管理咨询行业的1.0与2.0

对于近年在中国快速发展的管理咨询业来说，随着中国企业整体管理意识和而是要求越来越多的互动，

并要求咨询公司在此基础上管理水平的提高，对管理咨询的需求也发生了根本性的变化，

不再仅仅满足于被动的接受管理咨询产品，真正为企业解决其发展中面临的各种问题。

为了使大家更好地理解两种咨询模式的特点和差异，

在这一背景下，传统的咨询模式必将遭到客户的抛弃，取而代之的是适应客户需求的全新管理咨询模式。

在这里，我们套用互联网行业的说法，分别将传统管理咨询模式与新的管理咨询模式称为管理咨询“1.0”与管理咨询“2.0”。

为了使大家更好地理解两种咨询模式的特点和差异，

本文将分别从发展来源、操作模式及特点几个方面对二者进行对比分析。

通过分析，一方面可以加深企业对咨询公司的认识和了解，

在选择咨询服务时针对自己的需求特点寻找到合适的咨询公司，真正体现咨询的价值；

另一方面，可以使咨询公司对管理咨询业的现状和未来发展趋势有一个清晰的认识和判断，

以及时调整公司的发展方向，建立新的咨询模式，满足客户的需求。 首先，我们来看一下“1.0”时代下管理咨询的发展来源、操作模式和特点。

一、“1.0”管理咨询的发展来源

20世纪90年代初期，随着我国市场经济的深入发展，企业间的竞争日趋激烈。

然而这些企业一方面缺乏完善的经营管理平台，另一方面也缺乏专业的管理人员，

面对激烈的市场竞争环境，一部分企业针对内部问题主动寻求专业的管理咨询服务。

希望借助于外部专业化的服务来构建企业的现代化管理体系，以进一步拓宽企业的发展道路。

在这种背景下，国际大型管理咨询公司看准了中国市场的巨大发展潜力，纷纷涌入。

至90年代中期，随着国外管理咨询大军的挺进，

管理咨询业作为一种知识型产业在中国真正开始起步，并进入了专业化的发展阶段。

然而对于本土咨询公司来说，由于是处在成长初期，

不管是在咨询方法还是操作方式上都沿袭了国外咨询公司的模式。

二、“1.0”管理咨询的操作模式及运作特点

“1.0”管理咨询是以管理体系构建为主要目标，

这一目标主要是针对企业管理体系不完善的情况而确定的。

提交成果主要是合同中规定的管理方案，然而这些方案能否在企业真正落实实施，

能否真正对企业发展起到推动作用，是很难进行评价的。

“1.0”管理咨询往往是根据企业不同的发展阶段，

抽取管理系统中一个或几个模块作为项目工作内容。

在这种操作模式下，企业的各个模块是相互独立的，不能形成有机的整体。

同时，通过一个项目也只能解决企业的局部问题，无法推动企业实现长期持续发展。

“1.0”管理咨询采取的是中短期项目制，多则半年一年、少则数月。 在这样短的时间内，咨询顾问对企业的了解难以深入。

因此在项目过程中主要关注项目方案是否顺利完成，

而对于方案如何实施，以及实施后的效果如何，

并不会十分关注，因为这些已经是项目结束后的事情。

这就难以避免会出现咨询顾问的短视行为，只关注短期目标的达成，而忽视企业的长期利益实现。

“1.0”管理咨询在企业中的关注点只落在管理本身上，而对于从事管理的“人”很少关注。

虽然在项目过程中也会适当做些培训，但这些主要为了推动项目的顺利实现，

而并非专门有针对性地解决人的思想和能力问题。

因此在项目结束方案实施阶段，经常会推脱说方案执行不下去是因为人员素质问题，

人的问题在咨询顾问眼中成了阻碍企业发展的一个重要因素。

但是如何解决人的问题，如何转变人的思想、提高的人的能力，并没

有予以关注。

“1.0”管理咨询在下的咨询公司在盈利模式上主要以收取咨询费用为用主，

由于咨询费用的金额在项目之初就已经确定，

为了取得公司盈利，必然就要求在预定项目期内完成项目。

