理

工作代码：XL-HR-021

工资等级：9～13

工作目的：为企业招聘优秀、适合人才

·工作要点：

1、制定和执行企业的招聘计划

2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度

3、安排应聘人员的面试工作

工作要求：认真负责、有计划性、热情周到

·工作责任

1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划

2、执行企业招聘计划

3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度

4、制定面试工作流程

5、安排应聘人员的面试工作

6、应聘人员材料的管理，应聘人员材料、证件的鉴别

7、负责建立企业人才库

8、完成直接上级交办的所有工作任务

·衡量标准：

1、上交的报表和报告的时效性和建设性

2、工作档案的完整性

3、应聘人员材料完整性

·工作难点：如何提供详尽的工作报告

·工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向应聘者介绍企业情况

·职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理

（二）工作说明

工作说明就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括以下方面的内容：

1、一般要求

包括年龄、性别、学历、工作经验等。学历可分为六个等级：研究生以上、大学本科、大学专科、高中和中专、初中、小学以下。

2、生理要求

包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官灵敏度，力量与体力通常指任职人能承受举、提、推、拉的强度；运动灵活性即指手、脚、身体移动敏捷，能自由自在地控制身体各部分的能力；感觉器官灵敏度即指说、听、看能力的要求，包括口头语言表达思想、交流信息的能力；通过口头交往来获得的能力，或者需要精细辨别声音的能力；用眼睛来感知物体的形状、大小、距离，动作、色彩或其他物理特征等。

3、心理要求

包括一般智力、观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。

根据上述“招聘主管”的“工作描述”文件，也能得到“招聘主管”的工作规范书（表3-2）。

表3-2 “招聘主管”工作说明书

工作名称：招聘主管

所属部门：人力资源部

直接上级：人力资源部经理

工作代码：XL-HR-021

工资等级：9～13

（一）生理要求

年龄：23岁至35岁 性别：不限

身高：女性1.55-1.70米 男性1.60-1.85米

体重：与身高成比例，在合理范围内均可

听力：正常 视力：矫正视力正常

健康状况：无残疾、无传染病

外貌：无畸形，出众更佳

声音：普通话发音标准，语音和语速正常

（二）知识和技能要求

1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上

2、工作经验：3年以上大型企业工作经验

3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上

4、英文水平：达到国家四级水平

5、计算机：熟练使用WINDOWS Ms Office系列

（三）特殊才能要求

1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题

2、文字表述能力：能够正确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感

3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理

4、逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得并并有条

（四）综合素质

1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密

2、独立工作能力强。能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，对应聘者非智力因素进行评价等工作

3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料

4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况

（五）其他要求

1、能够随时准备出差

2、不可请一个月以上的假期

（三）工作要求与人力资源管理职责的关系

一项工作包括了一组相关的活动和责任。从理论上说，工作的义务应该由相似和相关的自然工作单位组成。它们应该清楚而明确地不同于其他工作，以使员工间的误解和冲突降到最低点、并使员工认识到组织期望他门怎样。有的工作可能需要几个员工来完成，每个人都有一个单独的位置。一个职位由一名员工所承担的不同义务和责任组成。例如，在一家市图书馆里，参考工具书部门可能需要4个人（4个职位）来工作，但他们所有的人只有一个工作（参考书馆员）。

1、招聘

在为一个组织发现有能力的员工之前，招聘人员首先要了解每一个职位的工作说明书。工作说明书描述了从事这份工作的员工所需要具备的知识、技术和能力。亚利桑那州梅萨市的人力资源部的一份高级人事分析员的工作说明书包括以下内容：

（1）毕业于四年制大学，主修人力资源管理（不少于15小时）。

（2）在员工分类和计酬或挑选、招聘方面已有3～5年的经验。

（3）在开发/完善与工作有关的报酬、测试手段和程序方面有二年的经验。

由于工作说明书确立了申请一份空缺工作所需的资格，所以它们在招聘工作中扮演着举足轻重的角色。在空缺工作的布告中，这些资格是具有代表性的。无论是在组织机构的告示栏上、报纸广告上，还是在就业机构的名单上，工作说明

书都起到了提供一个基本起点的作用，从而吸引到合格的申请人和防止不合格申请人的进入。

2、挑选

除了工作说明书以外，经理和监察员还运用工作描述来挑选员工并向他们介绍情况。

工作描述：对所做工作的任务、义务和责任的说明。

过去，工作说明书作为挑选的基本起点与根据工作描述制定的职责关系不大。这种与工作无关的说明书的例子很多。干体力活的申请人要有高中文凭；消防人员起码要有六英尺高；卡车驾驶员必须是男性。这样的工作说明书所起的作用，无非是排挤了某些受保护阶层的人士，使他们许多人与这些工作无缘。 雇主们必须表明，在为某项工作挑选员工的过程中其所用的工作说明书特别与该份工作的义务相联系。一个组织必须要认真仔细，以确保其经理们在招聘员工时不会按个人意志将工作要求“个人化”，从而使之与实际工作业绩没有大大的关系。

