员工培训成本收益分析

员工培训成本收益分析 前言

一、培训的十大好处

1、快出人才、多出人才、出好人才。 2、高士气和战斗力 3、低流动率、流失率 4、更易督导 5、成本节约 6、更好的企业文化 7、强化员工敬业精神 8、顾客满意 9、胜过竞争对手

10、更好的企业形象和经济效益

培训作为人力资源管理的重要组成部分，既是企业员工人力资本存量增加的重要途径，更是企业在知识经济中赢得新的竞争优势的制胜筹码。

第一章：揭开培训的面纱

一、现代企业员工培训的重要作用 1．有利于员工的知识更新

2．提高企业竞争力

3．稳定员工队伍，是企业发展与个人发展相结合。

麦当劳就是将员工培训、企业发展以及员工的个人职业生涯设计和职业发展联系起来的。

4．减少内部管理成本，提高管理效率。

5．培训可以为企业挖掘自身资源（提供源源不断地后备人才）。 6．文化的传播 7．战略的执行

8．统一思想，提升内部管理水平：培训是一种工作方法。

第二节 员工培训的形式与模式 一、员工培训的形式

1．按培训与工作的关系来划分：在职培训、岗前培训（新员工招聘、老员工换岗）、脱产培训

2．按培训目的来划分：

1）过渡性教育培训（帮助毕业生完成学习生活向职业生活过度的教育培训）

2）知识更新培训或转岗培训 3）提高业务能力培训 4）专业人才的培训。 5）人员晋升的培训。

IBM如果要让一个员工走上经理岗位，会给他安排一个培训计

划。这个培训过程有4各月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。

3．按培训对象在公司中的地位划分：高层、中层、基层、专业技术人员、一般员工培训

二、员工培训的模式

第三节：培训文化的建立 一、从战略的高度看培训

1．通过培训，可以帮助企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为企业提供良好的发展机会，从而吸引、激励、留住人才以及减少员工的流失率，也有助于降低在招聘的成本。

2．通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易被督导；

3．通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益。

4．通过培训，可以加强沟通、转变观念，建立更好的企业文化，树立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益；通过培训，企业可逐步建立学习型组织，同时学习型组织又促进培训成果更好地转移，使整个企业形成人人爱学习的良好氛围，员工能主动接受企业内

部的各种变革，企业能迅速而又创造性地适应外界文化，从而具有持续竞争力。

二、培训文化的三个阶段及其特征

（一）考察企业培训文化主要的具体指标有：

培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略的关系。

附表： 不同阶段培训文化的特征

在萌芽阶段，培训管理部门属于人力资源部门的一个组成部分。 在发展阶段，培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者，此时可考虑单独设立培训部门。

在成熟阶段，培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。

案例：麦当劳怎样留住人才

四、现代企业员工培训发展的新趋势 1．企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势 2．培训走向社会化的趋势。

3．培训向深层次发展。除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理。

4．崇尚培养企业文化。

将培养归属感及忠诚度放在首要地位。 5．培训质量成为培训的生命。

首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最大化和成本的合理化。

6．培训的更高境界——建立“学习型组织”

第二章：培训的事前控制——培训需求分析及培训计划的制定 一、培训需求评估的作用

了解受训员工现有的全面信息； 确定员工的知识、技能需求； 明确培训的主要内容； 提供培训材料； 了解员工对培训的态度； 可以获取管理者的支持； 有利于估算培训的成本； 避免时间和金钱的浪费； 使培训做到量体裁衣； 提供测量培训效果的依据。

三、培训需求分析的三个层次 组织分析、工作分析、人员分析 四、培训预算制定地方法 1．比例与算法

国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费。 2．零基预算法

是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

培训预算的工作要点：

1．统计受训对象信息。

2．区分受训对象，合理划分投放比例。 3．划定内外训比例。 4．培训预算的适时跟进

第三章：培训制度保证与风险防范 第一节 培训保证制度 一、企业一把手的重视和参与 二、培训保证制度 （一）培训奖惩制度

第一，将培训本身作为现代企业中激励员工积极性上的一种必要手段。

第二，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训的好坏作为晋升、调薪的重要依据。例如，可以将培训考核结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩确定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。