这也使咨询顾问在项目期间以项目进度为主要控制点，而无法关注效果。

通过以上描述，我们可以总结“1.0”管理咨询具有以下几项显著的特点：

1、单向传输

在项目过程中，由于项目周期和时间所限，顾问和企业间不能进行充分沟通和交流。

咨询顾问根据收集到的有限信息和数据做出判断，

并按照既定的方法和原则进行方案设计和编制，最后将此方案推销给企业。

在这一过程中往往顾问根据既定的假设向客户传递信息，不管客户真正的内在需求是什么，

采取填鸭式的方法向客户传递管理方法和方案。

2、被动接受

在管理方案形成的过程中，由于是以咨询顾问为主制订方案，双方缺乏深入的互动和研讨。

企业对咨询公司提交的方案是被动接受，不能真正理解方案本身的内

在含义，

因此在执行和落实过程中无法得以贯彻和实施。

3、关注方案

以方案提交作为项目结束点，虽然也有些后续跟踪服务，但其象征意义大于实际意义。

并且由于主合同已经执行完毕，即使跟踪期间出现问题也可以一推了之，将其归结为“执行力不强”之类的问题上去。

因此项目过程中咨询顾问的关注重点在于咨询方案的完成， 而对于方案能否真正落实实施，不会做过多的思考和考虑。

4、结果导向

在“1.0”咨询模式下，大家普遍认为咨询效果是无法衡量的，

因此就咨询公司本身来讲，以完成项目合同内容，提交方案为目标。 只要这些结果能顺利实现，大家就心满意足，至于其后产生的效果如何，没有人去关注。

5、回避人事

在“1.0”的咨询模式下，有一个不成文的行规，就是回避人的问题。 因为在中国的企业人的问题最难解决的，每个企业内的人员都可能存在错综复杂的人际关系。

作为咨询顾问这个第三者角色来讲，一旦介入这一问题，

可能会难以尽快脱身，这与项目运作模式是有着根本矛盾的。 因此在这种咨询模式下，只能关注管理方法，

而不能关注管理人员，不能有效解决人员思想和能力问题。

三、“1.0”管理咨询的问题及其产生根源

“1.0”时代的管理咨询业在中国经过数年的发展，

在特定阶段和历史条件下对中国企业管理水平提升起到了一定的作用。

然而，由于传统管理咨询自身特点和操作模式所限，

这就决定了它必然是以方案型的咨询为主，不能真正深入解决企业中存在的问题。

当企业拿到这些方案时，往往很多管理理念和方法不能在企业中得以实施，

也就难以解决企业中存在的问题，无法达到最初设想的咨询效果。 这就使企业对管理咨询产生了越来越多的质疑，甚至社会上有人将管理咨询公司戏称为害群之马，

“企业不咨询还好，越咨询死的越快”。

我们认为以上问题的出现主要源于两个方面的原因：

一是国内外管理咨询土壤的不同。

管理咨询作为一个舶来品，其在国外已经发展了近百年，

然而由于中外企业发展状况的差异，二者在管理基础和人员素质上差异也非常大，

因此照搬国外的咨询模式到中国企业必然会造成水土不服。

一方面中国企业由于发展历史较短，在管理基础上与国外企业差距很大。

国外企业大都已经建立了良好的管理体系，

他们请咨询公司进行服务主要是提供某一领域专业的服务， 因此可以通过项目制运作的方式来完成。

而国内企业往往在管理方面都比较薄弱，需要的是系统管理体系建设和提升，

如果只是采用“头痛医头、脚痛医脚”的方式进行改善，难以实现预期的效果。

另一方面，国外经过多年的发展，已经形成了成熟职业经理人队伍。 他们大都是受过专业管理学教育，并在企业从事多年管理工作具有丰富实战经验的人，

对于新的管理理论和方法能够迅速接受并执行。

而中国的职业经理人队伍建设还十分落后，各个企业中高层管理人员大多数是从内部提拔起来的，

虽然在技术和业务方面是行家里手，但在管理方面却可能是门外汉。 因此在企业内推动管理变革和提升时，这部分人的思想和能力问题经常会成为主要阻碍，使得咨询效果难以体现。