3、培训和开发

在职人员在知识、技术和能力（knowledge，skill and abilities，KSA）方面表现出不能够胜任，而该工作描述和说明书中又有这样的要求时，就产生了培训的需要。同时，作为培训职责的一个部分，职业发展关注使员工为提升到能够最大限度发挥其作用的岗位上去做好准备。为高层工作制定正式的资格要求，其作用就是指明晋升到这些工作岗位需要进行多少培训和开发。

4、绩效评估

工作描述中包含的要求为评估在岗人员的绩效提供了标准。但是，业绩评估的结果可能会反映出某些要求并不是完全有效的。正如我们所强调的，这些标准必须是专门的并与工作相关。如果评估员工绩效的标准含糊不清的话，雇主可能会发现自己已卷入不公平歧视的诉讼中去了。

5、报酬管理

在确定一份工作的工资率的过程中，工作的相关价值是最重要的参考因素。这种价值是根据该工作在技术／努力和责任方面对员工的要求，以及相关的条件和危害等因素来确定的。

三、工作分析的步骤和时机

（一）工作分析的步骤

工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响（见图3-3）

图3-3 工作分析步骤和流程图

1、准备阶段

准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，建立关系，组成工作小组。解决“为什么进行工作分析”和“怎样进行工作分析”两方面的问题。具体工作如下：

（1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

（2）向有关人员宣传、解释；

（3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；

（4）组成工作小组，以高效为原则；

（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。

2、调查阶段

调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作流程、工作环境、工作内容和任职人等主要方面进行全面的调查的过程。具体任务如下：

（1）设计各种调查问卷和调查提纲；

（2）对不同的目的、不同的调查对象灵活运用不同的调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。

（3）广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据，一方面是提出原有工作

描述书于工作规范书的主要条款不清楚的问题，另一方面对新工作的所有信息进行收集；

（4）收集工作任职人必需的特征信息；

（5）对收集来的有关工作的特征、工作人员的特征的信息重要性以及其发生的频率等做出等级的评定。

3、分析阶段

分析阶段是工作分析的第三阶段，主要的任务是对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征结果进行认真分析，具体任务如下：

1、仔细审核已收集的各种信息；

2、创造性发现有关工作和任职人的关键信息；

3、归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素。

在工作分析阶段，对现有的工作概念、内容、方法或已经不尽合理的，应该改善，或者需要做部分更换，或是发现原有的一套已经过时，必须淘汰，以全新的方法代替，否则就不能提高工作质量和附加值。对各项工作描述的条款可采取RSCII 即删除（Eliminate）→简化（Simplify）→合并（Combine）→改善（Improve）→创新（Innovate）“办法进行分析。

例如，在对薪资主管进行工作分析时，就“员工薪资计算工作”，可以采取以下步骤来确认：

是否可删除？“考虑取消传统的员工薪资计算与处理方法，容易出错的人工操作？”

是否可以简化？“考虑把部分薪资处理程序交给相关银行代理”。

是否可以归并？“考虑将相关功能与财务部合并，实行归口管理”。

是否可以改善？“考虑对员工出勤记录、请假记录、加班记录等涉及薪资计算的统计资料数据库进行彻底清理整顿，改善效率”。

是否可以创新？“考虑应用IT技术及高效软件实施无纸化、网络化操作”。

4、完成阶段

完成阶段是工作分析的最后阶段。该阶段是在前面三个阶段工作的基础上，形成工作分析的最终结果即工作描述书和工作说明书，这也是本阶段的任务。具体包括以下工作。

（1）根据收集的有关工作的信息，草拟出“工作描述书”、“工作说明书”?

（2）将草拟的“工作描述书”、“工作说明书”与实际工作进行对比；

（3）修正“工作描述书”、“工作说明书”：

（4）经过多次反馈、修订，形成最终的“工作描述书”、“工作说明书”；

（5）将工作分析的成果运用于实践中，注重实际工作过程中的反馈信息，不断完善“工作描述书”、“工作说明书”；

（6）对工作分析进行总结评估，并将“工作描述书”，“工作说明书”进行归档保存，建立工作分析成果的管理制度，为以后的工作分析提供信息。

（二）工作分析的时机

1、企业新成立的时候

对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。

由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。

2、当职位有变动时

当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。

职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。

3、企业没有进行过职务分析

有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。

（三）工作说明书的编写

工作分析的成果就是工作描述书与工作说明书。每个组织可以根据其实际情况进行编写，有的组织是分开编写形成“两书”，如表3-1和表3-2；有的组织也把两者结合起来，先就工作特征进行描述后再就工作任职人的特征进行说明。在编写过程中，均需遵循以下原则：