（二）培训时间保证制度

企业要明确做出所有员工每年参加多长时间培训的规定。 （三）培训经费单列制度

企业要保证每年拨给培训一定的经费，并对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的百分比做出明确的规定。培训经费要醉着企业的发展、利润的增长逐步提高。

GE等大公司的培训费达到其公司工资总额的4-5%。 三、培训考评制度

采用360度反馈评估。一般在培训结束后一个月后进行。 四、质量跟踪制度

在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为该受训者的下一轮培训做好准备工作。最重要的是借此发现问题，对培训课程进行修改。

质量跟踪的方法有：

1．普查法包括员工自查、互查及主管部门发表意见。 2．抽样调查法。

3．匿名调查法：采用问卷调查的方式，一般是在内部员工中随机抽取样本，填卷人的姓名及所填内容是完全保密的。

五、培训档案管理制度

第二节：培训的风险及其防范 一、培训风险分析、

1．内在风险：由于企业没有对培训进行合理规划而导致培训的质量不高。

1）高层领导者对员工培训没有一个正确的认识和定位。 2）培训需求不明确，调查不深入，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的短板相结合，培训内容选择、形式选择、培训时选择偏离真正需要，培训缺乏针对性。

2．外在风险： 1）人才流失的风险

2）专业技术保密难度增大的风险。 3）培训收益风险 二、培训风险的防范策略 1．内在风险防范 1）进行培训需求分析 2）制定与实施培训计划 3）做好培训评估工作

2．人员流失及专业技术泄密风险的防范

1）选择好培训时机：对试用期内的员工除进行新员工的引导培训外，不要做过多的深层培训。

2）签订培训合同 3）相应制度作保障： 完善人才档案制度

建立严格的人才选拔、聘用和考核制度

建立有效的激励制度 建立科学的员工绩效评估制度 4）企业文化做支撑

在优秀的企业文化引导下，员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够及大地激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感。更重要的是，在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命感，明晰企业的经营理念和规章制度，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，是企业的规章制度、价值观内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。

3．培训收益风险的防范

培训投资回收期（年）=培训投资额÷员工培训后每年创造收益值

第三节：培训的经济学分析 二、谁为培训买单

员工认为，公司现则我进行培训，是因为我的业绩突出并且有继续增长的潜力，而我也如愿提高了工作业绩，这和我付出的辛苦劳动十分不开的，多老应该多的，加薪也是正常的。

企业认为，员工应该承担配培训部分成本，且应该更好地为企业工作才对。

企业培训从性质上可以分为通用培训和特殊培训，通用培训是职

员工所接受的培训技能对多个企业都有用。

通用培训成本原则上由受训员工自己承担。

特殊培训成本由企业或劳资双方共同承担。

第四节：国内企业培训的问题及对策

1． 企业领导认识偏差

2． 缺乏培训文化

1） 培训工作被认为只是培训工作者的职责，组织中的其他人

并不关心企业培训工作。

2） 培训制度不完善。

3） 只有少数人才有接受的机会

4） 企业缺乏长期的战略规划。

3． 培训缺乏系统性

4． 培训内容缺乏实用性。

5． 培训方法单一。

三、员工培训的改进建议

1．将培训工作落到实处

2．做好长远规划，不能只顾眼前的利益

3．改进培训方法

4．建立和发展完善的培训教学体系，不断提高教学的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得知识、能力和技巧协调一致。

第四章：培训的组织实施及方法选择

案例：惠普销售人员培训的组织

惠普的销售培训

来源：www.hq88.com | 编辑：华企在线 | 发表时间：2008-08-15 17:26 | 人气指数：555

在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要２～３年或３～５年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。 集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。 集训班之魂－－角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果－－行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ＩＴ行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成４～６人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把３～５门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工

介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

集训班之镜－－多面点评

每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。

一、各级部门几个人的角色定位

二、培训工作的组织

1.培训工作的战略规划

包括：

新员工的上岗培训计划

职业精神与企业文化培训计划

各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划

提高员工综合素质的培训计划（包括仪态仪表、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；

员工晋升升值培训计划

经理人培训计划

高层经理人领导力培训计划

负责组织安排员工外出培训并制定有关计划。

2．获得培训支持

1）组织企业内优秀骨干充当培训师

2）组织各部门和培训师编写培训课程的资料。培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。

3）提供培训用场地和培训辅助设备，加强对培训设备设施的管理。

三、具体培训项目的组织