二是企业发展带来新的需求。

随着中国经济的快速发展，企业所面临的问题及其管理环境也在不断发生变化。

在这种情况下，企业对管理咨询的需求也发生了根本性的变化，这主要体现在以下几个方面：

1、 企业不再需要进行管理科普教育，而是更加注重管理实现的效果。 随着中国经济和企业的发展，管理学的教育和普及工作也大规模展开。

近年来各种本土品牌和国外品牌的MBA 教育在中国发展很快，培养了一批又一批的管理科班人员。

虽然这些教育有其与实践结合不够的局限性，但是对管理学在中国的推广和发展起到了很大的推动作用。

同时中国的管理培训业也伴随着企业发展逐渐壮大，

各种培训专家层出不穷，各种公开课、内训班铺天盖地。

这一切都使中国企业的管理环境发生了根本的变化，企业的管理者不再是对管理一无所知的门外汉，而是或多或少对管理都有一些认识，只是苦于无法将其有效应用于企业实践。

因此在这种形势下，企业对管理咨询的需求已不再是简单的咨询方案， 而是要求这些方案能够在企业内落实和执行，并真正解决企业的问题。

2、 企业面临的环境更加复杂而且不断变化，

这一方面要求能够系统性解决企业管理问题，另一方面要求能根据环境持续改善和提升。

在新的经济形势下，企业面临的竞争更加激烈，企业所面临的问题也不只是单一某方面的问题，

而是涉及企业管理各个层面、各个领域的系统性问题。

因此企业对管理咨询的需求也不再是单就战略或人力资源等某一管理领域进行问题的解决而是需要根据这些模块对企业管理的紧急性和重要性，

逐一进行调整提升，并将其贯穿为一体，以系统解决企业管理问题，实现企业管理的全面提升。

另外由于企业面临的环境处在不断变化之中，这就决定了企业无时无刻不在面临着新的管理问题。

如何及时对现有的管理模式和方法进行调整，以适应新的管理问题，是企业管理者面临的重要课题。

因此这也决定了对管理咨询需求不只是短时间的阶段性服务，而是长期的、保姆式的服务，以使企业在处理各种问题时都能获得咨询公司的专业支持。

3、 企业迫切需要从根本上解决人员发展滞后于企业发展的问题， 这一方面需要现有管理人员转变思维模式，另一方面要进行能力和素质的提升。

二十一世纪的竞争最终归结到人才的竞争，

哪个企业拥有了具有科学管理理念并掌握先进科学技术的人才，它就获得了支撑企业持续发展的竞争优势。

然而对于中国的企业来讲，目前欠缺的恰恰是这些管理人才。

现在大家常常提起我国东南沿海省份面临的民工荒，其实这并不是最可怕的，最可怕的是管理人才荒，

专业管理人才和职业经理人队伍的缺乏已经严重影响了国内企业的发展和竞争力的进一步提高。

因此对大多数的中国企业来讲，能否建立一支高效的职业经理人队伍是决定企业未来发展的根本性要素。

从表面来看，人才引进是提高管理者整体素质水平的最便捷路径。 然而，由于国内整体职业经理人队伍的不成熟，从市场上直接获取大

量高素质的职业经理人是不现实的，

这就决定了企业管理队伍的建设需要通过内部培养来完成。

这一工作单靠企业内的实践或简单的培训都是无法实现的，因为职业经理人的培养是需要通过系统地训练才能完成的。

这一方面要对管理人员进行思维方式的转变，另一方面要对其能力素质进行有计划有步骤的综合提升。

从笔者的经验来看，这一工作只有在专业咨询公司协助下才能很好的完成。

因此企业对管理咨询的需求也要从对管理方案的解决，转移到对人的问题解决上。

需要咨询公司在为企业服务的过程中，通过教练式的服务，对企业内部管理人员进行指导和训练。不只是实现管理方案的传递，更重要的是实现思维方式、管理能力、实践能力等方面的提升。

四、管理咨询“2.0”时代的来临

伴随着改革开放后中国经济取得的巨大成功，中国民营企业也获得了快速的发展，很多企业经过多年的发展和积累已经初具规模。

从企业发展的生命周期理论来看，这些企业已经处于从快速成长期向成熟期过渡的阶段。

在这个阶段的企业，由于规模急剧扩张和人员数量的增加加大了内部管理的难度，

同时企业家视野、各级管理人员能力和企业发展速度的不匹配也成为企业发展的瓶颈和制约。

因此，对于企业的高层管理者来讲，如何使企业通过内部管理的提升练好内功，使企业在原有基础上再上一个台阶，以实现企业持续稳定发展就成为了当前最重要的任务。然而，由于专业知识及能力方面的限制，单纯依靠企业自身的力量实现内部管理的提升是十分困难的。 借助外部咨询机构力量提升企业管理水平，实现企业持续发展就成为了企业在当前阶段的最佳选择。

