公开的秘密

作者：斯科特·弗兰德

翻译：天翼

中外管理 2009年02期

　　职场每个角落都充斥着这样“公开的秘密”。

　　这些秘密虽然是众所周知的，但是没有人愿意公开讨论，至少不愿与管理层沟通，甚至也没人愿意对HR们提及。

　　这个秘密可能是强势上司的“胡作非为”，或者是一个愚蠢的商业决策——比如：任用一个没有能力的主管团队，或者明知某个部门经常超预算却听之任之。可悲的是，HR们往往最后一个知道这些“秘密”。

　　HR们偶尔也会得到一些风声，但他们通常不去惹是生非。这或许是由于他们不知道该从何处着手，又或许因为他们并不想成为众人眼中爱管闲事的人。

　　可问题是那些如专家一样了解管理问题的HR们，不应该对那些可能会危害公司利益的“公开秘密”充耳不闻。

　　缄默的代价

　　“如果你不处理这些问题，它迟早会伤害这个公司以及公司的职员。”杰弗里·亨特说道。他是喜万年公司高级副总裁兼任人力资源管理者。“你可能不会对某种行为本身负责任，但是你有责任区分哪种行为会给公司带来负面影响，并需要对这些行为做出恰当的处理。”

　　“如果你身为HR部门的领导人，却对此无动于衷，不久之后，就会被视为关键位置上沉默的雕像。”亨特说道，“这种情况迟早会让你付出代价。”

　　亨特曾经历过这样的一个经典的案例：几年前，喜万年制造集团设立了一个中层主管的职位，这是一个直接报告给高管的职位，条件非常吸引人。“我本以为会有一群有潜力的职员对这个职位感兴趣。”他回想说，“但仅有一人申请这个位置。”

　　这时，亨特知道肯定是哪里出了问题，但就是不知道问题出在哪儿。

　　他开始与空缺职位的平级管理层进行非正式交谈。“我感到了危机，感到他们的表现远不如他们应当表现出来的那样热心。”亨特说道。同时亨特也与参与此事的HR主管进行了谈话，询问他所了解的一切。

　　最后，这个“隐藏的秘密”终于被揭开了：没有人愿意在那个高管手下工作。这位高级主管被大家认为是连鸡毛蒜皮的事都要过问的领导，从不会下放权力。然而最高管理层们并不了解这些。

　　亨特决定秘密介入此事，他非常谨慎地没有通知这位高级主管的上司。他让HR与那位高级主管就这个问题进行了坦率的谈话，并且以团队建设为名进行了一个全方位评估。在此期间亨特也带来了一个高管教练对那位高级主管的工作进行了指导。

　　“这个过程持续了大概六七个月，这位被辅导的高级主管终于意识到他可以在不失去影响力的情况下下放权力。”亨特说道。但是这种案例的成功几率是很小的，亨特直言：“更多的时候，他们只能被调离部门。”

　　“公开的秘密”也常被当成“被忽视的现实”。它们往往都是在暗中，不为人知地成为办公室的谈资。

　　“通常来说，这些秘密总是围绕着某个人的工作。”《讨论不能讨论的问题》的作者比尔诺·南说。他是俄亥俄州达拉斯的顾问。“大家会对某人议论纷纷，但是没有人愿意直接告诉当事人。”

　　比尔·诺南注意到：公开的秘密很快会传到新员工那里。在上班的第一天，新员工开始了解公司的情况。但是几天之后，这个新员工就会被同事拉到一边，被告知：真正的工作，应当如此这般……

　　诺南说：“这像是一种雇员的非正式入职教育。”即使是一些没有任何根据的“秘密”教育也足以影响新员工们对上司和工作环境的看法。

　　当今这个问题可能变得比以往更加严重了。一些专家认为这种现象的不断增加，会带给管理者更大的压力，并且会导致这些没有人愿意公开讨论的问题更加严重。

　　HR们面临的挑战是双重的。他们虽然知道这种“公开的秘密”的危害，但处理起来绝非易事。他们应该如何应对呢？

　　HR的尴尬

　　《驶离工作场所的恐惧》一书的作者丹尼尔·奥斯特莱克，是一名公司主管。他提出了“公开的秘密”三种基本类型：上司或同事的行为；两个人在工作场上的复杂关系；以及所谓的“劳动成果”——一些触及底线的行为，比如：某个部门不能完成上面指派的工作。

