林肯电气公司(附录资料)
示例1 弧型焊接
弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况
示例3：林肯电气的定价与生产率记录
示例4：詹姆斯对管理的观察
有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。有更多的激励手段比金钱更
有效。BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。任何管理人员会吗？ 经理非常关注公司不间断的利润的需要。显然这对工人也同样需要。管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。这很不公平。 高效率意味着用更少的工时去做一份工作。如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。 经理们应巧妙地对待熟练工人。如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。
工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。
如果管理者在收入、安全、进步、尊严方面同劳动者受到相同待遇，他就会很快明白管理中存在的真正问题。
管理人员第一个应该问的问题是：公司在努力做什么？在每位工人的头脑中答案是：公司通过任何方法尽可能地提高利润，利润发给不经常来的股东和高层管理者。
吝啬、不信任、不全心投入合作和热情、为同一目标全心全意愉快合作之间是完全不同的形象。
持续雇用工人对产业效率非常关键，这是管理的职责。在不景气期间暂时解雇员工是将效率推向死亡。工人都是经过培训的。当生意好转时又雇用他所花的费用比暂时解雇他所省的钱要更多。结论呢？工人们必须得到保障，如果他做适当的工作就保证有收入。 持续雇佣是保证效率的第一步。如何做呢？首先，在生意不景气期间，制造产品增加库
存；由于材料费的降低，费用通常会减少；第二，改进机器和生产方法；应该有计划以待实施；第三，通过更低的费用来降低价格，当不景气时，工人们就渴望帮助减少费用；第四，开发过去景气时放弃的市场；第五，如果工人同意可减少工作时间；第六，开发新的产品。总之，管理者应为不景气时期做出计划，这是有用的。
在合理方法下，这些动机是最有效的：根据产出而分配金钱；作为成就奖赏的地位；工人贡献和技能的宣传。 部长、医生、律师、经理这些行业包含着胜过他人的激励因素。卓越带来了荣誉、自尊、尊敬。只有那些计时工人没有理由追求卓越。
对效率的抵触是不正常的。只有当我们是雇佣的工人时会出现。
及所不能，勿施于人。这并不是宗教的思想，而是一个正确的劳动管理政策。 激励方案中奖赏的依据不仅是较多的数量产品，而且包括工作做得正确、改进工作方法的合作行动，以及他的参与。
到目前产业的进步来自于经理潜力的开发。一部分工资劳动者的潜力被忽视，而这正是经理必须追求最大进步的地方。
总奖金应以每人对效率所做的贡献为根据。如果每个人被正确地评价，并付给酬金。这对于工人不仅是公平的奖赏，而且还是一个友好和令人兴奋的竞争。
目前为股东经营产业的政策是不合理的。给予他的奖赏太多了。他应该真正地投入工作和管理才有收入。不上岗的股东对于效率没做任何贡献，今天买股票，明天卖出。他甚至不知道公司在做什么，为什么给他这么多红利？
在工人和管理者之间有许多合作的方式和程度。工人的态度，可以从消极到具有高度想象力，后者促成了高效率和进步。
示例5 员工的稳定性
示例6
管理顾问委员会之会议摘要
1944年9月26日
缺席者：William Dillmuth
计件工作的讨论又被提出来了。由于细节较多，最好还指派一个委员会对其进行研究，并将研究结果在会议上提交。这个委员会由Gilletly、Semko、Kneen及 Steingass，组成。磋商过程中Erickson 和White将被叫到，小组成员在下周三10月4日开会。
允许委员会成员带其他客人参加会议的请求得到了批准，但我们还要确保一次与会的人不要太多。
有人指出在运作过程中，物资没能正确并及时地配置到工作现场，毫无疑问这是一个难题。这件事交由Kneen去处理。值得注意的是，供货商的运送带来了很多问题，这又加剧这一问题的难度。
有人提出超时罚金应在正规工作时间付清。这一项将执行。下次会议我们将会讨论实施起来行政上的困难，但是自10月起，超时罚款的制度开始执行。
10月1日，雇员胸牌制不再继续执行，请将它们交给门卫。
有人请求J 部门的修理工作也采用计件价格制，这件事交由Kneen处理。
有人请求将载有因工殉职者名单的画框挂在大厅以将与目前的其它装饰画框分开。 有人问提职的标准是什么：一个人的能力是评价他升迁的唯一因素。只有这才是公平的。 JF LINCON
总裁
1974年9月23日（摘录）
缺席者：Tom Borkowski ，Albert Saim