从咨询公司的角度来看，也需要适应企业这种的需求，真正从企业实际需要出发开展双方的深度合作。帮助企业全面提升管理水平，实现与企业的共同发展。

五、“2.0”管理咨询的操作模式及特点

为了满足企业新的需求，必然要求中国的管理咨询机构调整原有的咨询模式，建立新的咨询理念与方法。

在这种形势下，“2.0”管理咨询也就应运而生了。

与传统的“1.0”管理咨询不同，“2.0”管理咨询的根本目的是帮助企业实现持续稳定发展，并最终实现企业的战略目标。

评价咨询工作是否成功的标准不再是项目方案能否完成，而是在咨询机构的帮助下企业有没有真正提升自身的管理水平和运营效率。 对一个企业来讲，由于管理水平和运营效率是很难在短期内进行评估的，它最终要通过一段较长时期内企业的一系列财务数据、发展指标等体现出来。

因此就这一目标的实现与否也就难以在短期项目内体现出来，

它从客观上要求咨询机构与企业开展长期合作，以使咨询方案得以有

效实施，并实现预期的效果。

在这种模式下，咨询顾问的关注点不再只是把眼光放在项目方案上， 而更多的是考虑项目的总体效果，要从客户整体和长期利益角度来思考问题、设计方案。

从另一方面来讲，决定一个企业能否实现持续稳定发展的因素是多方面的。

这就决定了在这种咨询模式下不能只是关注企业的单一管理问题或某一方面的项目内容，

而是要站在企业家的角度对企业的整体问题进行审视并提出解决方案。

因此在这种咨询模式下咨询机构与企业的合作应该是全方位的，以实现企业的战略目标为核心，

咨询内容包括企业的战略、组织、人力资源、市场营销、生产运营、企业文化等多个方面。

当然这些点也不可能同时进行改进，而是要根据企业的实际情况进行紧急重要性排序，

从一个点开始着手，然后分步骤地由点到面进行改进，最终实现企业管理的整体提升。

对于企业来讲，最为核心的资源莫过于人才。

比尔盖茨有一句经典的名言：“把微软前二十名的员工拿走，微软将变成一个一文不值的公司”，

这反映了人才对一个现代企业的重要性。

然而对于中国的企业来讲，现在最缺乏的就是能够支持企业长期发展的人才。

企业管理系统构建的再好，如果没有很好的执行人员也是白费力气。 在“1.0”咨询过程中，经常会出现由于企业人员能力所限而使咨询方案无法实施和落实的情况。

然而由于中国职业经理人队伍的不成熟，企业又难以从外部招聘到合适人才，因此通过企业内部培养就成了唯一的选择。

从人才的三个构成要素：思想意识、知识和技能来看，其中的知识可以通过培训学习等方式获取，相对来说比较容易提高。

但对于思想意识和技能来讲，需要专业的人士引导和训练才能快速提升，如果单靠企业的自身的力量是很难实现的。

这就要求新的咨询模式下咨询机构要把帮助客户培养人才，提升人员能力作为重点任务，这是能否实现咨询目标的重要条件。

由于项目目的和实现方式的不同，“2.0”管理咨询与“1.0”管理咨询的盈利模式也有根本的区别。

在“1.0”咨询模式下咨询费用是咨询机构的主要收入来源，而在“2.0”咨询模式下咨询机构要通过咨询的过程实现人力资本向资金资本的转移。

因此在这种模式下咨询费用只是作为收入的一部分，

除此之外咨询机构还可通过以咨询服务换取企业股份等方式实现与企业的战略合作，使双方建立利益共同体。

这样可以使双方真正利益共享、风险共担，也促使咨询机构全力推动

企业持续发展，通过产业资本增值实现所投入人力资本的不断增值。 通过以上描述，我们可以总结“2.0”管理咨询具有以下几项显著的特点：

（一）双向互动

在这种咨询模式下咨询顾问需要与企业之间建立畅通的沟通渠道，以便双方在合作期间实现充分的沟通和交流。从企业角度来讲要积极参与到咨询方案的形成过程中，并对顾问提出的建议及时进行反馈。 而从咨询顾问方面来看则要随时掌握和了解客户的情况，根据客户的反馈和实际情况调整咨询方案。在这一过程中咨询顾问起到的是教练作用，通过对企业方参与项目人员的不断培训和训练使其熟悉管理提升的过程，并系统掌握管理提升的方法。