　　“指出这些问题对雇员来说是非常危险的。”奥斯特莱克说。他曾就职于华盛顿州雷德蒙市的一家公司。“主管们为了讨好上级而互相竞争——他们不会容许下级讲真话的。”

　　“当这种‘公开的秘密’已经严重干扰正常工作，但上级却什么都不做的时候，雇员会趋向于沉默。”奥斯特莱克说，“当人们保持沉默，他们就会趋向于犬儒主义。当你在工作场上看到雇员们玩世不恭，你会有一种无力感和恐惧感。”

　　“当员工开始向客户甚至顾客抱怨这些‘公开的秘密’时，这种犬儒主义对公司带来的危害，可能比想象中的更大。”专家说。

　　从理论上讲，雇员应该可以向HR们抱怨这些事的。但在一些机构中，HR们被认为与管理部门的关系更亲密，雇员们怕HR们偏袒那些令人可憎的上司。

　　“雇员们可能会说：如果我把我所知道的做成报告提交给HR，报告会被退回到我这里的。”奥斯特莱克说，“这就是我对HR们的印象。”

　　一位不愿透露姓名的某跨国公司的前任HR回想起来一件发生在HR内部的事件。他所任职的人力资源部门副总裁是一个极端刻板的人，于是几乎所有人都止步于人力资源部门外。“他就是那种总爱说：‘你不能做这些，让我告诉你为什么不能这么做’的那种人。”这位前任HR说。“雇员们总是认为：‘最好不要让HR们卷入，他们只会耽误你做事情’。于是人力资源部门总是被视为工作中的绊脚石。”

　　更糟糕的是，人力资源部门总裁、公司的最高董事，也知道有这些问题存在。事实上，他个人也经常抱怨这位人力资源副总裁过于刻板，但是他们却没有对此采取任何措施。

　　过了十年左右，江山易改本性难移。当这位前任的HR调任成为刻板副总裁的上司时，他把那个人调离了他原有的岗位，但却立即遭到了人力资源部门的同事甚至是总裁的质疑——虽然他们都曾经是抱怨者。

　　“突然间，那位刻板的副总裁变成了公司中不可或缺的人物。”这位前任HR说，“人力资源部的同事很愿意抱怨这个人的问题，但当工作的时候，他们又会卑躬屈膝。”

　　当人力资源部门切实开始调查自己内部问题的时候，也会暴露出各种各样的问题。但有些HR主管并不认为这种调查是个好主意。

　　身兼雅虎和美国西南航空公司前任人力资源部门首席负责人的利比·沙特恩，描述了这样一种潜在的利益冲突：“如果我调查一个我手下的员工，而偏偏调查结果证明那个人没有任何错误，那么外界往往就会质疑我是否公正，是否在偏袒我自己的团队。”

　　沙特恩建议成立一个第三方机构，类似于两不相关或者并没有任何利益牵扯的仲裁者。

　　当高层管理者不注重与下属员工沟通时，也可以引发出这种“公开的秘密”。

　　罗勃·克洛尔，资深人力资源咨询顾问，回想起这样一件事：在从前他工作过的一家公司里，有一段时间，所有的雇员都在议论公司要被收购的消息，但管理层却保持沉默，对此事缄口不提。这使得许多雇员开始担心他们的工作，而管理层的沉默让雇员们变得更加紧张。

　　“当职场上有很多这样的‘公开的秘密’时，雇员们就会失去动力。他们工作时常常隐藏自己的错误。”罗勃说，“此外，当人们害怕承担风险的时候，就不会有创新。经理和主管们不得不花费大量的时间征集想法，他们会纳闷为什么每个人都如此顺从沉默。”

