企业预算编制中的难点问题说明
维普资讯 http://www.cqvip.com别策划 t es ur预算控制 完威预算鳙 制.仅仅是 预算偕理 工佧由开始 , 勺 戏们蒋耍在预算控谁方面 《 徽更多的工作 如上所速 . 糯算控制不 是 将公司 控制在一个点上. 是对公 而 司运行方向曲把握与掌拉. 简单地将实际 数据和预算撇据进行对 }井币罡真正意 匕 义的控制 , 差异分析 可能会绐1算控制 I i 啭来更太曲帮助 世需要注意的是 , 差 异分析也并非仅停 留在撒字崖瓣. 陶为 差并铮析的实质是考察实际经营环境与 预算曲基础假设之闻的差距 若预算缩 制的椒{ 分析人 员在做差畀分 析时将 造.举步绯艰.差异分析 也就失去了意义 对聊算避行修 匝 也是 为当韧预算假 I 殳 的经济环境发生了改 变. 预算修 正到 将 更能符洽 公司l 战略规划的水平 要求 逮我们在 日 常工作中高度芙往和潍^研 究 ‘ L 公司扮经营环境 , 进而也为下一艳预算 徽准备 实际当中,公司对预算的修 眭 挑往出干机掏蹙更和组织调整而产生昀 时亏核指标调 整的臀噩 . 预算 目 标往往 作为业绩考核 的衡 量留标 而存在. 圈此 客 昴误导预 算的调 整方 向. 影响积 算控 制 的有 敛性 。 预 算控制还应注 重对项 目执}过 亍程 的控 制 通过对具 体项 目进行 详细 的计 翊与安排 .并挂 此把握项 目运 作 l 曲方式,将传统 的肚事后控制 为主的 控制模 武转变为串 中和事前控制 这 忡方式可 以帮助我们防范风险于未然, 问 :谴 动 砸 算 如 何 “ ” ? 滚 必须将 动态 与静 态进行有机 结合 .在 : I:对 于 固定预 算和 浓动 预算 , 我们 枯常面临 的闽难跫 .固定预算 作 这种 -况下.滚 对预算如 何_对就成 晰 最 为预 算编制甚 至预 算控制 、考评 的重 要议 趣 . 提前 策划潜在 问赶 曲解块方 寨,确保 项 酉运 作曲顺利 因为我们最终 臂要 看到 的是 预测 中曲结 果.而不是做 事 的过程 ,所以这种 和撒蛐正 向曲控 制 机制对 干我们在快速 变化l 经营 环境 I 勺为一 个预算期 固化自概念 .强调在 特 勺 定预 算期 内预 算的刚性 ,但是环境 是 蹙动 的.期韧 的预算并 不能够 完全 反 应 巳鲠 发生实 际变动的事 突, 固此 礴 从 实践来看 .有两种模 式解决 遮 一问题: 1.强 调 固定预 算 期 ( 一年 如中取碍成功 至是重要 f 伶者幕太蠹电信科技嫒借膏限公觏时 务管 理 静经理1 ) 要对固定预算 内的刚性预算进行适 当的 修正 .遮 就产 生了滚动预 算 滚 动j 甄 算强调 固定期 限的滚动性 ,但 由于 预 不变,以固定预 算蝴 内的滚动作 为基 础 如公司】算大多体现为年初与年床 I i 这1个月的固定期 .当瓢算执行到2 2 月时.柱们 奢发现 1 月份所发生的实际情 算作 为战 略计 划宾现 的机 制 与工具 , 4 踊理则 C R OR T I A C 0I O P A E FN N E维普资讯 http://www.cqvip.com预 算安 排 中。我们认 为 , 日常预 算 可 以呆用 经营预 算 、成本 费用预 算 、财 务预算 等编制 逻辑和 程序 来解决 ,但 资本预 算 的编 制具有 战 略性 ,因此不 问 -如 何在 不 同部 门 间进行 费用分 配? 答 :我 们 以 “ 费 ” 为例 来 说 电 明这 个问题 。公司 中的每 一个部 门都 仅需要纳入全面预算的管理体系,而 且还必须从战略角度来看待资本支出预 必须用电, 在实践中, 可以由生产部门 或行政 管理部 门接收 电费单据并 做好 张延波 张秋澎 / 文 算 的管理 问题。从总部及子公司的预 算管理 程序看 ,我们 认 为资本预 算包 括 两方 面 : 一是资 本决 策 ;二是 资本 有关的费用记录,再交给财务部门去 执行付款 。