同时也可实现管理理念、工具和方法向客户方的转移，使其提高自身管理能力和水平。

（二）以点带面

咨询机构与企业合作初期由于双方了解程度不深，双方的合作可能是以某一管理问题切入进行合作的。

但在2.0模式下，不能局限于这一点的合作，随着对企业了了解程度的加深，

咨询机构应该对企业的整体管理提升提出解决思路和方案，并帮助企业推进实施，从而实现企业的长期发展目标。

（三）关注执行

对于企业来讲，不能执行的方案就是费纸一张。

不管是由于方案自身的原因，还是企业内部人员能力的问题，只要方案不能有效执行就没有达到咨询的目的。

因此在这种模式下所有的咨询方案都应当是可执行的，并且要由咨询机构推动执行。

方案在制定之初就要充分考虑企业的实际情况，根据其执行能力制定适合的方案。

同时咨询顾问在方案实施初期也要起到推动作用，并根据实施的结果对方案进行调整和优化。

（四）效果导向

由于企业的关注点已经发生改变，

因此编制精美的咨询方案已经不能成为咨询项目结案的标志，取而代之是对项目咨询效果的评估。

对于咨询顾问来讲，完成方案只是完成了工作的一部分内容， 更重要的如何使这些方案在企业内得以运行实施并真正发挥作用。

六、“2.0”时代咨询机构承担的历史使命及实现方法

中国本土咨询机构发展十年来，从蹒跚学步到现在已经初具规模，并且日益成为中国经济发展中不可或缺的力量。

由于中国企业具有发展时间短、管理基础弱的特点，在国际竞争中处于相对劣势。

中国未来的经济发展如果要在国际竞争中处于优势地位，就要培养出一批管理水平高、竞争能力强的国际性大企业。

在这一过程中，中国本土咨询机构将不可推卸的承担起推动中国企业

成长的责任。

尤其是在当前中国企业整体管理水平低、管理人员能力弱、缺乏原创性管理理论的形势下，

咨询机构更要适应企业和社会的需要，真正承担起时代所赋予的历史任务。

具体来讲，咨询机构应实现以下几项使命：

（一）帮助中国企业持续成长和发展

虽然改革开放以来中国的民营企业获得了快速的发展，然而当我们回顾这一历程，

会发现在多年前人们耳熟能详的很多企业如秦池、三株等都已如过眼云烟，消失在了公众的视线之中。

根据有关统计数据显示，中国民营企业的平均寿命只有短短的3.5年，而西方发达国家企业的平均寿命一般在三十年左右。

虽然有些企业发展至今也有十几年的历史，但也面临着下一步发展和成长的问题。

为什么我们的民营企业寿命如此之短？如何才能实现企业的持续成长？

很多企业要做百年老店的梦想如何才能实现？这些都是困扰着中国企业家们的问题。

要解决这些问题，必须从阻碍中国企业发展的问题谈起，通过对这些问题的解决来实现企业发展和成长的目标。

根据笔者多年的咨询经验来看，阻碍中国企业发展的原因有以下四个

方面：

第一、 企业缺乏明确的发展目标和规划

企业在发展初期时，企业的目标非常简单，就是能够获得必要的利润，使维持企业的生存。

然而当企业逐渐壮大时，利润不再是企业的唯一目标，除了获取企业利润外还应明确企业的发展目标，以统一企业的思想和认识。

但在实际工作我们发现很多企业老板缺乏目标，企业的经营管理没有明确的方向，

不能根据未来的发展目标制定相应的计划，以及对环境变化的应对策略。

像这样的企业，永远是摸着石头过河，在外部市场环境好的时候还能跟着发展，

一旦企业外部环境发生变化时抵抗风险的能力非常差，企业会出现经营困难甚至破产倒闭。

第二、 企业缺乏系统的经营管理体系

从企业的不同发展阶段来看，各个阶段所要关注的重点是不同的。 对于创建初期的企业来讲，为了解决生存问题，要把重点放在企业的经营方面。

但当企业初具规模时，管理就成了企业能否发展的决定性因素。对于中国大多数企业来讲，

其管理系统大多数是在企业发展过程中根据企业管理者的个人经验建立起来的，

其水平由于管理者的能力大小而千差万别，但总体来讲缺乏对经营管理体系的系统规划和建设。

即使通过引进外部资源或力量对企业管理的某一方面诸如人力资源管理、财务管理等进行改进，但大多还是头痛医头、脚痛医脚， 不能从整体角度考虑建立企业的管理体系，以实现改善或提升企业管理水平的目的。