　　将其压制在萌芽状态

　　这种“公开的秘密”迟早会大白于天下，雇员们的怨气也同样会显示出来。到了这个时候，说明它已经带给公司相当巨大的损害。这就意味着，如果HR们比较积极主动，在刚刚察觉到员工们开始议论纷纷，甚至不确定这个秘密是否存在时，就将这个秘密公布于众。

　　“如果大家都不谈论这些问题，那么你怎么知道问题是否存在呢？”喜万年的领导人亨特说，“除非你能在人的脑袋上钻一个洞窥视他的想法，据我所知，没有比这个更好的办法了。”

　　亨特坚信要让自己更善于观察并亲自找出存在问题的地方。他说：“我坚持一个经典的管理准则：‘走动管理’。”

　　他补充说：“当你发现雇员们的、精力过于旺盛或者表现得过于压抑，这很可能是一个信号告诉我们某个地方有‘公开的秘密’。”

　　“人力资源部门可能找不到‘出头鸟’，却可以找到某种蛛丝马迹，比如：一些关键的职位并没有人愿意应征，或者一些人正努力摆脱现在的工作。”他说。

　　如果HR们发现某个主管有问题，他可以与其他主管坐下来，征询大家的意见，比如：“你有没有觉得某人不太对劲？”

　　亨特说：“他们很可能会说他们已经发现了一些问题，但是并不认为他们看到的东西有什么严重的。”或者，他们只是希望这些问题能够自动消失。

　　HR不能任其“自动消失”而是要积极重视这些谈话中的“小问题”。如果控制得当，这种“公开的秘密”带来的损害会降到最低。事实上，已经有一些公司启动了对这类问题的早期预警系统。

　　让“秘密”直达高层

　　毕马威会计师事务所就用一些非常实际的方法来保持资讯的畅通，比如：面向全美2.3万雇员开通的保密投诉热线、面向雇员和公司的年度调查。为了保持信息的透明度，毕马威会计事务所成立了专业的队伍，培养了专业的调查员。

　　此外，该公司有一个“向上反馈”的机制，在这个系统当中可以找到关于每个主管的全部直接报告，以及其他信息。这些报告都是保密的，这样确保了主管可以放心地把自己的想法开诚布公地报告给高层管理者。

　　在公司的调查中，调查问卷将由一名外部顾问进行审阅。公司会组织主管们阅读关于自己的调查报告以便提前解决任何可能已经存在的问题。如果情况非常严重，那么人力资源部门可以介入并从中斡旋。这样，任何对主管的意见和问题，都能有效地传达，而非让员工自己议论纷纷。

　　任何一条途径反映出来的问题，都将会登记到公司的“企业危机管理”程序中。

　　人力资源部门的人员可以通过这一程序将各个相对独立的事件根据时间的顺序汇总到一起，这可能会让HR们发现更多的问题。

　　任何小的蛛丝马迹都应该引起HR的注意，任其发展就会蔓延成公开的秘密。

　　无论哪个公司，都可能出现主管打击报复那些敢于直言的雇员的事情，而毕马威会计事务所有一个独立的程序来判别是否有这样的事情发生。任何一个拥有特殊地位的人在其被投诉后，有人受到了“特殊关照”，这个程序就会自动把他们挑出来。

　　“在我们公司也可能有这种肮脏的勾当。”诺南说，“但是现在越来越难这样干了。”

　　勇敢的对话

　　有时候，这种公开的秘密危害最大的时候，就是它们将要浮出水面的时候。专家们建议，HR应该和那些不好对付的经理进行“勇敢的对话”，这是解决所有问题的最好方法。

　　但是，这些勇敢的对话可能会带来负面的影响。比如：当HR很坦诚地和某个部门领导谈论了他的管理问题，这个领导很可能会在给他的员工的工作进行评价时，带上很强的感情色彩。