但是这 笔费用 到底应该 如 何分配 到企 业中各个 用 电部 门的预 算 支 出预 算及相 应 的融资 预算 ( 它融入 中去呢? 确实是一个难题。对此 ,不 这 况与我们在编制预算时 ( 上一年度 ) 所依据 的假设 发 生重大偏 差。在这 种 情况 下 ,我们 一方 面 强调 本年度 的预 算 目标 不做 大的调整 ,但 根据过 去 已 日常经营中的现 金流预算 ) 。 对 于资 本决策 而言 ,其方 法简单 但 过程 复杂 , 需要公 司高层全面介入并 进 行最终决策;对于资本支 出预算 ,它 同的企业会给出不同的答案。在小型 企业几 乎不 会存 在任何 问题一一 首先 全 体 员工被 告知 应该注 意节约使用 能 源 , 司定期 收到 一张 电费账单 , 公 管理 经发生的事实,可以滚动调整本年度 微调 必须纳入年度投资预算范围, 并从投入 及 融资等方面进行全方位预算 , 而形 从 成一个融经营预算与资本预 算为一体 的 综合或全 面的预算体 系. . 问 :预 算编 制需要 格式 化吗? 答 :答案是 肯定 的 在预 算编制 中,我们 一般要求按照预 算项 目类型 , 并按 会计 制度 要求 对 涉及 的预 算 内容 进行统 一归类, 即为预算格 式化 。 例如 , 人员将它与预算数据进行比较并记录 即可。 但是对 于那 些大型企业来说 , 情 况就复杂得 多。 某种 程度 上, 在 每一个 部 门或 科 室都 可以是 一个独 立的用 电 内 定 期 的 下 资 支 额出 、缺 的 , 交 务 付 f 标 算 方 即 度 目 本 出 、时资 口 费 异 后 财 门 和 执 案在 预 的 预 不 情 算 的 金支 间金 电 差 然 由 部 款 固算变况 预行,年,该年 度预算 各季 、备 月的 目标 ,并 实 行有 效 的滚 动 。 2 .在年 与年 之 间的预算编制上 , 为实现 公司战略 目标 ,强调年 与年之 间预算编制 与预算衔接按1 以下逻 辑进 日 毪 行,即下 一年度 的预算 目标按 照上 一 年度 的预 算 (而不 是上 一年度预 算 实 现 情况 ) ,加减 预 算 期 的投资 增减 变 部 门。在这 种情况下 ,一般 的办法是 , 果用估 计 的办法对每 一个 部 门使 用的 电量进 行分 配。这种方 法也适用 于对 其他类似 的费用进行 分配( 比如 费用、 ,租 金 物业 管理 费、煤 气费等) 。这种 估算 法使 管理 者能够 更加 准确地 了解 动和其他 因素 变动情况 来确定 ,从 而 保证 年 与年 之 问的预 算滚动 。年 内预 算实行 刚性原则 ,除 非重大事 件一般 销售预 算 的标题格 式主 要 由销 售经理 来确定 , 他可 以按照代理 商 、 品、 产 销售 区域 等 内容来 统一预 算 口径 。理 想 每 一个部 门和科室 的费用情况 说 这是一个 非常 明智 的做法,,应该 否则将 会 出现 “ 政管理 费” 实际数值和预 行 的不怍调 整。 问 :资 本支 出预 算如何 编? 的格式化方式是,在全公司和所有预 算 中都使 用统 一 的 主标 题和 子标 题 。 如 果 发 生 了 一个 部 门在 预 算 中使 用 测数值差别 巨大的现象由干对预算 数据进 行监 督的交 叉度 和检 查要求更 。答 :我们在 预算编 制 中,或 多或 “ 邮费 / 文具”作 为子标题 ,另一个 部 高 了 因此, 必须更加仔细地对预算 的 执行 过程进 行监督 经理人 员还 应该 ,。少地忽略了 对资本预算的编制和控制。 这 是 当前预算 管理 中的一大 不足 。 产 生这一 问题 的原 围有 两个 :一是 资本 预算概 念不清 , 以为 资 本预 算就是 项 目投 资 的管理 决策 ,而不是 项 目决 策 加项 目控制 ;二是资 本预算 一般 涉及 门使用 “ 邮费” 作为子标题, 而其他的 部 门使 用 “ 钢笔” 铅笔”或 “ 、“ 杂项” 等 作为子 标题 的情况 ,无疑 会给预 算 管 理者 的数据 汇总 以及 总 预算编 制造 成 不必要的麻烦和 时间浪费。