第一，清楚。工作说明书应对工作进行全面清晰的描述，任职者阅读以后能够明确其工作的责任范围及工作流程。

第二，准确。工作说明书对工作的描述应准确，语言精练，简短扼要；应尽量选择具体、恰当的用词，便于任职者把握。

第三，实用。工作说明书任务、职责明确，资格明确，便于培训上岗人员、考核等其他的工作。

第四，完整。一般工作描述书需要专家共同参与撰写，岗位任职人的主管审定，人力资源部存档。从程序上保证文件的全面性与完整性。

第五，统一。工作说明书是企业人力资源管理系统的重要文件资料，文件格式统一，参照典型工作描述书编写样本。

第三节 工作分析的信息获取

要编制一份完整的工作分析表，必须收集到有关工作足够的信息，收集信息的主要方法有问卷法、观蔡法、实验法、参与法、面谈法和关键事件法。其中面谈法和关键事件法在第九章有详细的阐述、这里就介绍其余的四种方法。

一、收集信息的方法

（一）问卷法

利用已编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息是一种快速而有效的方法。一般要求被试者对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率评定等级。

问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出许多科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中，比较著名的有：

（1）职务分析调查问卷（PAQ）

职务分析调查问卷是美国普渡大学的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PAQ分为：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征六个部分，共有194个问题。

（2）阀值特质分析方法（TTA）

劳普兹等人在1981年设计了“阀值特质分析”（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

（3）职业分析问卷（QAQ）

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对职务进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在QAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

企业可以根据自己的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。

问卷调查法一般采用的步骤和要领是：

第一、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 第二、为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；

第三、向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；

第四、鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；

第五、职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；

第六、样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填的现象；

第七、如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； 第八、问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