第三、 企业缺乏推动管理提升的推动力

对于企业的管理提升工作来讲，管理体系构建的再好，如果不能有效的落实和执行也是白费力气。

但从企业内部来看，缺乏使管理提升工作实施的推动力。

因为企业管理的调整涉及到企业内部利益，这其中包括内部权利和责任的重新分配及划分，

如果由企业内部人员来推动这项工作，由于身处其中，难以使其他人员信服。

另外管理提升工作涉及到企业经营管理的各个方面，需要对各方面因素进行综合考虑，并根据实际情况随时进行调整和改进，

企业内部人员往往缺乏从整体角度进行思考和判断的能力，无法协调各方面因素推动管理提升工作落实实施。

第四、 人员理念和能力制约企业发展

由于民营企业的快速发展，企业领导人和管理人员的思想理念和能力已经难以与企业发展相匹配。

一方面从企业家的角度来看，我国目前比较成功的民营企业家大多数

是上个世纪末伴随着经济快速成长发展起来的。

他们的共同特点是对市场感觉敏锐、善于捕捉和抓住机遇，

同时又具有坚韧顽强、持之一恒的创业精神，因此才能带领企业不断应对外界挑战，从众多的企业中脱颖而出。

但是由于环境和发展背景的因素，这些企业家也有其不足之处， 主要表现在缺乏战略视野和思维，不能从长远角度来看待企业发展问题，这是造成企业缺乏方向和目标的重要原因。

另外这些企业家普遍缺乏对现代企业的管理理念以及对企业的领导力，这也限制了企业整体管理水平的提升。

而从企业一般管理人员的角度来看，由于我国缺乏职业经理人队伍， 目前在企业中工作的管理人员大多数是企业内部提拔和培养的，其来源往往是营销、技术、生产等企业的关键部门。