此外, 经 理 人 员还 应该 仔细考 虑在 对预算 的监 特别关注那些仅起支持性作用的部门 和 科 室中的 费用情 况 费用,这 些部 门可 能 并不严格 按照财 务管理规 范处 理某些 ,但是实际上它们也是一级预算 。 管理单位部 门多 、金额 大 、非 经常性 ,从 而都 将其 归 为专 门预 算 ,不纳入 公 司总部 督 过程 中,能够方便地 按 照这 些标 题 去收集有关的信息。 问 :如 何 在 预算 编 制 中 控制 “ 水 分”? C P A EFN N E 嘶 理 财 41 OR OR T I A C 维普资讯 http://www.cqvip.com■ 特别策划 ■ ■ 一eat es ur 簪 :管理控制系统的目标之一是鼓励管理者更有效和更 高效地实现组织的目标。预算编制中的不 良 行为主要体现为 宽打窄用 ,这也是一个 全球性 的难题。我们不 妨可 以考 虑通 线经理会感到很不安。预算管理部门必须在帮助一线经理和 确保系统的完整之问选择一条合适的道路。预算管理部门的 成员也应 当有 一些和人打 交道 的有效 的个人技 能。 过以下方式解决。 4 尽量利用数量技术。数学技术和计算机改善了预算过 .1预算过程的参与。如前面讨论过的,预算过程或者是 .程,其中最为有效的工具是 :1 ( 模拟。预算的编制和复查是 )上 而方几“ 而”者“ 结”“ 型的变化将会有何影响的问题,, 管人能出同 “下 ”者不下上或是 下合 而且 一模过。 计机拟 级理员提不类 , 自”、 是自用 、 上 。自 个拟程 靠算模而且几乎可以立即得到答案。 而 下或乎起 它导致预算者缺少约束, 上的式 作 依 高 l ,威胁到计划的成功。 自下而上”的预算最可能达成预算 目 “ 标 的约束 , 而如不仔细控制 , 然 它可 能导致 目 标太 容易实现或者 这给高级管理人员一个更充分地参与预算过程的机会。 ) ( 概率 2估计 。 预算 中的每一数据都是 点估计 , 也就是说 , 它是单 一的 和公司的总体目 标不相符。 实际上, 有效的预算过程是两种方 法的结合, 预算者为他们的责任区编制预算的第一稿, 这是 自 下而上 , 但他们 必须遵 守公 司高层制定 的指导原则 。 高级管理 最可能的数据。 预算被暂时性批准后, 就可以用计算机模型来 计算概率分布,以此代替关键点估计。多次运行计算机模型, 可 以计 算 出预 期 利 润 的 概 率分 布 , 用 于 计 划 。 这 称 作 人员复查和评论这些预算提案, 高明的批准过程有助干确保预 算者不会对预算系统采取游戏态度。 当然, 复查过程应当是公 平的。 如果上级修改预算数据, 他必须使预算者相信这一修改 是合理的。 许多经理会提 出容易达到的预算, 或者包括过多的 不可预见费用的预算。 管理者必须跟踪预算的结果, 如果高级 管理人员没有对预算结果做出反馈, 整个预算系统将失去激励 预算者的效力。 2 充分估计预算目标的困难程度。理想的预算是具有挑 . 战性但又有达到可能的预算。就经营而言,这可以解释为工 作优秀的管理者至少有 5 %的可能性达到预算的数据,这样 O的预算称为可实现 的预 算。高级管理 人员批准 可实现 的预算 M ne al 程序。 ) ot Cro ( 不可预见费用预算。有些公司会编制不 3 可预见费用, 用以确保如果销售额比制定预算显著下降时, 所 需采取的管理行动。 如果情况发生变化, 不可预见费用预算提 供一个迅速调整以适应变化了的情况的方法。 问 :如何确定 内部转移价格? 簪 :当产品从某个利润中心( 或投资中心) 转移到另一个 时,要对被转移的产品制定 出内部价格( 转移价格) 。实际 上,转移价格在组织中存在之广泛远远超出了绝大多数管理 人员能认识到的程度,如公司的广告部门需向公司的后勤维 护部 门支付的看管 维护费 、每月应支付 的电话 费、安全保 卫 有几个原因: 1 () 如果预算目 标太难,管理人员可能会采取不 符合公司长远利益的短期行动。