问卷法主要可以分为两种，一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。

1、一般工作分析问卷法

这种方法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性，表3-3是一个例子。

表3-3 一般工作分析问卷（部分）

1、职务名称————。

2、比较适合任此职的性别是————（请选择，下同）。

3、最适合任此职的年龄是————。

A、20岁以下； B、21-30岁； C、31-40岁；

D、41-50岁； E、51岁以上。

4、能胜任此职的文化程度是————。

A、初中以下； B、高中、中专； C、大专；

D、本科； E、研究生以上。

5、此职的工作地点在————。

A、本地市区； B、本地郊区； C、外地市区；

D、外地郊区； E、其他。

6、此职的工作主要在———— （指75%以上时间）。

A、在室内； B、在室外； C、室内外各一半。

7、任此职者的一般智力最好在————（见前述）。

A、90分以上； B、70-89分以上； C、30-69分以上；

D、10-29分； E、9分以下

8、此职工作信息来源主要是————。

A、书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等）；

B、数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料等等）；

C、图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等等）；

D、模型装置（模型、模式、模板等等）；

E、视觉显示（数学显示，信号灯、仪器等等）；

F、测量装置（气压表、气温表等各种表具）；

G、人员（消费者、客户、顾客等等）。

2、指定工作分析问卷法

这种方法适合于每一种指定的工作，问卷内容具有特殊性，一张问卷只适合于一种工作。表3-4是一个例子。

表3-4 推销员工作分析问卷（部分）

1、和客户保持联系————。

2、接待好每一个客户————。

3、详细介绍产品的性能————。

4、正确记住各种产品的价格————。

5、拒绝客户不正当的送礼————。

6、掌握必要的销售知识————。

7、善于微笑————。

8、送产品上门————。

9、参加在职培训————。

10、把客户有关质量问题反馈结有关部门————。

11、准备好各种推销工具————。

12、每天拜访预定的客户————。

13、在各种场合推销本企业产品————。

14、讲话口齿清楚————。

15、思路清晰————。

16、向经理汇报工作————。

17、每天总结自己的工作————。

18、每天锻炼身体————。

19、和同事保持良好关系————。

20、自己设计一些小型促销活动————。

21、不怕吃苦————。

附一：职务分析面谈法问题清单。

（摘自《成功的选聘》 作者：R·勒德洛 F·潘顿 沈志莉译 中信出版社、PRENTICE HALL出公司 1999年2月第一版）

（1）岗位的目标是什么？

这项岗位最终要取得怎样的结果？

从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？

为何设置这一岗位？

为这项工作投入经费会有何收益？

（2）工作的意义何在？

计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。

此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？

（3）岗位在机构中的位置如何？

他直接为谁效力？

哪些职位与他同属一个部门？

他最频繁的对内对外联系有哪些？

他在哪个委员会供职？

他出差吗？去何处？因何故？

（4）他一般有哪些助手？

他主管哪些工作？

简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ 他如何管理下属？

使用何种信息管理系统？

经常与哪些下属直接接触？

他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？

岗位的基本要求是什么？

岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？

公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？

他对下属工作士气的影响如何？

下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？

他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？

他与下属的工作程度如何？

他可向谁寻求帮助？

他的自主权限有多大？

他向哪级主管负责？

他大部分时间在做什么？

日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？

（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？

他认为工作中最大的挑战是什么？

最满意和最不满意的地方是什么？

工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？

其上司以何种方式进行指导？

他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？

哪类问题他需要提交上级处理？

解决问题时，他如何依据政策或先例？

问题是否各不相同？具体有哪些不同？

问题的结果在多大程度上是可预测的？

处理问题时有无指导或先例可参照？

以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？

他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？

要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？

（7）他的行为或决策受何种控制？

他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？

他是否经常会见上司？

他与上司讨论什么问题？

他是否改变自己部门的结构？

要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

在以下几方面他有何种权力：

A、雇用和解雇员工

B、动用资金

C、决定近期开支

D、确定价格

E、改变方法

F、改变岗位设计、政策和薪金。

（8）管理工作最终要取得什么重要成果？

除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？

他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？

用何种标准衡量事情的结果？

是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？

他对事情的成败是否有决定性作用？

（二）观察法

观察法（Observation），是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

1、观察法的种类

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

（1）直接观察法

职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期

很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用”工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

2、观察法的操作原则

1、观察的工作应相对静止，即在一段时间内，工作内容，工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。

2、适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。

3、要注意工作行为样本的代表性，有时候，有些行为在观察过程中可能未表现出来。

4、观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察者的工作。

5、不适用于以智力活动为主的工作。

6、观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

3、观察法的观察提纲

在运用观察法时，一定要有一份详细的观察提纲，这样在观察时可以及时做记录，表3-5是一份提纲。

在进行工作分析时，仅采用观察法通常是不够的，特别是在工作中脑力技能占主导地位时更是如此。例如，仅观察一名财务分析人员并不能全面提示这项工作对于求。

表3-5 工作分析观察提纲

被观察者姓名：———— 日期————

观察者姓名：———— 观察时间————

工作类型———— 工作部门————

观察内容：

1、什么时候开始正式工作？————。

2、上午工作多少小时？————。

3、上午休息几次？————。

4、第一次休息时间从————到————。

5、第二次休息时间从————到————。

6、上午完成产品多少件————。

7、平均多少时间完成一件产品————。

8、与同事交谈几次————。

9、每次交谈约————分钟。

10、室内温度————度。

11、喝了几次水？————。

13、什么时候开始午休？————。

14、出了多少次品？————。

15、搬了多少原材料？————。

16、噪音分贝是多少？————。

（三）实验法

实验法（Experimentation）是指主试控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。

实验法主要可以分为两种，实验室实验法和现场实验法，主要区别在于实验的地点是在实验室（Laboratory），还是在工作现场（Fieldwork）。实际工作中，企业比较常用的是现场实验法。

实验法的操作有一定原则：

（1） 尽可能获得被实验者的配合；

（2） 严格控制各种变量；

（3） 设计要严密；

（4） 变量变化要符合实际情况；

（5） 不能伤害被试者。

以下是一个实验法的例子：

实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。

实验目的：多少人合作装卸货物效率高。可控制的变量是合作的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。将几次结果进行统计分析，验证假设前提。

（四）参与法

参与法，也称工作实践法（Participation in job），是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。 参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的

缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点。由于分析者直接、亲自体验工作，所以能获得真实的信息，可以弥补一些观察不到的内容。

但是参与法的缺点也很明显。因为现代企业中的许多工作高度专业化，或需要经过大量培训才能胜任的工作，由于分析者不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与。因此实践中参与法只适用于一些比较简单的工作分析，或者适用于在短期内就可掌握其方法的工作分析；而不适用需进行大量的训练或有危险性工作的分析。也可与其他方法结合起来运用。

