服务补救与服务管理

　由于服务是一个生产和消费同步的过程，计划得再好的服务也不可能达到完美无缺的理想状态。员工会犯错误，系统会出故障，一些消费者有可能不知道如何参与到服务过程中来，或者在服务过程中要求改变提供的服务内容，由此导致消费者无法得到他们所期望得到的服务。因此，服务失误是不可避免的。

　　但俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为经营重点的企业所占比例越来越大;顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你一家。在这种情况下，企业应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失?或者，能否通过成功的服务补救而增加利益?

　　研究结果表明，服务失误是服务提供者提高消费者感知服务质量的第二次机遇。企业处理服务失误的方式成为弱化或强化与消费者关系的基本平台。服务失误处理得当，有助于消费者与企业良好信任关系的建立，也会提高消费者对企业的依赖程度。因此服务补救是提高消费者感知服务质量的重要因素。服务补救与服务过程质量密切相关，它会影响到消费者对过程质量的感知。

　　有的学者经过研究后发现，出现服务失误但得到及时而有效的补救的消费者，起满意率比那些没有遇到服务失误的消费者的满意率还要高。将服务补救概念引入到服务质量管理中的目的是为了帮助服务企业有效地管理服务失误和消费者抱怨，提高消费者感知质量，从而与消费者建立长久的服务关系。

　　tarp(美国技术支持研究计划协会)经过研究发现，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。

　　案例一：美国联邦快递公司

　　公司利用powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员可以及时了解到是否发生服务失误，并在第一时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，并以此了解服务失误发生的原因并作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。

　　在这一服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训与授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递都有3%～5%的员工在接受培训,在员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于一线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对一线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知一些在服务交付系统中需要改进的系统问题。

　　案例二：麦当劳

　　麦当劳通过制定一系列制度使其服务流程不断标准化。公司在第一时间内采取措施解决顾客问题，分析失误发生的原因并对其服务标准进行调整。

　　在这一过程中，首先，公司对其提供的产品和服务有具体的标准，如任何麦当劳食品，一经制作出来，如果3小时内没有全部卖完，剩下的一律倒掉。公司积极为顾客提供投诉渠道，将投诉电话公布在店堂里，当顾客对其服务不满时，可直接拨打免费电话投诉。同时，麦当劳公司注重员工培训与组织学习。公司要求每个在麦当劳工作的员工都具有适合这项工作的个性，新员工正式上岗以前都要完成为期3天的在岗体验，以了解公司的服务理念。员工一旦被接纳，就会立即通过餐馆和汉堡包大学开始对其进行培训。培训内容包括产品和环境的质量标准、公司的服务理念、文化理念以及工作人员的服务态度和精神，所有培训出来的员工都要得到宾馆餐饮培训公司、环境健康研究所和各种教育机构的认可。

　服务补救的过程就是将消费者对企业所提供服务的不良感知转化成美好印象的过程，要让消费者感到他们受到了公平待遇，三个方面的公平缺一不可。尤其应当注意在补救过程中的程序性公平和对消费者无微不至的关怀。如果消费者认为服务补救的互动过程和程序是公平的，消费者会降低在物质方面的要求，从而是企业节约高昂的补救成本。谭小芳老师在培训过程中，有学员会问到——服务补救与抱怨管理什么区别呢?

　　谭小芳老师认为，服务补救与顾客抱怨管理的区别在于：

　　第一，服务补救具有实时性特点。这是服务补救与顾客抱怨管理一个非常重要的区别。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。

　　第二，服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即只有当顾客进行抱怨时，企业才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但据华盛顿一家名为trap的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满(坏口碑)。

　　顾客抱怨管理“不抱怨不处理”的原则，将严重影响顾客感知服务质量和顾客满意，从而影响顾客忠诚，使企业在竞争中处于不利的境界。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。

　　第三，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务企业授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。

　　gronroos在xx年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。授权给一线员工使他们有一定程度的自主解决顾客问题的权限。授权可以增加员工的责任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。

　　在企业整个服务补救过程中，组织学习是极其重要的，企业应该通过组织学习在服务方式、内容、范围等各个方面全面地、不断地进行创新。企业应将服务补救与组织学习结合起来，向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去。