受专业水平限制，企业内部的管理人员们在看待企业管理问题时具有一定的局限性，

容易从本部门或系统看问题而不能从公司整体角度看待问题。

另外虽然这些管理人员通常是业务方面的骨干，但在管理方面并不是行家里手，缺乏系统的管理训练和培训。

这造成很多管理人员的思路无法与企业高层领导保持一致，无法很好地贯彻上级管理意图，

同时也由于管理能力的缺乏，无法高效地率领团队开展工作。 以上四个方面的问题是制约企业发展的重要因素，

但由于其产生于企业管理能力和水平的不足，因此单靠企业自身是难

以将这些问题解决的。

这就需要借助外部力量，通过管理咨询机构实现这四个方面问题的解决，具体来讲可以通过以下方式来实现：

首先帮助企业明确发展目标，通过对企业外部环境、行业和竞争对手的分析，

帮助企业统一对外部环境和行业发展认识，并在此基础上结合自身资源和能力确定企业发展目标及竞争策略，

以使企业内部各项工作围绕统一目标有序进行。

其次要帮助企业根据发展阶段和实际情况分阶段、分步骤、有重点的构建现代企业管理体系，并逐步在企业内推动实施。

根据企业的总体发展目标及管理现状，确定其管理提升的近远期重点工作。

从近期重点出发逐步建立和完善其管理体系，并帮助企业推动实施，使企业管理逐步提升并最终达到整体提升的效果。

最后帮助企业进行人员思想和能力的改造，一方面通过对企业家战略思维的引导，扩大企业家战略思维和视野，

使其能够站在企业长远发展角度思考问题。同时通过对企业家领导力的培养和提升，

使其有效实现内部管理和控制，从而脱离日常事务工作束缚，从而可以拿出更多的时间思考公司战略问题。

另一方面通过对企业内部管理人员培养和训练，

使其转变管理理念，提高管理能力，以有效推动各项工作在公司的落

实和执行。

（二）为中国企业培养和输出优秀管理人才

管理是科学与艺术的结合，这就决定了企业管理者既要具备科学的管理理论知识，又要有丰富的企业管理实践经验。

从我国的现实情况来看，目前还没有形成成熟的职业经理人队伍，这是与管理者培养的环境分不开的。

我国目前企业的管理者主要来源于两个方面，

一是商学院毕业的管理学或工商管理等专业的学生，

这部分人在学校里系统学习了现代管理理论知识，走上就业岗位大都从事管理相关的工作。

二是企业内部自身培养的管理人员，这些人原来大都是企业的专业技术干部，

由于企业发展的需要逐步被提拔到管理岗位。

然而这两个培养企业管理人才的重要通道由于其自身的限制， 都不能起到有效培养企业管理人才的作用。

具体来讲，由上两种培养人才的渠道分别具有以下问题：

从商学院毕业的学生来看，由于我国商学院教育与企业实践结合的紧密程度不够，

虽然引进了部分案例教学方式，但起到的效果并不明显。

商学院学生在学校虽然学习到了管理理论知识，但理论知识与实践还是有很大的差距，

他们在进入企业后又缺乏系统地引导和训练，只能依靠自己的摸索适

应企业管理。

因此对这些人来讲，其成长主要靠自己的适应能力和悟性，其发展具有很大的不确定性，

有的依靠自己的努力不断成为真正的管理人才，而有的则可能由于不适应环境而迷失方向。

从企业内部培养的管理人员来看，由于他们大多数是从专业技术岗位培养起来，

虽然对于本专业来讲是行家里手，但在管理方面就是门外汉了。 虽然现在各种培训机构和商学院以这些人为目标，为他们提供了学习管理知识的机会，

但这种学习方式只能弥补一部分知识上的不足，不能起到管理技能提升的作用。

另外即使他们学习到了先进的管理知识，

由于企业环境的限制也难以在企业内实施和推广，缺乏实践的机会。 从以上的分析可以看出，缺乏系统的指导和训练以及大量的企业实践机会是造成我国管理人才缺乏、没有成熟职业经理人队伍的重要原因。 而中国本土的咨询机构，尤其是以2.0咨询理念为指导的咨询公司恰恰提供了这种机会，

可以成为中国优秀管理人才培养的基地和摇篮。

2.0时代咨询管理机构在管理人才培养和输出方面具有以下突出的优势：

首先，咨询机构将国内外各种先进的管理理论运用到企业实践中，

通过咨询机构的培养可以在短时间内快速掌握各管理工具和方法； 其次，咨询机构提供了大量企业实践的机会，通过咨询机构的培养可以短时间内接触和了解不同企业的管理问题，从而提高企业实践的能力；

再次，咨询机构对于人员的综合能力要求较高，不仅要具有基础的管理知识，

还要具备综合协调能力、洞察能力、深入分析问题能力等，这些能力是成长为一名优秀管理的人员的必要条件；

最后，在2.0咨询理念下要求咨询人员能够与企业家对话并且站在企业整体高度看待问题，

这种机会对于大多数企业管理人员来说是可遇而不可求的，它是成为一个高级管理人才的必经之路。

由此可见，中国的本土咨询机构必然像美国的麦肯锡等咨询机构一样，成为优秀管理人才培养和输出的摇篮。

从实现方式上来看，可以通过以下几种途径实现：

第一，为企业定向培养管理人才。

通过对企业人才需求的了解，与企业共同招聘具有管理潜质的人员并放在相应的岗位上进行任职。

在任职初期咨询机构提供全方位的工作指导和训练，经过半年或更长时间的培养，使其能够胜任现有岗位，有效承担企业管理工作。 第二，有意识储备管理人才。

咨询机构可以通过与商学院的合作，从各商学院招聘有管理潜质的人

员至咨询机构作为管理储备人才，

通过咨询项目中的训练使其快速提高实践能力及综合管理能力，然后根据企业的需要和个人意愿输送至不同企业。

当然未来咨询机构和企业间的人才流动也必然是双向互动的，

一方面咨询机构的人员可以到企业中去担任中高层管理人员，加强个人的企业实践能力；

另一方面，企业的人员也可以到咨询机构中来，加强对不同企业管理问题的判断和解决能力。

从这一意义上来讲，咨询机构成为了企业管理人才的大后方，可以源源不断的为企业提供必要的弹药和粮草。

（三）创新和传播先进管理理论

近代管理科学理论发源于西方，从泰罗的科学管理理论到近代出现的权变管理理论，无一不是伴随西方资本主义经济发展而发展起来的。 中国改革开放后，随着从前苏联学习的计划经济模式的打破，