二、收集工作信息的内容

1、岗位及职责信息，包括实际工种及其数量、每个工种定职数、每个岗位具体职责、上下关系，工作条件、管理监督责任等；

2、人力要求信息，包括个人的行为信息，如敏感程度。交往能力、决策能力、写作能力，以及有关人力职业需要的信息，如负重能力、徒步能力等；

3、工作岗位设备及产出信息，即机器、工具、设备和有关辅助工作信息，如产品制造、原材料加工、交往或应用知识（如财经、法律）、咨询或修理等服务；

4、工作任务标准信息，如对完成每一种工作任务的数量、质量和速度的要求；

5、工作条件信息，即体力劳动条件、工作日程、组织社会条件（如通常要同老板打交道的人数），以及做某种工作的激励措施等；

6、从事职业必备条件信息，如与职业相关的知识和技能（教育、培训、工作经历）和所需个人的特质表征（聪颖、体质、个性、兴趣）。

第四节 工作分析中各种信息类型与标准

一、工作描述中主要信息的类型与标准

1、工作环境

（1）工作地点：室内、室外、室内外；

（2）严寒与低温变化：严寒、低温变化；

（3）酷热与高温变化：酷热、高温变化；

（4）潮湿与湿度：潮湿、湿度；

（5）噪音与震动：噪音、震动；

（6）危险；

（7）空气状况：烟、毒气、灰尘。

2、工作对象

（1） 数据：综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较、其他；

（2） 人：指导、协商、教授、监督、接待、劝说、口头指示、服务、其他。

（3） 物：安装、精密劳动、操作—控制、驾驶—操作、技巧—操作、照管、

喂料—产出、搬动、其他。

二、工作说明书中主要信息的类型与标准

1、体力活动

（1） 体力强度：办公室劳动、轻体力劳动、中等体力劳动、重体力劳动、

特重体力劳动；

（2） 爬与平衡：爬、平衡；

（3） 身体技巧：弯腰、跪倒、蹲伏、匍匐；

（4） 手动技巧：伸手过肩、伸手不过肩、拣拔、感觉；

（5） 说；

（6） 听；

（7） 看：远距眼力；近距眼力、知觉深度、视力调节、辨色力、视野；

（8） 控制：手控制、足控制、配合控制。

2、文化程度

（1）小学以下：推理能力、数学能力、语言能力；

（2）初中：推理能力、数学能力、语言能力；

（3）高中和中专：推理能力、数学能力、语言能力；

（4） 大学专科：推理能力、数学能力、语言能力；

（5） 大学本科：推理能力、数学能力、语言能力。

3、专门职业准备时间

（1）超短期训练；

（2）短期训练；

（3）中短期训练；

（4）短中期训练；

（5）中期训练

（6） 长中期训练；

（7） 中长期训练；

（8） 长期训练

（9） 超长期训练。

4、才能

（1）一般智力；

（2）语言能力；

（3）数学能力；

（4）空间理解能力；

（5）形状理解能力；

（6） 办公室理解能力；运动协调能力；

（7） 手指活动能力；

（8） 手活动能力；

（9） 眼—手—足协调能力；

（10）颜色分辨能力。

5、兴趣

课堂讨论案例：“微软神话”：比尔·盖茨25周年回顾

回顾我们25年来所取得的成就，我确信当我们庆祝50周年时将会有更多值得回忆的东西。每天我们都将找到丰富的、提高人们生活的技术。我们还刚刚起步。

我们很少回顾走过的道路，现在也许是一个好机会。我们并不想以怀旧为乐，而是为了时时激励自己。25年来，我们完成了许多人们曾经认为不可能的事，我们打破了有关个人电脑不能完成某些任务的神话。在我们当初的雄心壮志中，我们还没有想到过成为一家如此庞大、具有如此影响力的公司，也没有想过我们可以领导这样一个可以在全球经济中发挥举足轻重作用的行业。

我总是惊异于我们竟然能够走这么远。

从灵感到市场

在微软成立之初，我几乎事必躬亲。我们这个小公司中的每个人都是开发人员。我们的生活是这样的：起床，编程，也许赶上个电影，吃点儿比萨饼，再编程，在我们的椅子上睡觉。

我们疯狂地编写程序、销售软件，我们几乎没有时间做其他的事。值得庆幸的是，我们的客户都是狂热的计算机爱好者，不会被功能的有限、手册的简单和用户界面的复杂所影响。这就是计算机软件当时的状况。一些公司把它们的软件装在一个塑料袋中销售，带有一张复印的使用说明和一个电话号码（你可以拨打这个电话寻求“技术支持”）。对微软公司来说，当有用户打电话要求定购一些软件时，谁接到电话谁就是“送货部”。他们要跑到办公室的后面拷贝一张磁盘，把它放到侍寄的邮件中，随后回到自己的座位上继续编写代码。随着我们的客户逐渐成熟，我们更加注重提供高质量的软件，不仅仅是高质量的代码。创造软件开始成为一个极其复杂的过程。我经常把一个好的软件比喻成一件艺术品。但是在很大程度上，创造我们的产品从始至终需要科学。为了使现在的软件做到完美，你需要具有各种掌握特殊技能的人才。当然，你需要好的程序员，但你还需要许多人测试和支持程序员开发的软件；你需要产品规划人员和构筑人员、文档编写人员、实用性专家，以及使他们协同工作的聪明的经理：你需要能够回答客户问题的技术人员以及能够帮助客户更快上手的咨询专家。所有这些只有大公司才能提供。每个软件公司都必须解决这些人员问题。

随着公司的发展，我们必须学着解决这些问题。开始，我雇用了一些不编写程序的临时工。我们是一家由优秀的程序员组成的软件公司，应当集中精力。我想我们没必要采取传统的办法来管理我们的程序员，因为体现他们工作质量的是源代码。你要通过浏览代码管理他们。但我随即意识到我们需要不怎么懂得技术的智囊人物（就像史蒂夫·鲍尔默）与我们的开发人员共同工作，使我们的软件成为成功的产品。事实上，把鲍尔默引入微软是我作出的最重要抉择之一。 这些日子中，我雇用了许多精明人士，他们中的大多数都不编写程序。他们与客户交谈，了解市场当前的需求以及明天的趋势，并且把这些内容通报给开发人；他们把软件本地化成各种语言；他们设计用户界面，客户可以更高效地使用我们的软件；他们与企业接触确定我们的软件可以满足其需要；他们帮助企业IT经理部署庞大的计算机网络，并且教会爷爷们向孙子发送第一封电子邮件，他们