可实现的利润 目 标是使这些 功能失灵行为最小化的一种方法。 ) ( 可实现的预算 目 2 标降低了 管理人员操纵数据以满足预算的冲动。 ) ( 如果业务部门提出的 3 利润预算是可实现的,则高级管理人员可向证券分析者、股 东和其他外部人员宣传具有合理预期的利润目 标。 4 难以实 ( ) 现 的利润预算通常 暗示着过度乐观的销售 目 ,这 可能导致 标费、数据处理费、法律及人事服务费等都涉及到转移价格问 题。由于转移价格( 包括内部收费体系) 问题在许多公司都很普 遍,同时还由于转移价格会影响到经营业绩的评价并进一步 影响对经理人员的奖惩,因此在不同的部门之间发生关于转 移价格的争端也就不足为奇了,从而转移定价问题也往往是 造成公司中紧张气氛的常见原因之一。对于多责任中心的预 算编制和执行 而言,转移价格 问题更是 至关重要。转移定价 资源无法满足更高销售额的工作。如果实际的销售额达不到 乐观的 目 标,这在管理和政策上是很尴尬的。( 5 )当业务部 门的经理能够达到或超过他们的目标时,在公司内部会有一 种 “ 获胜”的氛围和 积极 的态度。 3 强化预算管理部门的不良行为控制。预算管理部门必 . 须详细分析预算,确认预算编制正确和信息准确。为完成这 些任务,预算管理部门有时候必须以一线管理者认为是威胁 性 的或敌 意的方式 办事, 以竭 力保证预 算不合 “ 水分” 。有 的原则其实十分简单,理想的产品及服务的转移价格是由于 未能将转移的产品用在次优的选择上时而放弃的价格或机会成 本。然而不幸的是,这个简单的原则在实践中 很难实施。部 分原因 是由于计算该成本数据所需的信息被企业的经营部门经 理所掌握,而他们有对之加以歪曲的倾 向。从另一方面讲, 如果公司的高层管理人员运用决策权制定了生产部门或分销部 门的内部转移价格,则这一价格不是过低就是过高,内 部转 移产 品的数量 会偏少 ,而公 司也不 能达 到其可能达到 的最大 些情况由预算者提供的预算差额的解释,可能隐藏和淡化 了 一利润。由于这项工作本身会花费很 多的成本,管理人员会转 向寻求各种获取成本较低的近似数加以替代。至少存在四种 些潜在的严重问题。当预算管理部门揭露这些事实时,一 4 晰理孵 C R O A EFN N E 2 O P R T I A C 维普资讯 http://www.cqvip.com方法 ,可 以得到在公 司内部转移 的产 品的近似机会成本 :市 场价 格 、变动 生产成本 、总成本 以及 协商价格 。这 四种 方 成本) 。既然完全 成本是 固定 成本 与变动成本之 和 ,就 不可 能通过对 变动成本 与固定成本 的重新划分 影响这 一数据 。然 法中的某一种方法在某些情况下会优于其他的方法,而在情 况 不 同时 ,则未必 比得 过其 他方 法 。 而运用完全成本作为内 部转移价格也可能带来问题,即使公 司的分销部 门购入 的产品数量过低 。在 完全成本 法下,往往 1 以市场为基础的转移定价。绝大部分教科书中提供的 . 关于转移定价的标准方法,是以被转移的商品在公司外部竞 争市场上 的价格作为公 司内部 的转移价格 。如果 以这种价格 会高估企业内部生产并转移产品的机会成本,尤其是当生产 部门的生产能力还有富余的情况下更是如此,使分销部门倾 向于从 内部购入较少 的产 品。 同时,完全成本 法还 允许 生产 作为转移价格 ,公 司的生产部 门仍 不能获得长期 的利 润,则 该公 司就 应停止 生产 这种产 品,而转 为直 接从市场 上购入。 部 门将其所有非有效 生产 的后果都 转嫁给分销部 门,从 而在 以完全成本法为基础 的转移定价 方法下,令 生产部 门高效 生 如果采购部门在以这 一外部价格作为转移价格的情况下不能获 得长期 的利润 ,则公 司就 不应在公 司 内部对 中间产 品进行处 理 ,而应将 中间产 品直接在外部 市场 上进行销 售。然而在 许 产 的激励 因素很 小。尽 管存在着 上述这 些问题 ,以完全 成本 为基础 的转移定价 方式的运用仍 然十分 普遍 。