现代酒店人力资源配置的思考

第28卷第6期湘潭师范学院学报(社会科学版) Vol. 28No. 6

　　　　　　　　　　　　　　

2006年11月Journal of X iangtan Normal University (Social Science Edition ) Nov. 2006

现代酒店人力资源配置的思考

刘伏英

(湖南工程学院人文社科系, 湖南湘潭411101)

摘　要:人力资源是推动社会发展的第一资源, 合理的人力资源配置对饭店的发展起着非常重要的作用。但目前我国酒店人力资源的配置, 还存在人力资源的质量不高、过分强调专业对口和工作经验、人力资本的投资不足、缺乏有效的人力资源配置机制等方面的不足, 必须努力实现由合理配置到合理开发、由单一配置到配置的多样化、由单一培训到社会、学校教育的互补性的转变。

关键词:酒店; 人力资源; 配置中图分类号:F27　　　文献标识码:A　　　文章编号:1009-4482(2006) 06-0063-03

　　人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点, 如何稳定员工队伍, 最大限度发挥员工积极性? 如何保证酒店的服务质量水平? 如何提升酒店的整体竞争力? 如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人, 企业兴旺人才为本管理工作, 才能使酒店永葆竞争活力发展的关键因素。酒店的发展, 资金、物资、技术的合理配置固然重要, 但更取决于酒店员工能否顺利解决服务过程, 这涉及到员工的、, 、员工与岗位, , 调动员工的积极性和创造性, 推动酒店的发展具有重要作用。马克思主义认为, 生产力是推动经济和社会向前发展的基本动力, 而人是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素。酒店是一个服务行业, 人是一切服务工作的主体, 是酒店可持续发展的根本动力, 是酒店众多资源中最重要最宝贵的资源, 因此酒店只有对构成生产力最主要的资源———人力资源必须进行科学有效的配置, 才是提高生产力的主要途径。

一　, 社会财富的产生主要靠土地、资本、劳动三个要素, 物质资源在生产发展中占据非常重要的地位。现代经济理论学则认为, 人是社会财富的主要创造者, 人力资源是推动社会发展的第一资源。从强调对物质资源的重视转向对人力资源的重视, 是人类社会发展的必然趋势。

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者, 即具有一定劳动能力的人。在知识经济时代, 人力资源是酒店正常运作, 提供高质量服务, 获取经济效益和社会效益的保证; 是保持品牌优势、竞争优势、成本优势的关键所在, 更是一项着重长远、收益丰厚的关键所在, 人力资源管理的成效如何, 直接决定了企业的前途和命运。酒店通过考核、选拔、录用和培训, 把符合酒店发展需要的各类人才合理地安排在所需要的岗位上, 使之与酒店其他经济资源相结合, 形成现实的经济运动, 使员工人尽其才, 提高劳动生产率, 最大限度地为酒店创造更多的经济效益和社会效益的过程就是一种对人力资源的配置过程。合理的人力资源配置对酒店的发展起着非常重要的作用。

人力资源配置效益的高低直接影响酒店其他资源的合理利用和整体配置效益, 是决定酒店能否持续、稳定、快速

二　目前我国酒店人力资源配置中存在的问题

人力资源是决定企业兴衰成败的决定性因素, 酒店企业通过人与事的最优配置, 创造经营效益的最大化和社会效益的最佳化, 使事得其人, 人尽其才, 才有其用。我国酒店业的发展经历了引进和吸收国外经营管理模式的发展阶段后, 已经有了长足的进步。在人力资源方面, 传统酒店强调对物质资源的配置, 现代酒店则重视人力资源的配置, 强调从人的角度出发, 重视人的主观能动性。把人作为一种使酒店在激烈的市场竞争中生存、发展, 始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学配置的做法, 是我国酒店业人力资源配置的一个转变。现代酒店这种对于人力资源的重视, 已经越来越被普遍认同, 重视的对象也已经由经营管理人才和技术人才扩展到骨干员工以及所有一线员工。很多酒店企业不仅给经营管理者以利润分成, 还在全体员工

收稿日期:2006-06-12

作者简介:刘伏英(1965-) , 女, 湖南醴陵人, 副教授,

主要从事酒店管理研究。

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中实施利润分享计划, 使投资者和普通员工都拥有企业效益的剩余索取权。但受历史、文化、经济尤其是体制等因素的制约, 目前我国酒店人力资源的配置上还存在一系列的不足。具体表现为:

1. 人力资源的质量不高, 从业人员数量庞大, 素质低

认为人力是一种可以开发的资源, 它具有强大的主观能动性, 因此, 在对人力资源的管理中更强调合理的配置和开发。对酒店来说员工是酒店的第一资源, 酒店必须加强对第一资源的投资, 这种投资包括更多主动地关注对员工由合理的配置上升到合理的开发。合理配置主要体现在把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方, 实现人力资源的最优配置。而合理的开发是在培养员工知识技能、经营管理水平和价值观念的过程中满足员工内在需求, 实现其自身内在价值。这是一种更高层次的合理的配置, 也是酒店人力资源发展必然的趋势。体现在:第一, 从一次开发到多次乃至终身的开发, 为员工创造持续发展的空间。据美国国家研究委员会调查, 随着科技的发展, 现在半数的劳工技能在1至5年内就会变得一无所用, 而以前其淘汰期是7至14年。特别是在工程界, 毕业生10年后所学还能派上用场的不到1/4。酒店要适应市场的变化, 每年都应有针对性地对相关人员实施各种培训与开发。酒店鼓励员工积极主动投入到各种培训中以获得机会以改善适应能力, 并从变化中受益。根据员工的兴趣、特长、能力等变化, 对员工岗位进行相应的调整, 力求人适其岗, 人尽其才。第二, 从局部开发到全部的开发, 。人力资源配置更, 尽可, 询。第三, 从显能开发到潜能的开发。人的能力分为潜在能力和显在能力。潜在能力是指人本身的各种素质决定的一种可能能力; 显在能力是指人在实际工作中发挥出来的能力。这两种能力往往由人本身的积极性的高低来决定。有关研究表明, 一个人如果工作积极性很高, 他可以发挥出80%～90%的才能; 反之如果没有积极性和主动性, 就只能发挥其才能的30%左右。因此从酒店高层管理者到基层员工、从新员工到即将退休的老员工, 每一个层次与年龄段的员工都应该成为人力资源开发的对象。

2. 由单一配置到配置的多样化趋势

下, 形成数量对质量的严重约束

人力资源的数量和质量的关系, 是通过人员配置进行处理的, 所以员工配置是影响酒店人力资源作用的重要因素。员工的知识水平、职业道德、专业技能、身体素质等都会影响人力资源的质量。只有把人放在最合适的位置上, 用其所长, 避其所短, 才能充分发挥其能力。但目前很多酒店在员工招聘上还受传统的惯性思维的影响, 对员工身高、体重、外形等要求严格。并且普遍认为一线员工只要漂亮就行, 轻视对员工整体素质的要求。对人才的认知也仅仅认为它只指领导人才和高级专门人才, 只注重管理人才和核心人才的合理配置, 却忽视了对于饭店来说, 一线员工是酒店的形象和窗口, 他们的技术水平和服务态度决定着酒店的服务质量。一线从业人员数量庞大但素质低下的状况, 给酒店人力资源的开发和人力资本的发展都带来了严重影响。

2. 过分强调专业对口和工作经验, 忽视员工的继续培

训, 形成单一固定的工作方式和思维模式

用, , 增加。下, 从业人员数量的高速增长加重了经济资源耗用的负担, 从而形成一种人口数量代替人口质量的恶性循环。在酒店业的一些研究中发现, 酒店中60%的问题是由于员工缺乏培训造成的, 未受过培训的员工事故数量是受过培训员工的3倍。据美国酒店协会对纽约州酒店的统计, 培训可减少73%的浪费。

3. 人力资本的投资不足

受现有教育体制的制约, 低下的人力资源素质在质量上和结构上都难以满足市场经济的需求。高校酒店管理专业教学格局的“学非所用、用非所学”降低了人力资源的投资收益, 致使人力资源的使用出现严重的不当现象, 无形中增加了酒店人力资源的投资成本。

4. 缺乏有效的人力资源配置机制

人的需求是多方面的, 是客观存在的。它是支配人们行动的一种内在动力。酒店必须从精神和物质上关心和满足员工的需求。工作中应使员工量才而用, 扬长避短, 让员工有机会到各个工作岗位轮换, 通过丰富的工作经历和各部门表现业绩来规划员工职业生涯。这种以人定岗的人力资源配置方法, 既最大限度地发挥了员工潜在能力, 实现了员工的自身价值, 同时这种人员配置方法又使得酒店以最少投入、最低成本创造了最大经济效益和社会效益。

3. 由单一配置到配置的多样化趋势

在市场经济体制下, 人力资源的配置应该通过市场配置来调节, 但由于我国的人力资源素质低下和体制的约束, 加上很多酒店是在国有体制基础上改制而来, 人力资源的配置仍主要是通过政府行为加以配置, 表现在就业由政府承揽, 人才流动受到户口、住房等制度的限制与约束, 工资难以反映劳动力价值, 社会保障体系滞后等方面。

传统的人力资源管理多重视对人才的储备, 但备而不用不仅浪费了资源, 也扼制了人才的发展。现代人力资源管理不仅重视人才储备, 更重视人才的使用效益。人才使用效益涉及到饭店的经济效益和社会效益, 酒店必须有效使用人才, 使之产生合理的效益。第一, 建立高能为核目标体系。一个有竞争力的团队, 必须是以能力强的人才为核心。作为服务行业, 价值观就是宾客至上, 重视服务质量,