也研究出先进的技术以保证我们的企业在今后继续处于领先地位。

当微软开始腾飞时，我们还是认为我们仍然是一个相对较小的公司。尽管我们从一间挤满程序员的房子发展成为了拥有38000多名员工的公司，微软精神与1975年没有太大的差别。我们仍旧努力工作、吃比萨饼、喝可乐、彼此之间开玩笑。不论是否编写代码，每个人都对技术充满热情并且集中精力为我们的客户开发优秀的产品和服务。公司中洋溢的精神和积极性促使我每天努力地工作。 微软是如何取得成功的

令我们非常吃惊的是，微软公司从开始就相当成功。这大部分是因为除了几个小时的睡眠和吃饭外，我们与软件同呼吸共命运。我们对成功充满了信心。当然，我们也作出一些成功的商业决定，如将精力集中在Intel8080芯片和将MS-DOS授权给IBM使用——虽然在那个时候，这些看上去肯定像在赌博。 有时，我们确实很冒险，与任何一家公司对客户所能做出的切实可行的许诺相比，我们的许诺要多得多。为此我们要比别人付出更大的努力，我们要工作得更晚、工作得更艰苦，要向任何不可能挑战。

我们善于做出一些人们认为是不可能的事情。纵观我们的历史，我们创造了PC机的一个又个神话。开始的时候，很少有人认为PC机会成为上流产品，但我们却促使它成为了可能。人们认为我们不可能为PC机提供高质量的软件，缺少真正的技术支持，也不可能以低廉的价格向数百万人提供。但是，我们做到了。今天，一些人认为PC机技术不够强，不足以运行高端服务器或者处理复杂的商务运作，我们要证明他们错了。

刚开始时，我们仅仅是个小公司，有着一群聪明的程序员。那时，我们的办公室更像个校园。我们都非常随意，没有毫无意义的等级之分，任何人只要有问题，或者设想一个新产品，或者考虑到我们的竞争对手正在做的事情，他们都会走进我的办公室。我们不在意我们的程序员如何穿着，或者他们如何组织一个会议。我们只关心他们做出的伟大软件。我们感到我们的杰出体现在我们的产品中，其他的一切都是次要的。

我们认识到随着我们公司的成长，我们需要保持更多的自由，像我们还是个小公司时那样。有着近4万名员工时，就不可能再像有10名员工时那样的随意，事实上，我也不可能在公司里与所有的人会见。但我们都有相同的精神，我认为这是我们成功的关键。

在许多方面，我们还像个小公司。我们依靠我们所能依靠的做任何事情，科学地使用我们的资源，避免浪费和不必要的支出（如头等舱机票和昂贵的旅馆）。我们仍然坚持开放的政策，人们可以坦率地和他们的经理谈论发生在他们小组里，或者是公司里，或者是行业中的事情。

但我们没改变的最重要的事情是我们雇用聪明的人。这没有任何替代品，也不像说的那么容易。一些人应聘时表现很好，但工作以后，越来越不引人注意。另一些人则在应聘时完全是失败者，但你会发现他将成为伟大的贡献者。常常，这全凭你的直觉。

我们会全身心地去发现合适的人。我们要求我们的雇员全年都要参加面试，不仅是本小组的空缺，还包括公司的任何职位。我并不认为这有什么个寻常的，在我们从IBM雇用迈克·马普斯（Mike Maples，曾任微软副总裁）时，我们要求一些将要为他工作的高级人员一起对他面试，这似乎让他很惊奇，但对我们却很正常。新雇员是非常重要的，我们要确信他具有我们期望的素质，也要使他

能与我们的环境相容。

一旦你选定了最好的人选，我认为最重要的是信任他们。从一开始，我就是依靠别人的思想和经验来支持我自己的，很多时候，他们填补了我知识中的空白。我们把员工分成小组，赋予他们权力去塑造我们的产品形象，提供他们所需的技术和资源，帮助他们完成工作。我们给他们成功的机会也允许他们失败——只要能从中学到东西。当然，我们也给他们机会去分享他们帮助创造的成功。

但是如果世界上所有的聪明人工作在一个官僚的、不能展示个性的、墨守成规的公司里，那也将会一事无成。公司会因很多原因而失败，有时败于不善的管理，有时仅仅是因为他们没有生产出客户需要的产品。但是我认为导致公司失败最大的原因，特别是对处在高速发展的行业中的公司，是墨守成规、不愿变化。变化是不可避免的，技术总是在发展，市场总是在变化，人们也总是想从产品中得到更多。