以完全成本 为 基础 的转移定价 法得到广泛运用 的另一个 原因是 ,其可以解 多情况 下,市场价格 并不 能准 确地 反映机会 成本 的金额,更 决 由于生产 能力 改变而带来 的问题。当一个 工厂开始接近其 重要的是,交易通常在 内部发生而非外部,因为签订不断重 复的内部契约比与外部利益相关者签订契约要便宜。 2 以变动成本为 基础 的转移定价 。如果某项 中间产品并 . 生产能力时,机会成本的金额就会上升,从而,机会成本 将不可能超过直接人工与直接材料成本。在这样的情况下, 完全成本 比材料和人 工成本更接近 于机会成本 。然而,以完 不具有外部市场,或在企业的各经营部 门之间存在强烈的相 互 协 同关系 ,使 得 市场价格 不 能准确地 对机 会成 本进行 衡 量 ,变动生产成本就 是最有效的 内 转移价格 的选择 了。与 部 全成本为基础的转移定价方法的最大优点仍是它的简便性, 降低 了运用这 一方法的成本 。同时,由于该 方法的简便 性和 客 观性 ,也避 免 了影 响成本 的发 生 。 其他转移定价方法一样,用变动成本来衡量机会成本同样存 在 着 一些 问题 。其 一是 生产部 门不 能弥补其 支 出的 固定 成 本 ,如果 生产部 门生产的所有产品都用于 内部转移 ,变动成 4 协商转移定价法。企业也可以通过生产部门与分销部 . 门之 间的协商来制定 内部转移价格。 运用这种方法制定 的转移 价格十分接近于机会成本,因为生产部 门不会接 受低于其机会 本 当然低于 总平均成本 ,此时生产部 门的 固定成本 未得到弥 成本 的 价格 , 而分销部门则不会同意高于其可以从其他地方购 补,从而生产部门就表现为发生了亏损。 当随着产量的变 动,产品的单位 变动成本 金额也随之变动 时,运 用 以变动成 入同样产品的价格。 在这样的情况下, 两个部门 都有追求使两 部 门的联合利润最大化 的产量的激励。 一旦对于能使利润最大 本 为基础 的转移定价 方法就会 存在着另一个问 :假设产 品 题 化 的产量的观点达 成了一致, 则转移价格就能决定总利润在这 的单位变动成本随产量的提高而提高( 如要安排到生产,每小 时的工资金额将提高) ,如果变动成本金额高于平均成本金 额,同时所有 的使用 者都必须支付较高 的变动成本 ,则所有 使用者 支付的总金 额就高于公 司的总成本额。在生产产量提 两部门之间的分配。 如果两个部门对于有关的价格与数量都经 过协商达到了一致, 它们就会具有使总利润达到最大化的激励。 尽管协商定价是一种十分常用的方法 , 这一方法也具有一些缺 陷。它会消耗大量 的时间,并且还会造成部门之 间的冲突。部 高的前提下,即使并未扩大购入量的用户也会发现其成本不 断上 升。在这样 的情况下 ,公司 中就会 引发争论—— 如何恰 当 计量变动成本金 额 ,是所有的用户都需按增加 了的变动 地 成本付 费 ,还 是仅仅 是 那些扩 大 了采购 量的部 门应提 高付 门的经营业绩指标将与两个部门的经理的相对谈判水平息息相 关。 进一步讲 , 如果两个部 门仅就转移价格达成 了 协议却未对 按 此价格转移 的产 品 数量达成协议 , 则无法保 证它们能 以 该转 移价格实现公 司价值的最大化。 费,从而支付由于夜班增加而发生的支出。当生产部门的产 量接近其生产能力时 ,也会 出现相似 的问题 :以变动成本 为 以上只是针对预算编制中几个难点进行初步的解释。 事实上, 预算编制 中还存在大量的个 性化 问题, 还需要进行个性化 基础 的转移定价方法使得 生产部 门会有 意虚报变动成本 的金 额 ,如将 固定 成本 计入 变 动成本 等。 3 以完全成本为基础 的转移定价。 以完全会 计成本为基 . 础 的转移定价方法的运用,主要是为 了 免无谓的争论( 避 影响的分析,并加 以解决。 ( 作者张延波供职干北京工商大 学会计学院,张秋澎系艺龙 网 信息技术北京有 限公司财务经理 ) C P A EFN N E 瓤瑶孵 4 OR OR T I A C 3