三　现代酒店人力资源配置的发展趋势

1. 由合理配置到合理开发的趋势

传统人力资源管理往往以岗定人, 现代人力资源管理

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营造一个良好的工作环境。但是真正把这些价值观灌输到每个人的头脑中形成共识却不简单。团队每个成员都有自己的思想, 会有不同的认识, 需要作为领头人的管理人员通过各种形式去教会每个成员去理解。一个核心的领导者能形成一个最佳效能的群体。第二, 实行异质互补。团队成员个体之间在性格、气质、知识、专业、年龄、性别等方面有质的差异, 才能在团队内部形成合理的知识结构、学历结构、年龄结构、性别结构等, 在工作中发挥互补增强功能。第三, 形成管理梯次。人力资源一般呈金字塔分布, 即素质越高, 人才数量越少。酒店是劳动密集型企业, 人员集中, 工种繁杂, 服务具有不可替换的特征。为了保证服务质量, 酒店在运营过程中, 非常强调纪律、效率, 强调等级, 强调对来自上级指令执行的认真和到位程度。因此酒店的管理应更接近军事化管理, 民主、平等、宽松往往通过另外的形式表现的。酒店中同一层次的人不能过多, 各个层次的人才应有一个合适的匹配比例。雇佣较高文化层次的人必然促使酒店人力成本的增高, 同时从全社会的资源配置来说, 人才高消费也是对人力资源的浪费。针对目前我国人力资源环境———劳动人口丰富, 高素质人才短缺, 人才高消费更是促进社会发展的强大阻力。另外被“升格”招聘的人员有可能有部分知识或技能得不到充分利用, 对于渴望实现自身价值的人来讲, 便会陷于抱负无处施展的处境, 即使待遇很高, 也存在跳槽的隐患。据统计, 酒店管理本专科毕业生在酒店工作不过2年即跳槽的高达80%。来说, 付出努力———, 实施社会化用工制度。建立择优汰劣的竞争激励机制, 形成足够的人员流动率和淘汰率。这是员工保持队伍活力的重要条件。如运用目前国际上比较流行的“人才素质测评系统”就可以初步判断一个的能力、兴趣、性格等是否和岗位相适应。保持一定的人员流动率是生产力发展的客观要求, 也是市场经济发展的必然趋势。随着科学技术的发展, 市场创新、管理创新、技术创新的作用越来越大, 企业竞争进入一个空前激烈的时期, 在这种情况下, 人力资源管理也必然出现一种新的用工制度即人才本位制的用工方式。其特征是承认人们知识、素质和能力的差别, 认为不同类型的人创造价值的能力差别是巨大的。这种用工方式强调“二八理论”, 即企业中

20%骨干员工创造了企业80%的价值。而其他80%的普通

动力。它包括酒店优秀的管理干部、优秀的员工、还包括忠诚的员工和忠诚的宾客。走集团化发展道路是酒店发展之路, 储备各种人才, 可以满足酒店管理集团不断扩张和发展的需要, 为酒店发展尽可能早的创造效益。

4. 由单一培训到社会、学校教育的互补性趋势

酒店人力资源的合理配置, 应通过教育部门和酒店企业双方共同完成, 应做到双方优势互补, 协同合作。第一, 实施校企合作的“订单式”教学。“订单式”教学具有校企合作的规范性、教育资源的共享性、培养目标的针对性、毕业生就业的定向性等特点, 受到学校、酒店企业和学生各方的欢迎, 这应该成为酒店人才培养和合理配置的一种发展趋势。在“订单式”教学中, 人才培养目标完全是针对酒店的相关岗位制定, 同时充分利用学校的教学资源, 在人才培养过程中通过酒店与学校的密切合作来保证人才培养目标的实现, 较好地解决了学生知识结构与酒店工作岗位匹配的问题

。这就要求学校必须有很强的市场意识, 人才培养的观念随经济与社会的发展而动态发展, 从而使学校教学工作融入社会发展大潮中, 与时俱进。“订单式”教学也使学校更加注重学生实践能力的培养, 强调培养学生的应变能力以适应社会发展的需要。对于酒店企业来说, 订单式。首先, , 酒店将更多关注人, 对新增员工有更深的了解, 为今后人。对于学生个人来说, 订单式教育使他们在学习期间对其职业前景有了一定的认识, 学习更有目的性和针对性, 避免了时间和金钱的无效支出, 就业的保障也可以缓解学生的心理压力。第二, 重视员工的个人发展, 确立合理的人力资源组合。合理的人才结构是确保在适当的时候, 为适当的职位配备适当的数量和类型的工作人员并使他们能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务。事实上, 一家酒店的技术和人力都是作为资源存在于组织中, 随组织的发展不断变化。如果我们观察某一特定阶段, 那么这种资源存在基本完成最佳组合点, 组织的发展过程就是资源从一个配置点过渡到另一个配置点的过程。如果每次过渡都能从最佳点到最佳点, 那么资源将得到最充分的利用。因而合理的人力资源组合也是与组织发展相协调的动态过程。而这个动态过程需与员工的个人发展目标相配合。以岗聘人, 以人定岗, 找到人与岗之间最佳的配置, 充分调动员工的主观能动性, 发挥员工潜能, 形成团队竞争力。

员工则只创造了20%的价值。因此为了实现员工队伍的整体优化, 应使员工有合理的流动。第五, 建立核心人力资源库。核心人力资源库是酒店管理集团核心竞争力产生的源

(责任编校　谢宜辰)

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