纵观商业历史，我们可以看到很多公司，它们的行事方式僵化死板，满足于自己的成功，而没有意识到世界不论有无它们都将变化。所以对微软来说最宝贵的东西是我们适应变化的能力，我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进化，不断重塑了自己，从而始终保持了成功。今天的这个行业仍然使我想起微软早期创业的时候。在20世纪80年代早期，PC机成了公众的热点，技术正在以令人难以置信的速度进步。同时，似乎大量的新公司每天都在出现。大量的伟大产品，一些极品，都出现在了那个时候。但是很多那个时代创建的公司，包括几个行业领导公司，现在都已经不存在了。

今天，互联网正在唤起同样的热情。竞争比以往更加激烈。因为我们和过去相比己是一个更大的公司，我们的影响更大。如果我们作出正确的决定，对世界的积极影响，不用我们自己说，将是不可估量的；但是如果我们作出了错误决定，我们在过去25年建立的一切将成为历史。

我相信我们将是成功者。我们总是翘首观察新的趋势或者欲将我们挤出市场的竞争者，我们总是乐于解决棘手的问题，克服巨大的挑战。所以我不仅相信我们将在未来成功，我也为我们为此所具有的聪明思想和卓越的努力而感到高兴。 我们在同一个游泳池里游泳

怎样才能创建革命性的软件，有一个好主意重要还是把这个生意转变成一种产品更重要？我们是否应当进行前期研究，还是应该对己有的产品进行不断改进直至满足要求？我们是否应该成为巨人，还是站在巨人的肩膀上？答案常常是两者兼而有之；大多数的软件都融合了发明、灵感和不断地改进。

不管融合了什么，仅有好的想法不能成功。你还必须建立一个能够把这些想法转变成为使用方便、具有极大价值和广泛实用性的产品和服务的环境。你还必须能够面对未来作出冒险的决定，能够对某种技术和某个战略几年没有回报具有承受能力。人们很容易在当前的市场和战胜竞争对手方面花费时间，但却对未未将要遇到的事情没有准备。这就是我为什么一年之中安排几个“思考周”的原因，在这段时间中我解读、分析未来的发展趋势。

预测一项新技术如何快速戏剧性地改变世界总是困难的。约翰·谷登堡（Johannes Gutenberg）在15世纪发明了活金属字模印刷机，但当他的发明对信息传输的方法真正产生影响时，距离他的发明已过去了几百年。然而，在怀特兄弟于1903年载人动力飞行后不到50年，我们已经看到航空旅行改变了我们对时间和距离的看法。

当我们创建微软时，人们关于通讯、做生意和利用计算机网络获取丰富知识的想法尚未形成。然而计算机和互联网己做了一切甚至更多。它们在有限的时间里改变了我们的生活，但远还没有结束。在未来几年里，奇妙的软件、快速的处理器和无线技术的结合将把PC应用于任何你能想像和根本想像不到的装置上。不论你在哪里，大量的信息、丰富的通讯和强大的软件都会很容易使用。先进的新的用户接口将会容许你用更自然的方法使用这些技术，如通过语音甚至手势。 这些发展将会在无数方向改变和改善我们的生活。它们可使信息同等分享并使与世界任何人即刻通讯成为可能。它们将为大大小小的公司提供无限的市场和商机。它们将超出国界，可能创造出无摩擦的全球经济，它们也会使工人工作更有效和多产，工作更有意义，完成得也会更好。它们也会使发展中国家实现飞跃，进入信息时代。它们将帮助人口众多并且居住分散的各国的人民和企业之间保持密切联系，帮助小国平等地参与全球经济。

我们已经看到个人计算机是如何通过教育对人的生活产生了积极的影响。当我在高中时，计算机并不是每一个人学习的工具，除了我和我的朋友外，因为我们对它着了迷，但我们所能做的就是编程序。今天，强大的硬件和软件为知识世界打开了门，使人们可以创造性地使用计算机。几年以前，我访问了美国的一些学校，在那里，我们正在建立技术项目，我非常吃惊地发现一些儿童正在使用装有计算机的实验室。我认识到如果每一个儿童有一台计算机，不论是在家里，还是在学校，自己进行探索，我们就会看到计算机在教育上的潜力。

讽刺作家安伯罗丝·比尔斯（Ambrose Bierce）把未来描绘成事业繁荣、朋友真心、生活充满欢乐的世界。我希望这些会变成真的。但我更用现实的眼光来看未来，因为任何根本性的变化都会带来一定的问题，随着越来越多的人在互联网上存储信息，如何保证这些信息的安全性呢？因为我们的经济变得越来越依靠比特而不是原子，我们如何保护这些资源不被破坏或者受到黑客的侵犯？由于信息己无障碍，如何避免儿童受不良影响？由于互联网无国界，我们如何能够帮助各种文化与全球一体化文化共存？