　　谭老师有一次看到《激励》杂志(incentive)报导，利兹饭店以卓越的服务闻名全球，该饭店员工为了让顾客满意，可以做出令人超乎想象的努力。例如，他们提供员工「服务满意程度表」，表上列出皱眉脸、不悦脸与生气脸。当顾客向某位员工抱怨时，该员工可以先评估顾客不满的程度，然后从工具箱里拿出折价券送给顾客，解决当下很糟的情况。

　　譬如，对于一个皱眉的顾客，员工可以拿午餐折价券，来补偿他长久等候的不满;而一个不悦脸顾客，员工可以赠予电影票或麦当劳午餐券;而生气脸的顾客，则可以得到一张二十美元沃尔玛百货的折价券。这些弥补服务的举动，并不需要主管的同意，员工可以依问题轻重选择弥补方法。

　　比如，谭小芳老师建议：我们的旅行社、风景区的管理层可以设计一个「游客服务满意程度表」，不是原来硬邦邦、冷冰冰的表格和大量的文字说明，那样只能让游客认为你在敷衍和应付他们——表上只需列出皱眉脸、不悦脸与生气脸。授权我们的导游以及营销人员可以先评估游客不满的程度，然后拿出折价券、优惠卡、门票或者哪怕一副风景区的宣传扑克送给顾客，解决当下很糟的情况。谭老师最后与您分享一下服务补救的策略和技巧：

　　1.跟踪并预期补救良机。企业需要建立一个跟踪并识别服务失误的系统，使其成为挽救和保持顾客与企业关系的良机。有效的服务补救策略需要企业通过听取顾客意见来确定企业服务失误之所在。即不仅被动地听取顾客的抱怨，还要主动地查找那些潜在的服务失误。市场调查是一有效方法，诸如收集顾客批评。监听顾客抱怨。开通投诉热线以听取顾客投诉。有效的服务担保和意见箱也可以使企业发觉系统中不易觉察的问题。

　　2.重视顾客问题。顾客认为，最有效的补救就是企业—线服务员工能主动地出现在现场，承认问题的存在，向顾客道歉(在恰当的时候可加以解释)，并将问题当面解决。解决的方法很多，可以退款，也可以服务升级。如零售业的无条件退货，如某顾客在租用已预订的别克车时发现该车已被租出，租车公司将本公司的劳斯莱斯车以别克车的租价租给该顾客。

　　3.尽快解决问题。—旦发现服务失误，服务人员必须在失误发生的同时迅速解决失误。否则，没有得到妥善解决的服务失误会很快扩大并升级。在某些情形下，还需要员工能在问题出现之前预见到问题即将发生而予以杜绝。例如，某航班因天气恶劣而推迟降落时，服务人员应预见到乘客们会感到饥饿，特别是儿童。服务人员会向机上饥饿的乘客们说：“非常感激您的合作与耐心，我们正努力安全降落。机上有充足的晚餐和饮料。如果您们同意，我们将先给机上的儿童准备晚餐。”乘客们点头赞同服务人员的建议，因为他们知道，饥饿、哭喊的儿童会使境况变得更糟。服务人员预见到了问题的发生。在它扩大之前，员工就杜绝了问题的发生。

　　4.授予一线员工解决问题的权力。对于一线员工，他们真的需要特别的服务补救训练。一线员工需要服务补救的技巧、权力和随机应变的能力。有效的服务补救技巧包括认真倾听顾客抱怨、确定解决办法、灵活变通的能力。员工必须被授予使用补救技巧的权力。当然这种权力的使用是受限制的。在一定的允许范围内，用于解决各种意外情况。一线员工不应因采取补救行动而受到处罚。相反，企业应鼓舞激励员工们大胆使用服务补救的权力。

　　5.从补救中汲取经验教训。服务补救不只是弥补服务裂缝、增强与顾客联系的良机，它还是一种极有价值但常被忽略或未被充分利用的具有诊断性的能够帮助企业提高服务质量的信息资源。通过对服务补救整个过程的跟踪，管理者可发现服务系统中一系列亟待解决的问题，并及时修正服务系统中的某些环节，进而使“服务补救”现象不再发生。