开始从西方吸引和学习现代管理理论，这一过程从二十世纪八十年代开始延续至今。

在这期间中国的管理学界一直处于跟进和学习的状态，而很少有管理理论创新。

我们随便走进一所高校的管理学院，会发现使用的大多数教材还是来自于西方的原版教材。

到书店中去看一下也是一样的情况，新的管理理论书籍几乎全是来自于西方的作者，

而我们本国出版的管理书籍大多数是拾人牙慧，在别人理论的基础上做一些本土化解析而已。

之所以出现这种情况，笔者认为主要源于两个方面的原因：

一是中国缺乏管理理论创新的环境和基础。中国的经济改革开放和企业发展毕竟只有短短的二三十年时间，

并且在这期间的大部分时间由于大的经济环境不确定性，大多数企业的发展还处于摸索状态。

中国民营企业真正蓬勃发展应该是在2000年后，稳定的经济环境才使中国企业有了一次飞跃发展机会。

从西方管理理论的发展历史来看，任何管理理论的创新都应该是来自于企业实践的，

只有通过在企业中不断实践和检验的管理思想才具有真正的生命力。 因此长久以来由于中国企业发展的不成熟，难以在企业中应用新的管理方法和理论，中国的管理理论创新也就丧失了生存的环境和土壤。 二是缺乏管理理念创新的主体。

在管理咨询出现以前从事中国人事管理工作的有两类人：一是大学的学者和教授，二是企业的管理者。

从中国的现实情况来看，这两类人都具有先天的局限性，缺乏进行管理创新的条件和能力。

首先来看大学的学者和教授，由于中国的教育体制还是以政府办学为主，高校缺乏与社会企业合作的动力和意愿。

因此高校的教学活动和研究也难以与企业实践相结合，大多数学者和

教授还是以吸收消化国外的管理理论为主。

即使有个别高校的老师近年来也进入企业进行一些社会实践活动，但参与深度和广度远远不够，难以通过这一过程形成新的管理思想和方法。

再看企业的管理者，虽然企业的管理者每天都面对企业的各种管理问题，

但由于中国企业的职业经理人队伍的不成熟，企业管理者整体管理能力和素质不强，即使个人掌握了一些有效的管理方法，

但却无法将这些方法提炼升华到理论高度并推广到其它企业进行实践和检验。

综合以上分析来看，我国缺乏管理理论创新的环境和创新主体，产生目前缺乏原创性管理理论的情况也就在情理之中了。

然而随着中国经济和企业发展，西方管理理论在中国企业中水土不服的现象越来越突出，

这里面有深层次的原因，因为不管是从思维模式、文化理念上，还是从做人做事的方法上，东西方都存在着巨大的差异。

西方管理理论的产生源自于其固有的文化理念与行为方式，虽然其中有相当大的一部分具有普遍适用的价值，

可以为中国的企业所用，但从细节上来看，还是有很多理念是不能照搬到中国企业的。

因此，不论是对于中国的管理学界来讲，还是对于企业的管理者来讲，根据中国企业的实际情况进行管理理论创新，

创造一些适用于中国企业的管理工具和方法，就成了当务之急的事情。 前面分析过以上两类人员在目前都无法承担这个责任，这个艰巨的任务就责无旁贷的落在了中国本土的管理咨询机构身上。

这是因为经过多年的发展，在中国的管理咨询界已经聚集了一批优秀的管理咨询人员。

一方面这些管理咨询人员受过系统的西方管理理念教育，

并且对管理科学的发展和动态具有极强的敏感性，能够及时了解把握西方最新的管理理念和潮流。

另一方面，管理咨询人员是管理工具的第一实践者，

可以不断地在企业中推广和应用新的管理工具和方法，并可以对其进行分析改进上升到理论高度。

第三管理咨询人员具有很强的宣导和培训能力，可以将新的理论进行推广和应用。

具体来讲，咨询机构可以通过不同层次的咨询人员的合作来实现管理理论的创新和传播：

未来咨询人员分成两个大的层次，

一是高层的咨询专家，负责对各个项目组中的管理工具和方法应用情况进行提炼升华，并最终上升到理论高度。

使其成为标准化的操作方法和工具，以具有普遍的推广的价值。 二是基础的顾问和项目经理，负责帮助企业建立并实施具体的咨询方案，应用管理工具和方法。

同时在应用的过程中根据企业实际对这些工具和方法进行改进和调

整，并及时向咨询专家汇总反馈应用结果。

通过这两个团队的合作，可以使咨询机构不断在企业内实践和检验新的管理工具和方法，并最终形成适用于中国企业的管理理论体系。 最终，通过出版书籍、培训、高校授课等方式传播这些理论，以为更多企业的管理提供有益帮助。