我想让我们的孩子在一个有强大技术工具的世界里成长。我想让技术丰富他们的知识，改善他们生活的质量，为此我个人和微软都将全力以赴。在很多方面这比最复杂的软件问题更具有挑战。仅靠技术甚至金钱不能解决这些问题，你必须做艰苦的思考，如何才能取得更大更有意义的影响，然后以长远的眼光去实现根本的真正的变化。

应付每日工作挑战是容易的，但偶尔后退一步反思一下如何将我们的技术在世界范围内更大、更好地利用是非常重要的。当我听说我们的项目在世界各地产生了良好的影响，我常常感到非常鼓舞。我认为作为一个行业、一个公司、一个人，我们坚持我们的方针，开发对人们的生活产生了积极作用的软件是一件非常伟大的事情。

讨论问题：

（1）从比尔·盖茨的这些自述中，你认为微软在组织结构和工作岗位设计上有什么特点？

（2）在人力资源战略管理层面上，你认为微软取得成功的秘诀究竟是什么？

作业：

1、请编制一份企业人力资源开发管理部经理的工作描述。

2、根据实践，工作分析的步骤将作如何调整？

3、请编制一份小型玩具工厂厂长的工作说明书。

讨论题：

1、如果将你安置在一个市场部门经理位置上，正式书写的工作要求是如何帮助你管理你的工作小组的？

2、请你写一份大学生中某些学生“干部”的工作描述书与规范书。

3、请讨论完成工作分析的各种方法。比较和对比这些方法，并且注明每一个的优缺点。

4、请讨论以下几个方面的趋势是如何改变组织管理工作的技能要求的：

（1）计算机应用的普及；

（2）国际竞争的加剧；

（3）工作与家庭冲突的激化。

5、各种不同的工作设计方法的优势与不足是什么？你认为在进行工作设计的时候哪一种方法所占的份量应当最重？

案例

案例1 谁需要工作说明

某销售公司的财务部主管会计吴汉凯星期一刚到办公室，部门经理秘书就送来总经理的一份文件。主管会计吴汉凯阅读后十分恼火地找到上司季拉德。他说：“经理，你发的这份文件要求我在两周之内修改财务部全部10项工作说明。”

“对，有什么问题吗？”季拉德问。

吴汉凯解释说：“这是浪费时间，尤其是我还有其他重要的事情要做。它至少要花去我30个小时。我们还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说明书？这办得到吗？”

“我们几年都没有检查这些说明书了，它们需要做大的修改。而且当它们被发到员工手里时，我还会听到各种意见。”

“工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？”经理季拉德问到，吴汉凯回答说：“整个这件事就很复杂。让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明书里，无形中强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外些工作。我现在可承担不起士气低落和工作混乱的后果。”

经理季拉德答道：“你的建议是什么呢？吴汉凯？上面已命令我两星期内完成这顶任务。”“我一点也不想做这工作。”吴汉凯说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道你不能向上面反映一下，让这项工作推迟到下个月？”

问题：

1、在建立工作说明书以前，吴汉凯与季拉德忘了做什么？这项工作或步骤为什么重要？

2、请评析吴汉凯的这句话：“让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的工作就不必做。”

案例2 一项做得很好的工作

当夏普兰教授到某省一家钢管公司参观访问时，公司的年轻向导吴德奇给他留下了深刻的印象。吴德奇是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派一位工业工程师到人力资源部门，协助吴德奇进行工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进建议。他曾在办公室与吴德奇一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完成的，而且与所完成的工作是直接相关的。

参观访问的第一站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间22平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当吴德奇走近时，罗杰主管正站在办公室外。

“你好，吴德奇”，他说。

“你好，罗杰，”吴德奇说，“这是夏普兰教授。我们能看一看你的工作说明书并和你一起聊一会儿行吗？”

“当然，吴德奇，”罗杰说着打开办公室门，“进来吧，请坐。我把它们拿出来。”

从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到工人实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他一直就从事工作说明书的准备和修订工作。

“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。 “是这样的，我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化，而以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴德奇已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”

吴德奇和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吴德奇似乎与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他们回到办公室时，夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。

问题：

1、该钢管公司工作分析的显著特点是什么？

2、你认为夏普兰教授应向厂长提交一份什么样的报告？

3、试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。

岗位责任制存在的问题及对策

在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。

岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。

一、问题的根源

每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源；

1、没有职务分析

一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。

2、职务分析没有更新

有些企业也曾经做过职务分析，但”一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。

3、缺乏认真的工作态度

一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。

4、缺乏一定的技术和经验

职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。

5、缺乏对职务资格要求的使用

岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。 缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。

二、具体的对策

1、认真进行职务分析

没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。

2、及时地修改

当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。

3、 将职、权、责、利统一

多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效

的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。

4、进行人力资源盘点

人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。