Kupetz先生曾问及圣诞节和感恩节的计划，这些计划正在反复讨论中，下次会议会有结论。Howell先生报告说，考勤钟与时钟不一致，这件事等待调查。
Sharp先生曾问到可否在更衣室里或附近安装一台考勤钟，这件事正在商量中。 Joosten先生问到化学部门用于包装的材料的韧性问题，但到目前为止，这种材料是我们能够得到的最好的材料了。
Kostelac先生再次询问休假的有关规定能否修改，他认为15年的服务期应缩短一些。但应指出，目前每天情况都在变化，现在还不是讨论这个问题的时候，以后也许会讨论这个问题。
Martucci摆明这样一个事实：为弥补放假造成的产量削减，有些员工星期六晚上还要工作，他们对此提出反对意见。Willis先生负责将这件事考虑到计划安排中去。
Joosten 先生报告说，在化学部门星期六午夜的轮班过程中有一机构的成员并没有足够的工作去做，这是一种很不经济的设置。这个问题交由Willis去反复调研。
Joosten 先生问及是否可以为粉尘工作区的员工进行X光胸透视检查。Loughridge先生应去安排不同时间表及进行胸透检查的地点。
Robinson先生问到升职的程序。程序是领班为每个人打分，如果他的表现足够好，就可以提升。
主席William Lrrgang mw
1974年12月25日
示例7 高级执行官的聘任历史
董事会主席William Lrrgang 1929年受聘于维修部 1930年终检部 1934年五金部检验员 1946年工程车间主任
1951年执行副总经理主管生产制造与工程 1972年董事会主席
总裁George E Willis 1947年受聘于工程车间 1951年督检，电子分部 1959年副总经理
1969年副总经理主管生产制造和协调 1972年总裁
副总裁William Miskoe主管国际业务 1923年应聘工厂工人 1925年领班助理 1929年生产车间
1940年生产车间主任助理 1952年机械部督检 1959年副总裁
1973年副总裁兼总裁助理
副总裁D.Neal Manross主管机械与发动机部门 1941年应聘工厂工人 1942年焊接检验员
1952年挤压车间总领班及督检助理 1953年机械分部特别产品部领班 1959年发动机制造督检 1966年发动机分部副总裁
1973年副总裁负责发动机机械分部
副总裁Albert S Patnik 主管销售发展 1940年受聘销售研究员
1941年洛杉机办公室初级销售员 1942年西雅图办公室销售代表 1945年服兵役
1951年恢复西雅图原职
1964年Cleveland销售办公室部区经销商 1972年副总裁
副总裁兼销售总监
1953年应聘销售实习生
1954年Cal emeryville分部焊接工程师 1959年Moline办公室区域经理 1970年副总裁兼销售总监
示例9
林肯对这个案例的意见
理查德·斯·萨博，公共教育服务部经理，在阅读了1975年哈佛的案例后，给案例的作者写了下面这封信。
1975年7月31日
寄：诺曼·福斯特先生
亲爱的福斯特先生：
我相信你已经将林肯电气公司管理系统的激励机制做了充分的总结，然而，读者可能会认为公司的成功仅仅是因为你的文章中所提到的心理原则。 请更多地考虑到我们高层管理者的努力。他们在下述方面花费了许多时间，以保证公司持续的利润和长期的增长率。
I． II． III． IV． V． VI．
管理部门将研发、制造限制在能拥有满足行业的主要需求的产品的标准上 新产品必须由制造部门重新评估，所有的产品在被管理部门批准前必须进行成本核算。
采购时必须保证不仅要购买最低成本的原料，同时要与工程和制造部门结合以保证最近的革新能被实施。
制造督查和所有人员应该负最大责任去减少次品、节约能量，维护产品质量。 产品控制、原料处理、工程方法由最高层管理者管理。
最大化地降低原料及存货控制、精确的成本会计，和对销售成本、信用和其他
金融领域的关注，导致了总成本的降低和良好的赢利性。
VII． 在林肯，管理层已经将降低成本作为一项固定的工作，他们在许多领域建立固定的流程，包括发货和运输，为此节约了大量成本。
VIII． 管理层建立了销售部门用于减少客户焊接成本，这种销售技能和其他客户服务
排除了无用的花销，并给各方都带来了长期的收益。 IX．
管理层鼓励教育，鼓励技术发表，鼓励能引起行业增长的大量的项目，因此为保证了林肯电气的市场潜力。
理查德·斯·萨博
林肯电气公司(B)
1977年春，哈佛商学院的一名毕业生在林肯电气公司找到了一份工作。应他商学院的教授要求，他需要在几个月后，将他对林肯公司的印象写出一份报告。这些印象因此成为本文的案例。
我决定在哈佛毕业后加入林肯电气公司是基于我的理想，即我希望在一家制造业公司从事制造管理。在作出这个决定的过程中，有一个主要的因素是我对该公司的文化非常熟悉，因为我六、七年前在大学时曾经在该公司工作过二个暑期。HBS案例曾经对林肯电气公司的文化作了精确和全面的描述，本文是对我亲身体验的描述，希望能提供某个新的视角作为一个补充。
努力工作的员工