　　奥斯特莱克用一个真实的案例说明了这种负面影响的存在。在一次他帮一个警察局做咨询顾问的过程中，他发现一位指挥官的管理问题，这位指挥官的手下抱怨他总是通过恐吓来领导下属。指挥官很礼貌地感谢了他提供的信息，然后集合了他的小队，对其中的一位警官说：“比尔，我什么时候恐吓过你？”

　　还有一种办法也是不可取的：一些顾问或者HR们邀请老板和他们的雇员一起开会，然后要求雇员把他们认为不能与老板讨论的问题写在一张纸条上。然后把纸条放进一个纸袋里，然后把这些字条取出逐一朗读。时间不长整个会议就会开始失控了，每个人都开始争吵。

　　比较好的做法是，对有抱怨的员工进行一对一的面谈。给这个人一个安全的发泄环境，有两种信息对解决问题非常有帮助的：一是这个人是否愿意冒着冒犯上司的危险说出他的不满？如果不愿意，为什么不愿意？另一个就是这个人是否认为他的行为对解决问题是有贡献的？

　　上述的最后一点是至关重要的，因为有很多时候，雇员都对上司有一些误解。

　　下一步就是要与上司见面，这些上司们经常会表现得像一个受害者，说一些“我被雇佣来是让大家都老实点，现在我发现这越来越困难了”之类的话。

　　这种“公开的秘密”往往隐藏在非常复杂的表面现象之下，而比起让秘密真相大白，HR们更需要作为一个中立方来解决这些问题。

　　HR们必须是一个谜题好手，如何将搜集起来的信息碎片拼凑成一个整体？这些“秘密”又是如何相互作用，导致整个事件朝着一个并非人们所期待的方向发展的？

　　而当HR部门当中有了这样“公开的秘密”的时候，如何解决这一问题就变得极端重要，HR部门必须成为公司其他部门的楷模。如果自己的内部问题处理不妥当，就会大大地削弱他们的公信力，更别说帮助其他部门了。

　　《2008-2009年度企业劳动关系报告——特点、趋势与对策》

　　发布会在京隆重召开

　　2009年1月5日，由中国人民大学劳动关系研究所与易才集团联合主办的《2008-2009年度企业劳动关系报告——特点、趋势与对策》发布会在北京成功召开。

　　据悉，《2008-2009年度企业劳动关系报告——特点、趋势与对策》是在《劳动合同法》实施一周年之际， 国内第一份系统的中国企业劳动关系研究报告。该报告由中国人民大学劳动关系研究所和易才集团合作成立的“中国人民大学劳动关系评价指标体系课题组”提出。报告汇聚了这一研究领域最前沿的研究成果，针对如何构建企业劳动关系评价指标体系、以及如何运用这一指标体系，诊断、评价和改进企业劳动关系提出了许多有益的建议和对策。特别是在当前金融危机的背景下，发布这份报告对国内企业而言，具有积极的参考指导作用。它不仅向企业提供了各项衡量劳动关系和谐的指数参照，让企业了解自身在劳动管理中存在的问题和不足，及时帮助企业解决劳动关系难题，它还将成为企业长久构建稳定和谐劳动关系体系的测评诊断工具。

　　报告全文6万字，分为五个部分。报告对目前中国企业劳动关系的基本状况进行了广泛的调研分析，并在此基础上得出结论，认为目前企业的劳动关系状况处于“低水平稳定状态”，其中在2008年，工资工时和社会保障的两个方面得到了有效改善；但在劳动规章制度、劳动合同、集体协商与集体合同、劳动生产率以及职业安全与卫生等五个方面，问题比较突出亟待提升。报告还针对不同行业、不同所有制、不同规模和不同经营年限的企业分类进行了深入分析。同时报告中还增加了报告过程真实的访谈记录，更增加了报告的可读性和实际数据支持。

　　《2008-2009年度企业劳动关系报告——特点、趋势与对策》报告，在国内首次运用劳动关系评价指标体系对全国范围内的企业劳动关系作出评价，这一研究结果得到了政府、企业和工会三方的重视，也得到了国内专家的积极评价和支持。报告所建立的劳动关系评价指标体系为推动企业构建和谐劳动关系提供了具体的操作指南。