我第一个暑期在组装线上工作，了解到在林肯电气公司绩效的压力相当巨大。工作的标准，包括产品的产量、质量和有效性是很高的，不是每个新员工都能够跟上组装线的速度，或者是挣到线下计件工作的员工的平均工资的。(这个压力就象是在HBS新同学学习在一晚上准备三个案例一样)。但是，留下来的是那些努力工作的员工，他们能够调整自己适应工作的速度和环境，同时，他们也认为他们获取了等值的报酬。(更多的内容见报酬一章)。
比较我在工业和非工业环境的观察，这个环境的一个成果就是工作的动机和努力都是杰出的，所以，林肯电气公司所有员工的跳槽率大约是Cleveland地区制造业平均水平的六分之一。
合作、非官僚的工作环境
在林肯，当我力图履行自己的职责时，总是能得到员工们的努力支持。来自工人们的协作水平尤其令我惊讶，拿我在工会组织严密的造纸厂做现场工程师时的遭遇与之相比就更为明显。在林肯，作为一名新员工，我对于工人们是完全陌生的，但是，几乎我所有寻求帮助和信息的要求都得到了谨慎、及时和尽心近力的处理。这在有工会组织的环境下通常是见不到的。
肯定的，我认为这种合作的态度一部分要归功于员工要争取一个好的考绩的愿望，因为合作是评定考绩的四要素之一，能决定一名员工的年终奖金。而且，我想，决定留下来的新员工都是那些乐于合作的。
另外，我感到这种协作的工作态度是由高度扁平化的组织结构培育而成的。这种类型的组织形式给大部分员工配置几乎平等的职位，减少了单纯基于职权的工作关系的数量，同时加强了员工之间的合作与双向交流。
最后，我相信林肯这种组织结构有助于保持非官僚化的工作环境，使总裁和主席与员工们更为贴近，强化了他们管理员工行为的权威。与此同时，由于最高层对员工的工作及成就更加了解和注重，这样的安排也增强了员工自身的重要感。
产品哲学
林肯销售一种第一流的焊接设备与材料。在一些产品上，公司拥有50%以上的市场份额，最近，为了适应不断稳定增长的营业额，公司进行了价值2千万美元的工厂扩建项目来稳定生产规模。公司认为，生产可靠性是成功的关键因素，因此每种新产品在投放市场前，都必须在实验室里接受彻底的可靠性和耐久性的测试。我相信，通过这种方式，公司尽力避免可能因总体技术失误造成不得不将新产品从市场撤回的尴尬局面。不但如此，公司又进一步：主席、总裁和主管技术发展的副总裁每月审查焊接设备的市场报告，以查明以前未预见到的问题，事先对设备进行改进。
一直以来，产品的隐含特点与有魅力的包装较少受到重视。这些项目开发费用高昂，而且如果用户感受不到质量上的明显的价值提高的话，其市场推广也有风险。而且，林肯管理层不愿意增加无法证明能降低成本的产品特性。那意味着为保持一定的边际利润，就不得不将额外增加的成本以涨价的形式转嫁到用户头上，而削弱产品的价格竞争力。这种风险正是林肯一向刻意避免的。
成本控制
林肯的成本控制体系给人印象很深：所有涉及制造每件焊接产品的材料及劳动操作的成本记录都予以保留。例如，在分析劳动成本时，整个装配过程被划分成若干阶段及相应的成本，以便于从节约成本的角度迅速而实质地估量每项要求改变或取消某个操作的建议。我经常使用成本记录来评估人们提出的成本控制建议，他们提出这些建议是为了赢得对有利建议的奖励。成本管理部门保持完整的原材料成本及生产方法变更的记录，这样员工们都感到这些记录是可信赖的信息来源。对成本的有效控制使最高管理层能够每月审查产品成本，必要时为维持边际利润而调整价格。
林肯的财务激励
林肯的雇员有很好的报酬，这在整个Cleveland地区远近闻名。我曾经听说不少员工由于得不到同等的报酬（包括薪水和奖金），而拒绝其他公司提供的职位。因为公司不愿公开，我无法给出报酬的数据。但是我可以说林肯的一个看门人也能挣到相当于HBS办公室公布的哈佛MBA平均起薪的75~80%。在另一端，林肯主席的收入水平处于去年春公布的前500名美国经理的中间水平偏下一点。但你若考虑到林肯的年销售收入接近30亿美元，而其他同等收入水平的经理经营的公司销售收入是林肯的2~5倍。你就能明白林肯主席的报酬是相当高的。我希望，以上的描述能给你们林肯员工报酬的一个概貌。但是，必须记住一点：即这种报酬是挣来的——林肯的工作节奏比其他公司要快，而且，只有能为用户提供更高的产品与服务价值，降低不必要的成本，并能和其他员工有良好的合作，林肯才会提供以上经济回报。
有人认为高工资是人们在林肯工作的唯一原因，我认为这是对员工动机的狭隘理解。一方面，我的确认为，报酬及更为重要的激励机制对公司长期的成功和持续性的稳定增长起到了及有意义的作用。但另一方面，我同样认为员工们喜爱这里的工作环境，这是因为：1）他们发现他们的工作具有挑战性，能激发斗志；2）在相对小的公司中工作能得到较高的认可，而他们喜欢这一点；3）环境倾向于成就实际的成果；4）他们感到管理层在表述和阐明公司政策上竭力做到开放、诚实和公正。
本案例仅作为课堂谈论，并非用于验证管理是否有效。 1978哈佛商学院版本所有。
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示例8